“博大精深 同心致遠”的西門子公司

西門子公司是德國最大的、跨國和跨行業的綜合性企業集團之一，在200個國家和地區設立了分支機構。2015年，共雇傭34.8萬員工，創造了73.8億歐元的收入，其業務涉及能源、電氣化和自動化設備的制造、交通運輸和醫療保健等高科技領域，是以歐洲為基礎的特大型電氣化、電子化和數字化產品、服務和系統解決方案的供應商。西門子公司的宣傳口號為“Ingenuity for life”，即“博大精深，同心致遠”。

2013年，在西門子公司、德國工程院和弗勞恩霍夫協會的建議和推動下，提出了德國的“工業4.0”發展戰略。該計劃得到德國政府的支持，并將此上升為國家級發展戰略，德國聯邦政府為其投入達2億歐元，西門子公司也開始將這一概念引入其工業軟件開發和生產控制系統?！肮I4.0”是目前熱炒的有關工業革命發展和轉型的概念，而西門子公司也因此頻頻曝光于新聞媒體。

西門子公司不僅是被企業界、科技界、學術界以及政府部門等關注的一家企業組織，而且它的許多技術設備、產品和服務已經滲透到全球社會的各個角落。

這到底是一家什么樣的企業呢？

公司的初創與發展

西門子公司最初是由維爾納·馮·西門子于1816年創建的，當時西門子從銅線中發現了制造絕緣材料的物質，加上他之前發明的指針式發報機技術，為公司的發展奠定了基礎。1847年，與約翰·哈爾斯克合作，于柏林組建了西門子——哈爾斯克公司，此時剛剛發明不久的電報技術為西門子公司成為全球化企業奠定了重要基礎。

在1847年至1897年的50年間，西門子公司主要向四個方面發展。

一是強化家族意識，建立家族式企業王國。公司創始人西門子認為，建立公司的目的不僅僅是賺錢，更為重要的是為自己和家族爭得權力和名望。因此他把公司當作王國一樣對待，利益要讓家族成員分享，權力和事業也只能讓家族成員繼承。19世紀60年代，另一個創始人哈爾斯克因與西門子家族成員在業務經營上有矛盾，最后離開了公司。之后，西門子公司的部分股份就掌握在西門子兄弟手中，維爾納·馮·西門子作為大老板和家族首腦對公司進行領導，其管理原則是忠誠和鮮明的家族意識，只能讓自己的兄弟協助自己共同管理公司，不能容忍“異姓人”進入到公司領導層。

二是與政府和壟斷行業建立了密切的共生關系。西門子公司的主要技術是發報技術和電報網絡，其客戶群體是相對狹窄的。需求對象主要是軍事利益主宰者，將電報機作為經營用的私人運營公司以及鐵路管理部門，只有他們才能購置得起這種超越時空距離的新型通訊工具。西門子和哈爾斯克，以及西門子的弟弟們利用壟斷權和私人關系，在德國、英國和歐洲其他國家廣泛建立了業務網絡。1848年，西門子公司接受了普魯士王國政府從柏林到法蘭克福電報線路的建設任務。1853年為俄國政府架設了長約達10000公里的電報線，并負責線路的維護任務。1909年，在慕尼黑建成了第一個擁有2500條線路單元的城市電話交換系統。

三是向國外擴張，試圖建立一個國際性公司。1855-1858年，西門子分別在圣彼得堡和倫敦設立了分公司，主要生產和架設海底電纜。1879年在維也納設了分支機構。雖然在美國開辦的分公司不是很成功，但西門子公司還是在其主要的海外市場都設立了分支機構。到1914年，西門子公司遍布全球各地的員工人數達到8.2萬人，其中有1/4是在德國以外地區工作的，西門子公司成為電氣和通訊工程領域的國際大玩家。

四是確立了多樣化的發展戰略。1847年至1865年期間，公司只生產電報機和經營電報網絡業務。但從1865開始，西門子公司開始在重型電力工程機械制造方面取得巨大的成功，在軍事、電車和電氣發動機領域也有了廣泛的應用前景。1879年，在柏林貿易展覽會上展出了第一個電動軌道列車，并在柏林安裝了第一個電裝置的街燈。1880年，在德國曼海姆生產第一個電升降機，1881年，世界上第一個有軌電車在柏林和希特菲爾德之間運行使用。同時電話機加入了公司的產品系列，海底電纜建設也得到啟動。80年以后，西門子公司規模不斷擴大，繼續向多元化發展，業務擴展到電力火車和燈泡的生產。1905年，進入到汽車制造領域。西門子以其有生之年，為公司確立了“全方位的電氣技術”的發展戰略。

競爭與挑戰 毀滅與重生

從1897年至1946年，西門子公司進入了企業發展的第二個50年，與前一個50年相比有著非同尋常的發展歷程。

在此期間，西門子公司的壟斷競爭優勢受到了挑戰，遇到了一個強有力的競爭對手——德國通用電氣公司（AEG）。由于無線電技術大多要服務于軍隊，在政府和軍隊的壓力下，西門子公司和AEG公司，以及其他競爭者不得不在相近的技術領域進行合作。如1903年，西門子公司與舒克特公司合并，同時與AEG合作組建了德律風根公司。

除了與競爭對手的競爭和合作之外，從1914年之后，西門子公司就一直受到戰爭的直接和間接影響。在30和40年代，西門子公司為納粹政黨的崛起和德國秘密軍備提供資金。戰爭期間，西門子公司給希特勒政府以實質性的支持，為納粹發動戰爭出力，同時也分享了德國經濟納粹化的好處。

隨著第二次世界大戰的結束，西門子公司也幾乎走到山窮水盡的地步。其資產被盟軍瓜分和處置。公司建筑和生產設施全部被摧毀了，所有的物質資產、商標和專利都被沒收了，公司損失高達25.8億德國馬克，是其全部資產的4/5。

到1946年時，經營和發展了100年之后的西門子公司重新回到了原點。在第三個50年中，西門子公司再次譜寫了企業繼續發展的故事。

根據盟軍和德國政府要求，西門子公司從1946年進行重建和重組工作，由此開始了它劫后重生的命運。公司業務都轉向了有關公共服務和能源設施的工程建設上，如城市軌道網絡、郵電服務網絡和發電機設備。當時有員工約4萬人，在慕尼黑設立了公司的第二個總部。

在國內業務恢復的同時，西門子公司在海外的業務50年代中期后才得到重新拓展，到60年代中期，基本恢復了它在國際市場上的地位，獲得了鳳凰涅槃式的重生。

多元化的擴張與調整

獲得了重新發展的西門子公司，在20世紀50年代大力擴張，迅速地走上了多元化發展之路。

1953年，西門子公司有關研究人員開發了硅樹脂新材料，因而把公司的電氣和電子業務整合和聯系起來，1954年，進入到由美國公司主宰的數據處理領域。在戰后經濟繁榮時期，西門子公司很快就進行了當時流行家用電器的生產，如汽車、洗衣機、電冰箱、收音機和電視機。1965年，西門子公司是歐洲第一個批量生產集成電路的企業。1966年，之前的三家分公司合并組成西門子集團公司，完成了組織管理結構和產品結構的真正整合。

在70年代，為了更好地在國內與同行公司競爭，西門子與博世建立了合作關系，后來又與AEG再度合作。通過兼并和收購，在整個80年代吞并了1000多家不同的企業。在德國不斷開放的電信市場中，西門子公司占據了一定的位置，成為信息通訊產業最大的供貨商。

90年代后，西門子公司一方面捕獲到東部德國對通訊網絡、交通網絡和能源供應設施的急切需求，迅速擴大投資力度，搶占市場，另一方面將業務延伸到電子設備的開發和生產領域。

為更好地開展在華業務，1994年西門子公司在中國大陸設立了第一個控股公司，至今已有90多個分公司，60多個辦事處，雇傭4萬中國員工，是中國最大的外商投資企業之一。西門子公司參與了三峽水利工程、上海地鐵2號線以及磁懸浮列車等重大工程建設項目。

20世紀90年代以來，西門子公司的多元化戰略受到了多方面的挑戰，不得不在業務范圍、組織機構以及企業文化等方面進行重新規劃和調整。先后出售和剝離了娛樂電子業務、移動電話業務和半導體業務等，最終形成了工業生產、能源和醫療保健設備三大核心業務領域。2001年，在紐約證券交易所成功上市。

冷靜思考，沉著應對時代的新變化

21世紀以來，西門子公司在混沌的多元化發展之中有所醒悟和思考，越來越關注公司內在價值觀的探索。對于一家傳統的制造企業，歷經機械化、電氣化和電子化等不同的時代，還能存活下來成為全球范圍的領導型企業，已經是鳳毛麟角了。在數字化、城市化、全球化、人口變化和氣候變化等新的社會發展大趨勢下，該如何生存和發展呢？

經過近20多年的摸索和文化轉型后，西門子公司逐步走出了發展的迷霧，凝練了一個核心的公司概念——工業化中的“城市化”。城市化是工業化的必然發展趨勢，為了一個可持續發展的城市，需要考慮方方面面的問題。西門子公司認為，長期以來它所做的就是為了提高城市工業的生產力，能源利用的效率，提供人們能夠負擔得起的、個性化的健康醫療服務，為智能化的基礎設施建設提供一整套的解決方案。為達此目的，就要關注由創新驅動的市場增長，更為接近顧客。

因此，目前的西門子公司把電氣化、自動化和數字化確定為企業長期增長的三大領域，將其業務部門凝練為9個，包括電力和燃氣部門、風力發電和可再生能源部門、能源管理部門、建筑技術部門、人流和物流的運輸和移動部門、數字工廠部門、加工業和驅動部門及金融服務部門。另外把高科技的醫療和健康單獨列一個部門。所有這些部門都要圍繞人來做文章，因為未來的大部分人是居住在城市的，這就要解決好人與環境的關系，在城市化的過程中，如何提供環境友好型和資源節約型的能源和住房，提供便捷的、經濟型的人流與物流的移動和運輸設施，為人類提供的制造品也應該是通過柔性生產方式制造出來的，要關注人類的健康和生活。

西門子公司認為，它應該成為電力能源生產和輸送系統的領導型供應商。在基礎設施和工業解決方案方面，西門子公司也要發揮先驅者的作用。在整個電氣化的價值鏈中，西門子公司已經知道該如何從發電到電力傳輸，從電力傳輸和智能電網到電力能源的有效使用，在其杰出的自動化體系中，西門子公司已經為未來的發展和數字化時代做好了充分的準備。

2003年，西門子公司研發出醫療用的計算機斷層攝影操作系統，同時把發展環保技術作為企業長遠發展的內在要求。目前，西門子公司是世界上最大的環保技術供應商，其綠色產品和解決方案創造了大約230億歐元的營收，約占西門子公司總營收的1/3。

200年來，西門子公司經歷了不同的歷史時代，有過大起大落的曲折發展歷程，進入到不同的產業領域，它之所以能夠從一個傳統的單一產品制造企業，發展成為綜合電氣制造康采恩，并在能源、電子、信息、醫療、數字化生產等方面領先的企業，以下幾方面因素功不可沒。

第一是建立了規范的組織和管理結構。西門子公司雖然是一家家族企業，但早在1902年就建立了中央辦公室，開始運用職能管理。在20年代以后，采用了流水線、標準化生產和管理模式。1969年采用了分權式的事業部制組織和管理結構，以適應客戶和市場的靈活性要求。并把一些特殊業務單元逐步分離出來，形成獨立的法人機構。

目前，西門子公司設有16個事業部。各部與西門子集團的關系除了上下級關系外，主要是經濟關系。事業部按照規劃或年度計劃上繳公司利潤，而經營與管理都由事業部自身決定，調動了基層部門的積極性。

第二是形成獨特的人力資源管理模式。為了把合格和有經驗的員工與公司發展結合起來，并保證一個基礎員工隊伍，西門子公司在早期就創設了一系列的福利措施。1872年設立了養老基金，1893年發展工人在崗培訓計劃，在20世紀50年代開始建立學徒車間和職業培訓學校， 2011年西門子公司為員工培訓和繼續教育投資了約2.21億歐元，平均每人約合608歐元。另外還有所謂的“股票持有紅利制度”，讓有能力的員工分享到公司的利潤。

第三是經過了多次改革和艱難轉型。20世紀90年代初期，西門子公司步入了一段低谷發展時期。當時公司的主要客戶是國家機構或是在很大程度上受國家控制的機構，但在自由化浪潮下，這些機構與西門子公司的共生關系不復存在，企業必須在市場上尋找客戶和合作伙伴。而西門子公司本身保守的文化傳統使其難以適應當時的發展環境。為此，西門子公司進行了多項改革，如1993年及1997年的TOP計劃及TOP+計劃，將業績貢獻作為一條重要標準引入評定體系之中。1998年后又在股權結構、股票價值、公司治理結構等方面進行了深入的改革，使西門子公司采用了國際化的會計準則和監管制度，更符合投資人的判斷標準。然后，通過大量的廣告宣傳和推銷，提升了公司的品牌效應，使這顆“灰色的星球大放異彩”。經過一系列的改革和轉型，人們印象中的發電廠運營商和火車機車制造商才能與消費電子生產商，以及時尚的電子商務、信息和通訊產業聯系起來，使人一看到西門子的名字就會聯想到創新、技術領先、人性化、不呆板、進取等積極的特性。

第四是凝練了公司的價值文化，把“為可持續發展的城市而創造”作為企業的文化價值觀。西門子公司的業務非常廣泛，涉及到多個不同的生產領域，如何把這些互不關聯的生產活動整合到一起，確實需要智慧和高瞻遠矚。

第五是把技術創新作為企業發展的命根子。光是2015年，西門子公司的R&D開支是45億歐元，從事R&D的員工32100人，軟件工程師有17500人，發明專利7650件，可互換知識的高校9所，合作伙伴的大學16所。簡單地說，西門子公司是技術的先驅者，為可持續發展的城市而創造的。

西門子公司成立200年來，已經成為跨越多行業的康采恩集團。它以其卓越的技術成就、不懈的創新追求、出眾的品質、令人信賴的可靠性和廣泛的國際性在業界獨樹一幟。希望“博大精深，同心致遠”的西門子公司走得更好更遠，為未來智能制造業的發展，及其對一國經濟發展的重要性提供更富有說服力的企業案例經驗。

巫云仙：中國政法大學商學院教授