首旅重組喜憂參半

李明思

在中國港中旅集團與中國國旅集團重組更名為中國旅游集團的新聞不斷發酵的當下，首旅這家隸屬于北京市國資委的地方國有企業其實早已悄悄完成布局。

18年前，1998年，為推進北京旅游業體制改革，成立了國有獨資的首旅集團，一家以投資旅游服務業及相關產業為核心的戰略性產業投資公司。2014年8月，北京市國資委將首旅集團列為深化董事會建設完善現代企業制度改革試點和國有產權流轉改革試點單位，也是北京市市屬競爭類國企中唯一一家試點企業。從此，首旅一發不可收拾，并購如家，進入“互聯網+”打造首汽約車平臺……首旅已經實現了從地方國企向全國性綜合商貿旅游企業的轉變。但是，這種轉變卻并非一帆風順，從當前日漸累加的負債率上也可見一斑。所以說，與被一片叫好聲淹沒的國企重組相比，首旅的喜憂參半或許更有代表性。

納入首批國有產權流轉改革和董事會改革試點

兩年前的8月份，北京市國資委給首旅掛了兩塊改革試點的牌子，一塊是大家熟悉的深化董事會建設完善現代企業制度改革試點單位，另一塊則是大家不那么熟悉的國有產權流轉試點單位。

據了解，近年來，首旅積極落實這兩項試點改革，促進放管結合落地，切實提高企業運營效率。數據最能說明問題：自2015年7月至2016年7月，僅一年時間，在北京市國資委的授權范圍內，首旅經履行公司內部審核程序后，審核通過產權流轉事項就共計82個。其中，向北京市國資委上報申請核準項目7個，自行批準評估備案項目9個；批準協議轉讓項目3個，批準無償劃轉項目4個；審核通過產權登記項目共計59個。涉及產權總金額150億元。由此可見，速度如此之快，說明試點確實節約了時間成本，增強了產權流轉時效性，促進了企業整合，優化了國有資產結構；并且，此試點也加快了其退出低效資產，提高了國有資產活力，提高了資本配置效率，提升了國有資本市場價值，無疑對首旅的深化改革提供了很多便利條件，效果顯而易見。

同時，首旅也從集團公司層面進行管控模式和所有制的改革，僅內部就完成了“四大改革”：一是著力深化了集團公司（總部）管理體制改革調整，明確了三級管控架構以及各自的功能定位，更加突出總部的“價值創造”和“風險管控”職能；二是深入推進了酒店業管理體制改革，加快了酒店板塊重組的市場化進程；三是不斷推進了集團內部企業重組和資源整合，使集團管控更加集約化、專業化和科學化。四是逐步實施了市場化、長短兼顧的用人機制改革。

公開資料顯示，通過深化董事會建設，首旅集團打造了由同級董事會與經理層對接、上一級經理層對接下一級董事會的新運營管控鏈條，使集團意志通過派出董事實現，將集團的管控模式由運營型調整為戰略型，逐步實現由管理向治理的轉變。在首旅看來，通過深化董事會建設，真正實現了國有企業管理去行政化，形成了以董事會為核心的法人治理模式，另外，深化董事會建設的核心任務就是落實董事會職權，并從權力的分配、運行、監督和制衡幾個方面開展工作。

對比公開數據可以發現，當前，首旅董事會擁有22項職權，在董事會的構成、經理層副職的聘任、考核和薪酬管理權等方面做了明確的調整和約定。董事會成員由9名擴展為11名，其中外部董事比重不斷加大，擴大到6名，并且在董事會下設有專業委員會，除提名委員會外，其他4個專委會的主任委員均由外部董事擔任。

由此可見，首旅此次改革一個最為突出的特點就是，當前的董事會外部董事多于內部董事，超過一半以上。另外，專業委員會未通過的事項，不能上交董事會審議，總經理辦公會通過的事項要經過專業委員會，如果專業委員會認為不妥，則必須要打回去重新來過。這在傳統的國有企業是很難做到如此層層審核的。

并購如家 布局酒店業

對于酒店業的布局，近兩年來一度成為首旅競爭的熱點，也是爭議之處。自2014年以來，首旅酒店先后并購了雅客怡家、南苑股份、如家等多個酒店業務，酒店規模迅速擴大。今年7月中國旅游飯店業協會發布的數據顯示，首旅酒店擁有飯店176家，酒店數千家，僅如家酒店就有3093家，遍布于300余個城市。

并購如家確實是一件大事，事情的背景需要再往前追溯一些。

2015年12月，首旅酒店發布公告稱，擬通過支付現金及發行股份等方式，直接及間接持有如家酒店集團100%股權，交易金額合計約110.5億元。同時，公司還將募集不超過38.74億元配套資金。交易完成后，首旅酒店將擁有如家旗下的如家、莫泰等五大品牌，客房數量也將躍升至35.2萬間，一舉成為國內第二大酒店集團，收購如家的好處一目了然。

公開資料顯示，在此之前，首旅還進行過兩次類似的大額收購。2014年3月，首旅第一次試水，其全資子公司北京欣燕都酒店連鎖有限公司（以下簡稱“欣燕都”）自籌資金2548萬元通過增資獲得石家莊雅客怡家快捷酒店管理有限公司（以下簡稱“雅客怡家”）65%股權，雅客怡家2013年營業收入為1023萬余元。雅客怡家是一家在河北省內發展直營、加盟連鎖業務的經濟型酒店管理公司，共擁有24家門店（其中直營店2家，加盟或受托管理店22家），客房數1700余間。從雅客怡家的布局情況看，屬于區域優勢的連鎖經濟型酒店，區域優勢的特征是很多酒店巨頭并購時所看重的，因此首旅酒店對雅客怡家的控股權收購，是為了布局京津冀地區，尤其是為經濟型酒店區域市場鋪路。

2014年12月份，首旅又以2.8億元的價格收購了南苑股份70%的股份，之后一年兩次增持，截至2015年12月，首旅持有南苑股份的比例高達92.697%。據悉，南苑股份在浙江擁有5家自有產權酒店，4家位于寧波，1家位于嘉興。

完成了對眾多酒店的并購后，整合就被首旅列為第一要務，必須讓并購的酒店業務成為一個系統的整體。但是對此，業界有很大的爭議，以專家、媒體為代表的一種觀點認為：酒店核心競爭力很大程度體現在客戶資源上，首旅酒店現在卻呈現各品牌檔次不一、細分客戶資源難以共享的局面，的確，首旅酒店板塊旗下擁有“建國”、“欣燕都”、“京倫”等系列品牌，以及如家旗下的如家、莫泰、和頤和如家精選多個品牌，分別涵蓋了高端、中端和經濟型市場，整合起來就會存在一些困難；另外，整合還要進行地區整合和品牌整合，避免同一地區同樣檔次、風格的酒店自相競爭，通常品牌的建設包括三個方面，品牌設計、品牌落實和品牌推廣，品牌設計指的是酒店品牌的因素設計以及升級延續設計，品牌落實負責把設計要素落實到旗艦店，同時反饋落實效果和改進意見，品牌推廣就是品牌的發展，負責簽約管理和特許經營。通常品牌發展不力的問題是國有企業的通病，企業做大后卻無法形成核心競爭力一直是最大的詬病，首旅也正在經歷這種瓶頸，但畢竟這只是并購后重組的第一步，首旅細細謀劃后會找到適合的路徑。

首汽約車踐行“互聯網+”

一方面布局酒店，另一方面對自己的傳統品牌也在積極拓新。首汽集團是首旅集團的下屬企業，首汽約車就是首旅集團對老國有企業市場化轉型的積極嘗試，也是其發揮國企傳統優勢和“互聯網+”新動能的有機結合。此次，首旅試圖在用人機制、商業模式、管理模式、風險管控和資本運營等方面實現完全市場化。

首旅集團十分重視“互聯網+”的推廣和應用。資料顯示，目前首旅集團的各個板塊業幾乎全部被“互聯網+”覆蓋。隨著消費者在出行上的需求日益多元化以及互聯網技術對傳統出租汽車行業所帶來的沖擊，2014年，首旅集團對旗下的交通汽車板塊——首汽集團做出戰略調整，加速發展汽車出行服務產業。于是，首汽集團開始研究出租車業態的調整轉型，依托60多年的服務積累，以移動出行產業為突破口，帶動傳統產業轉型升級。經過兩年多的時間，首汽大膽擯棄了舊有的經營方式，摸索出全新的發展路徑，確立了“實業+互聯網+資本”的發展模式，形成了全新的移動出行產業格局。

與傳統的出租車和當下比較流行的滴滴打車等軟件相比，首汽約車有新的經營模式，其車輛不是漫無目的地在大街上掃活，司機也不用交所謂的份子錢，首汽約車的司機是有底薪、有固定工作和休息時間、有提成、有福利，完全公司化管理，由之前的車輛承包人轉變成為了產業工人。在整個的運營、管理模式，乃至企業的體制機制上都有了新的變化，變分散為統一管理，更加規范和現代化，也更贏得了消費者的信任。

不僅僅是首汽約車踐行“互聯網+”，首旅酒店也進行了相應的嘗試和探索。2016年3月，首旅酒店宣布與阿里旅行、石基信息成立合資公司，建立以互聯網為核心的未來酒店品牌聯盟，提供品牌運營、技術支持、大數據聯動等整體服務，占股30%。此前，首旅在2015年創立了“首旅寒舍”，與去哪兒網共同開展電商業務，引入互聯網概念合作伙伴。“首旅電商”全力開展線上業務，開設天貓旗艦店、酒店系統維護、“首旅匯”會員業務、電視院線置換、官網預訂及營銷平臺的建立等業務，全方位、全覆蓋踐行“互聯網+”，試圖將老國企引入新軌道。

整合后的負債率問題待解決

接連重組后，問題開始凸顯，首當其沖的就是負債率問題。比如，對于并購項目最多的首旅酒店，數據顯示，其負債率從2014年一季報的37.33%持續攀升至2016年一季報的63.82%。其業績和凈利潤也在一度下滑，2016年一季報營收增幅2.75%，歸屬于上市公司股東的凈利潤同比下降 76.32%，2015年度營收13.33億元，同比減少52.24%，歸屬于上市公司股東的凈利潤1億元，同比下滑10.97%。7月30日首旅酒店發布半年報預告，預計2016年上半年度公司歸屬于上市公司股東的凈利潤和每股收益將同比下降60%至80%。按照2015年上年同期公司凈利潤為4191.26萬元推算，今年上半年首旅酒店凈利或不超過2000萬元。

公開資料顯示，2016年半年報是首旅酒店收購如家后的首次合并報表，雖然凈利潤和每股收益大幅下滑，但公告解釋業績下降在于出售股票收益減少、重大現金購買如家酒店集團涉及相關重組費用及匯兌損失等非經營因素影響。

此外，如家其2 0 1 1年至2013年的凈利潤分別是2.52億元、-0.27億元、1.96億元，盡管仍在盈利，但如家在入住率和RevPAR（每間可借出客房產生的平均實際營業收入）等重要指標上都出現了持續性的下滑。如家2014年酒店入住率為83.6%，同比減少2.5%；RevPAR為人民幣138元，較2013年減少2.8%。

可見，酒店業績和利潤下降的主要原因在于供大于求和成本上升的現狀。由于重組后擴張太迅速，加之我國酒店整體處于供大于求的不良狀態，尤其是在經濟型和高端連鎖酒店領域問題更加凸顯，在2006年至2010年間，中國僅星級酒店擴容年均12%，其中高端酒店年均增幅17%，經濟型酒店年均增幅49%；另一方面，人工成本和物業租賃成本與早期相比都上升300%。所以，就首旅而言，解決重組后的負債率居高不下問題顯得異常重要。

但是，從另一個角度來說，對國有企業而言60%的負債率也并非最高，動輒上百的負債率在國有企業中也是存在的，而首旅的高負債率也僅是這兩年重組導致，如果重組后進行內部優化和整合，負債率也會逐年下降的。首旅已經邁出了重組的第一步，雖然喜憂參半，相信首旅在下一步的繼續內部整合中會讓業界看到一個不一樣的首旅。