四川銷售：“混合”優勢激發市場空間

文/陳婭玲 薛亮

四川銷售：“混合”優勢激發市場空間

文/陳婭玲 薛亮

面對極為困難的經營形勢，在黨的十八大提出“積極發展混合所有制經濟”戰略以后，四川銷售堅持“有質量、有效益、可持續”發展思路，深入開展混合所有制發展的基本原則研究，轉變發展方式，整合內外部資源。通過新設公司、增資擴股、股權收購等方式，進一步加強與各種資本的股權合資合作，激活雙重優勢，以現有股權企業為平臺擴大規模，擴充零售網點，優化網絡結構、提高網點質量，推進主營業務不斷健康發展，實現企業控制投資成本、提升創效能力，穩固市場份額、降低經營風險的發展目標。

2015年，四川銷售零售市場占有率達到78%，與主要競爭對手相對市場占有率比上年提高2個百分點，新培育萬噸站15座，單站日銷量比上年增加0.2噸，雙低站比上年底減少88座，賬面減虧約2500萬元，成為銷售企業首個發放加油卡超過500萬張的企業。

四川銷售結合實際情況，持續對《股權企業中長期發展規劃》進行了修編，預計到“十三五”末，四川銷售股權企業將發展至54個，其中經營油氣業務股權企業達到44個，股權投資加油（氣）站項目達到429座，股權投資占到公司總投資的50%，預計股權企業年成品油銷量突破300萬噸，年利潤約3.3億元。

背 景

四川是西南地區人口、農業、經濟、科技和消費、旅游大省。自“十一五”開始，在國家西部大開發戰略的推動下，四川省委省政府圍繞國家“四川要加快發展”的戰略部署，提出以建設“西部經濟強省、文化強省”的發展目標，大力發展開放型經濟，四川成品油終端銷售行業也進入了開放式、高速發展階段。伴隨而來的是成品油終端零售網絡爭奪戰。中國石化、延長殼牌通過多種靈活方式迅速擴張經營規模。短短8年的時間，中國石化加油站座數由2006年的158座，發展至2014年底的449座，累計新增259座，年均新增36座；延長殼牌加油站座數由2006年的僅4座，發展至2014年底的157座，累計新增143座，年均新增18座。

而隨著市場競爭的變化，四川成品油零售網點爭奪日趨激烈，企業獲取網點付出的代價也越來越大。以案例主體中國石油四川銷售分公司（以下簡稱“四川銷售”）為例，“十一五”初期，四川銷售加油站建設項目平均單站工程建設成本約330萬元，到2014年平均單站工程建設成本已超過600萬元。競爭成本急劇上升。

“十二五”期間，我國進入經濟增速換檔期、經濟結構調整陣痛期和前期刺激政策消化期，成品油消費需求增速持續低迷，供求矛盾較為突出，產能過剩、供大于求的市場格局成為新常態。與此同時，資源供給主體多元化、批零價差擴大化、能源需求多樣化、網絡開發競爭白熱化，也成為一種新常態。尤其是2014年中國石化銷售業務重組，引入社會和民營資本實現混合所有制經營，這一改革舉措對成品油銷售行業改革發展之路帶來了重大而深遠的影響。

科學制定規則

根據中國石油天然氣集團公司和股份公司的戰略決策和要求，2013年，四川銷售圍繞公司“十二五”發展規劃及完成情況，結合公司股權投資工作實際情況，以科學發展為主題，以加快轉變發展方式、提升發展質量效益為主線，完成了《中國石油四川銷售分公司股權投資中長期發展規劃》修編工作。按照分年實施計劃，2013年-2017年，四川銷售規劃新增股權企業25個，已有及新增股權企業共新開發加油（氣）站295座，加油（氣）站座數突破350座，年銷售總量約172萬噸，年創利潤約3.8億元。

為進一步規范混合所有制項目的開發，嚴控法律及經營管理風險，四川銷售圍繞混合所有制項目的開發及經營管理全過程，對合作對象、經營范圍、持股比例、油品供應、商標使用、經營管理等合資合作關鍵要點的基本原則，進行了深入的研究，總結、摸索出來了一套有利于降本增效、有利于風險防控、有利于經營發展、有利于規范管理的混合所有制成品油（氣）項目開發及經營管理基本原則。

一、對象選擇的優勢互補原則

合作對象的選擇，要能填補四川銷售在政策支持、土地取得、氣源保障以及新型能源等方面的短板，優先選擇具有政府油氣業務發展政策支持、具有穩定的油氣消費市場、具有土地及氣資源優勢、具有LNG等油氣技術優勢的單位及個人作為合作對象，實現強強聯合、優勢互補。

二、經營范圍的競合協同原則

為了增強合資公司競爭力，實現“1+1＞2”的合作目的，合資公司經營范圍可在國家及集團公司政策允許范圍內，以成品油銷售為主營業務，多樣化拓展非油及新型能源業務。同時，為了避免合資公司在區域市場對四川銷售主營業務形成較大的競爭關系，原則上不允許合資公司從事成品油批發業務。

三、持股比例的話語權原則

原則上堅決執行股份公司對合資公司控股的要求。同時，基于《公司法》關于股東會會議重大事項決議，必須經代表三分之二以上表決權的股東通過的有關規定，為保障中國石油在合資公司重大事項和經營管理等方面的決策參與權和重要影響力，更好地維護中國石油利益，四川銷售堅持中國石油在合資公司中的持股比例不應低于35%。

四、供油價格的規模掛鉤原則

合資公司成品油原則上應全部由四川銷售負責供應，供油價格在不違背集團公司相關規定的前提下，與合資公司經營規模掛鉤，在經公司價格委員會同意，并報經上級公司批準后，給予適當優惠。

五、中油商標的授權有償原則

合資公司需使用中國石油商標的，在根據《中國石油天然氣集團公司商標管理暫行規定》取得授權后，在授權范圍能使用；原則上合資公司應有償使用中國石油商標，使用費用由中國石油天然氣集團公司或委托方收取，具體費用額度事宜可另行約定。

六、經營管理的實際控制原則

為更好地發揮四川銷售在油氣業務經營、管理上的優勢，確保合資公司油氣業務規范、正常運行，主營業務由中國石油負責管理，加油站規范管理、安全環保管理、財務管理、業績考核等均參照中國石油模式開展；人事任用方面，堅持高管人員各自推薦、相互監督，一般員工考核上崗的原則。

多種合作模式

好的理論既源于實踐，又能指導實踐。面對當前零售網絡開發工作面臨的困境，四川銷售在混合所有制項目開發基本原則研究的理論指導下，認清形勢、深入摸底，把牢底線、科學談判，抓住破綻、策略攻艱，通過混合所有制開發模式，實現了甩掉經營包袱、降低開發成本、遏制競爭對手擴張的戰略目標。

一、“聯姻”資源優勢國有企業，突破高速項目困境

近年來，為保住市場份額，四川銷售在高速公路項目上采取了“以高投入換取高份額”的發展戰略，換來了70%以上的高速公路市場份，但也使得四川銷售高速項目陷入了“只賺吆喝不賺錢”的困境。

面對白熱化的高速公路項目競爭局面和沉重的成本壓力，四川銷售自2009年來一直在高速公路網絡開發模式上尋求新突破。比如，在與四川交投集團反復協商過程中，四川銷售抓住對方急于擴大產值的絕好契機，提出了互惠互利的合資合作模式：一是延長經營期限。將原來平均不到10年的剩余租期，延長至與高速公路經營期一致。二是降低租金。噸油租金由原來的近300元降至105元。三是減少建設投入。加油站由合資公司投入建設，未建服務區全部退回原公司建設與管理，四川銷售不再投入。四是合理成本穩定獲取未來網點。四川交投集團未來新增高速公路網點，以不低于70%的比例擇優納入合資公司。五是降低經營期間費用。四川銷售不再負擔除加油站外的服務區綜合運維管理及費用。六是贏得穩定機構客戶。四川交投集團自用及建設成品油需求全部由四川銷售供應。

通過多輪艱苦談判和協商，四川銷售成功與四川交投集團組建的合資公司，將過去的租賃關系變為合作關系。新合作模式與原租賃模式相比，不但大幅減少建設投入、降低租金及經營期間費用，延長了經營期限，還使四川銷售實現了以合理成本持續穩定獲得新增高速公路加油站市場份額的目的。與原租賃模式相比，四川銷售與四川交投集團合作后，累計可多獲利8.86億元（不含未來新增網點）。

2014年至2032年交投項目預計收益對比表

二、“搶婚”網點優勢地方企業，奪回潛力市場份額

巴中是四川東北部重要的交界市場，自2002年以來，中國石化通過收購、租賃等措施搶占巴中成品油市場，從無到有，快速發展至15座加油站，年銷量近6萬噸，市場份額達到20%，嚴重威脅到四川銷售巴中地區市場份額。2003年，四川銷售在與巴中運輸集團商談加油站收購之際，因談判中的分歧，被中國石化趁虛而入，租賃取得巴中運輸集團的5座城區加油站，并在日后成為與四川銷售抗衡的主力站點。

隨著近年來四川高速公路網的逐步完善，巴中逐步成為四川西部綜合交通樞紐的重要節點城市，面對巴中成品油市場新一輪發展帶來的巨大競爭壓力，四川銷售清醒認識到，零售網點對區域市場份額保衛戰的重要意義。通過多年的密切關注，2013年在中國石化租賃期將至之際，四川銷售第一時間得知因巴中運輸集團提出增加租金和要求中國石化投入改造資金的要求，中國石化尚未與之正式簽訂續租協議。四川銷售通過縝密謀劃，抓住機遇、主動出擊，緊緊抓住中國石化在巴中無油庫、資源難保障的短板，利用年底柴油緊缺時期，政府要求四川銷售維穩、保供的契機，促使巴中運輸集團與四川銷售達成了合資合作協議，以2894萬元取得中國石化即將到期的5座在營加油站及1座在建客運中心油氣站49%股權，成功實現占領市場的逆襲。通過與巴中運輸集團的合資合作，不僅使得四川銷售獲得在營城區加油站5座，在建加油加氣站1座，新增年銷售能力3萬余噸，更是取得了巴中城區市場的控制力。

三、“通婚”政策優勢民營企業，降低優質項目成本

成都作為我國西部重要的經濟中心，其成品油市場的戰略意義不言而喻。按照成都市發展規劃，物流集中區北移，將把成都市主城區北部的新都區和青白江區，打造成中國西部最大的公路物流中心（成都北部物流中心），其核心項目—成都傳化物流基地，更是成為成品油銷售企業網絡布點的首選區域。但因該區域土地的開發、經營權，均掌握在通過招商引資方式引入的企業手中，四川銷售難以憑一己之優勢取得項目。

為完善基地的功能配套，滿足基地內運輸車輛的用油需求，所有傳化物流基地開發、建設、經營權的傳化物流公司，與當地政府控股公司成立了合資公司，并在政府的政策支持下，擬在具有靜態停車5000輛、日流動車輛8000輛以上能力的基地停車場出入口處，建設傳化物流基地加油站。

合作前后中國石化與中國石油巴中地區市場份額對比

四川銷售2009年與2014年股權企業及加油站發展規模對比

面對如此優質的網點，四川銷售抓住該合資公司由于無穩定的油品資源保障、欠缺成品油經營管理經驗，加油站項目推進緩慢的機遇，充分利用四川成品油市場主渠道供應商優勢，以集團公司與四川省委省政府簽訂的戰略合作框架協議為支撐，積極、主動開展協調工作，在省、市、區三級政府的大力支持下，通過多輪艱苦卓絕的談判，最終以1350萬元成功收購該公司30%股權，并取得合資公司油品唯一供應商資格與經營管理權。由此，四川銷售以低成本的目標，實現了在西南地區最大的公路貨運信息超市和西部最大的車輛調度中心—成都傳化物流基地的網絡布點。傳化物流基地加油站投運后，半年時間日均銷量已近140噸。

混合所有制高效開發成品油零售終端效果

通過多年積極主動的理論探索和實踐，四川銷售混合所有制開發緊盯具備政策、資源優勢的大企業、大集團和政府投資平臺，不斷創新合作方式、強化合作力度、拓展合作范圍、加大合作深度，2010年以來新組建合資公司11個，開發加油（氣）站94座，較傳統的“建、購、租”開發方式節約開發成本約10億元（包括減少直接投入成本及節約競爭性成本），混合所有制項目的低成本、優質、高效開發，為實現投資收益打下了堅實的基礎。

四川銷售股權企業2011-2014年成品油銷售總量統計表

四川銷售股權企業2011—2014年銷售收入統計表

四川銷售股權企業2011—2014年投資收益統計表

一、網絡開發初具規模

截至2014年底，四川銷售34個股權企業中（其中，控股16個，參股15個，全資3個），從事成品油銷售業務29項、倉儲業務1項、其他業務1項。擁有在營加油（氣）站122座，其中，加油站99座、加氣站2座、油氣合建站5座、橇裝站11座等。

二、質量效益實現同增

“十二五”以來，四川銷售股權企業進入快速發展階段，銷售總量（含天然氣、不含化工產品）166.67萬噸，其中：2014年80.44萬噸，較2011年增加59.82萬噸，增幅290.1%，呈逐年大幅增長態勢；累計實現銷售收入141.09億元。其中，2014年實現72.95億元，較2011年增加56.53億元，增長344.3%。

三、投資回報得到保證

2011至2014年，股權企業累計實現投資收益14588.33萬元，其中，2014年實現7521.37萬元，較2011年增加5920.08萬元，增長369.7%。