海康威視 千億破局

林海

物聯網一定是下一個非常大的市場。視頻監控也是物聯網的一部分，未來要圍繞這一領域去拓展。

傳統印象里，高新技術領域，國內自主品牌敢與國外巨頭正面抗衡的寥寥。因此，連續五年占據全球CCTV（閉路電視）以及視頻監控設備市場頭把交椅的安防企業海康威視（002415.SZ）顯得分外惹眼。

“關鍵是創新體系無法復制。”接受《英才》記者獨家專訪時，海康威視董事長陳宗年這樣解釋業績的高增長。依托中國電科和五十二所，2001年海康威視從一家28人創業團隊、500萬注冊資本的普通音視頻壓縮板卡公司起步，以超過40%的營業收入和年利潤復合增長率，發展到現在已經是接近320億總資產、逾 1500億市值的行業龍頭。

但不可否認的是，縱覽整個中國經濟發展狀況，受國家經濟增速放緩影響，國內各行業爆發式增長有所收斂。今年上半年，海康威視的國內業務營收增速繼續回落至25.6%，毛利率也同比回落4.3 個百分點至37.0%。

更為重要的是，國內安防行業的新格局正在重構：互聯網的沖擊仍未結束，物聯網來了；行業市場的開發如火如荼，民用市場硝煙起了；平安城市建設告一段落，智慧城市又近了。 大變革之下，海康威視如何保住行業領先地位，未來的路又該如何走？

專注科技研發

海康威視每年在科技創新方面的直接投入一直占銷售收入的8%左右。

國有控股企業就難創新？答案顯然是否定的。

采訪當天，陳宗年去了兩個地方，從杭州海康威視總部開完董事會，直接飛北京，到國資委，“都是為人才激勵的事情。”

早在2012年，海康威視就首次推出了股權激勵方案，激勵對象范圍主要包括對于實現公司戰略目標所需要的關鍵領域的中層管理人員、核心技術和骨干員工，共633人。彼時有業內人士評價：國有控股的企業實施覆蓋范圍如此之廣的股權激勵比較少見，公司對于人才的重視可見一斑。

“最值錢的就是人才，除去現金和固定資產，剩下的就是人才了。”陳宗年對《英才》記者說。

從行業的角度來講，海康威視主要的安防監控產品屬于電子類產品，其生命周期較短，一般在 3-5 年左右，而且下一代產品與上一代產品具有一段重疊期，實際有效生命周期更短，因此具有技術水平發展快，更新速度快的特點。這意味著如果要保持企業競爭力，必須不斷投入科技研發，不斷推陳出新，跟上更新換代的步伐。所以，人才與創新對安防行業來說至關重要。

海康威視18000多名員工中，專業人員就有14000人，純研發業務的就有8000人以上，而通過人才上的投入，掌握自己的核心技術，繼而建設難以復制的創新體系，這被陳宗年視為是公司多年沉淀下來最有價值的東西。

從研發實力上來講，海康威視擁有業內突出的研發能力，無論是研發費用還是研發人員的絕對數額及占比，在業內都處于領先水平。僅2014年，海康威視就提交了986件中國專利申請，通過《專利合作條約》（PCT）途徑提交的國際專利申請超過30件。

有業內人士評價，海康威視是行業內最熱衷于產品技術更新換代的企業之一：該公司每年在科技創新方面的直接投入一直占銷售收入的8%左右，幾乎每年堅持推出一代新產品來滿足和引領市場的需求。同時，該公司堅持研發要以市場為導向并將其“量化”為考核指標，其核心科研人員的收入直接與公司的經濟效益掛鉤。

“從公司成立的第一天起就在向華為和許多國際一流的企業學習，學習他們的成長規律、創新機制和經營管理等。”盡管扛著國內最大安防企業的大旗，但陳宗年和他的團隊依然很謙虛、低調，“我們能力不夠，但是學習華為，我們可能是全中國最認真的企業之一。”

加速布局海外

海外市場的蛋糕足夠大，但并不好切。

對于海康威視來說，海外市場的空間還遠未到天花板。2016上半年，海康威視的海外業務營收增速依然可以維持在40%的水平，毛利率也達到47.7%。

“加上海外的市場，才能算是一個完整的市場。”陳宗年說，“站在完整的市場求發展，才能有足夠大的空間和回旋余地。”

從2003年起，海康威視即開始進行國際市場營銷，外銷之初就在全球100多個國家完成了“HIKVISION”商標的注冊工作。

但和許多最初開始進行國際化的企業一樣，海康威視起先除了貼牌生產外，自主品牌也只能從低端市場切入，難以觸達中高端終端用戶，更好提升品牌形象，找到溢價空間。

實際上，長期以來，國內許多OEM（代加工）企業，由于缺乏核心競爭力，管理模式簡單粗放，忽視培養核心技術，容易受經濟形勢左右，且無序惡性競爭嚴重，使其一直生存在產業鏈的底層。

因而從2007年起，海康威視的國際化開始走不同于傳統OEM企業的路子，即實施自主品牌的戰略，通過聘用本土員工、建設國際營銷網絡、海外物流、裝配基地等本地化服務，積極拓展海外渠道。目前海康威視的海外市場營收約80%都源自自主品牌。

另一方面，不同于國內安防行業兩極分化的趨勢，在海外市場，海康威視面臨的是霍尼韋爾、博世、三星這樣的巨頭公司，可以說，海外市場的蛋糕足夠大，但并不好切。

“關鍵是核心技術。”陳宗年的回答非常干脆，“別人能做的，我們也必須能做。”在安防產品從模擬轉向IP化的過程中，國內的安防企業依托工程師紅利等因素在技術上得以快速趕上海外的先進企業。

根據權威市場調研機構IHS發布的2015年全球視頻監控設備市場研究報告顯示，在CCTV和視頻監控領域，海康威視2015年全球市場份額從2014年的16.3%增長至19.5%，在a&s《安全與自動化》公布的“全球安防50強”排名中，海康威視憑借57.5%的增長率，擠下實力雄厚的博世，排名攀升至第二位，排在它前面的還有美國安防巨頭霍尼韋爾。

從90家參差不齊的城市信用社，經過20年蛻變，成長為年利潤總額超過200億元、年人均創利超過140萬元的上市銀行。

新常態下，傳統行業陷入掙扎，“以大為美”的時代受到了從未有過的沖擊，挑戰巨人的勇者，獲得了更多的贊譽。

趨勢的力量，造就著輕浮的成功與壯烈的失敗。

當經濟增長逐漸趨于緩慢，金融機構的經營狀況不確定性也在增加，但當一家銀行在資產結構、業務結構上擺脫產業局限的窠臼，它就會逆勢前行。

從90家參差不齊的城市信用社，經過20年蛻變，成長為年利潤總額超過200億元、年人均創利超過140萬元的上市銀行。如今北京銀行一級資本在全球千家大銀行的排名，過去十年間躍升了近500位，現已位居第77位，連續三年躋身全球百強銀行。

2015年，中國銀行產業整體利潤增速繼續下滑，全年數值為2.4%，而北京銀行則實現了8%的利潤增長，凈利潤169億元，大幅度超過了行業平均水平。

更重要的是，長期以來扶植創新，對創業企業、文化產業、中小型企業堅定的支持，讓北京銀行最終在全國數百家中小銀行中脫穎而出。

北京銀行董事長閆冰竹告訴《英才》記者，北京銀行當初在競爭劣勢的情況下，只能進入一些相對比較新的行業。傳統上這并非銀行的主要客戶群體，對于風險偏好極低的銀行來說，這些創業型企業失敗率非常高。但是北京銀行利用自身的信息、資源、員工智慧優勢，做到和真正具備實力的創業企業相伴成長。

有人曾經問閆冰竹，究竟是靠著怎樣的辦法，帶領北京銀行突出重圍？一向低調的他表示，正是差異化的定位和特色化的服務，開啟了北京銀行20年快速的發展。

親歷了中國金融業的起起落落，閆冰竹堅守北京銀行20年，在中國金融歷史上留下了屬于北京銀行，也屬于他自己的獨特印記。

大整合

北京銀行成立至今，已經走過20年的歷程，對于一家企業來說，這并非全部的歷史，但是對于閆冰竹來說，這就好像看著自己的孩子，從呱呱墜地直至弱冠成人。

20年前，北京轄區的90家城市合作社，被整合組建為城市合作銀行，這些信用社分屬不同的企事業單位，背景不盡相同，風控機制不成熟，經營管理狀態也是千差萬別。

相比一窮二白從零做起，閆冰竹還背負著不小的整合任務。

雖然閆冰竹有充分的思想準備，但真正到了實施階段，他發現難度要比想象的更大，付出的代價也更大。

復雜的局面，跟整合90家獨立企業沒有任何區別，當時很多城市信用社發展基礎十分薄弱，不僅包含有大量的金融風險，且自成體系、各自為政，管理機制的轉軌也十分艱難。

在合并的過程中，部分人的想法就是把利益留下來，將風險交上去。個別城市信用社一度出現了“三突擊”現象，即“突擊放款、突擊花錢、突擊進人”。

一些原本就粗放經營、風險較高的信用社，經過這樣的“折騰”，很容易產生更多的潛在風險。

但即便這樣，閆冰竹領導的籌備領導小組為了保持城市信用社人員和經營的穩定，讓新成立的銀行有穩定的根基，最大限度地兼顧各方利益。

閆冰竹回憶當時的情況說，這是在一個特殊的歷史時期，所必須經歷的特殊階段，只有穩定的經營基礎，才能將問題解決好。沒有穩定的經營，一切都是空談。

1996年初，北京銀行順利成立，但后續的整合進程難言順利，存款不足、亞洲金融危機影響，特別是原中關村城市信用社爆發的巨額歷史遺留不良資產金融案件，都給剛剛成立的北京銀行帶來了巨大的挑戰。

高達數十億的歷史遺留不良資產，信用社時期形成的巨額壞賬，不盡人意的存款現狀，無時無刻不在困擾著閆冰竹。為了解決這一系列的難題，他如履薄冰，不敢怠慢。

相比之下，同樣具有大量歷史遺留問題的大型國有銀行，可以通過不良資產剝離的方式，優化自己的財務報表，擺脫歷史的沉疴輕裝上陣。

但作為一家以城市信用社集體所有制為主體的區域性中小銀行，面對歷史舊賬，北京銀行并沒有“一筆勾銷”的權利。

可以說，北京銀行在誕生的第一天起，就背負著巨大的經營壓力，時刻游走在崩塌的邊緣。千斤重擔，都落在了創始團隊身上。

彼時的閆冰竹明白，所有經營上的困難，都只能依靠銀行自己的力量去解決。雖然掛著“北京”這樣看似光鮮的金字招牌，但解決眼前的問題，更多的需要依靠北京銀行自己的智慧和力量。

北京銀行行長張東寧告訴《英才》記者，當時董事長閆冰竹率先建立黨組織，通過黨組織實現思想上的凝聚力，突出了總行管理的權威，隨后建立了一系列的新型制度，特別是在風險控制、財務方面，實現了全行統一審批，有力的規避了業務風險。

這種標準化、權威性的風控機構，歷經十余年仍在平穩運行，為銀行健康穩健的發展，打下了堅實的基礎。“成立之初，北京銀行不良率高達50%，降到現在已經是我國金融業最低的1.13%”，張東寧說。

面對金融風險、歷史包袱，北京銀行把企業的發展放在了第一位，閆冰竹提出“對歷史負責、對未來負責”的核心思想，在增長中化解歷史遺留問題。

原中國銀監會副主席、光大集團董事長唐雙寧曾經評價說，北京銀行化解歷史遺留不良資產，沒有靠吃“降壓藥”，而是依靠體制機制的完善，逐步增強“體質”，實現穩健發展，這是對金融改革的貢獻。

最終的事實證明，閆冰竹做到了。北京銀行得以甩下歷史包袱，用自己的方式成長壯大。

辟蹊徑

發展雖然是硬道理，但同樣需要硬實力。

雖是北京本地的商業銀行，但北京銀行不是一家不愁吃、不愁穿的“富二代”企業。據北京銀行的高管人員介紹，銀行創立之初，國有大型銀行和全國性股份制銀行已經把區域內的大型企業資源開發殆盡。

甚至在銀行最開始運營的一兩個月時間里，連最基礎的存款都遭遇了一定的困難，對于一家銀行來說，如果存款出了問題，那后續所有的業務都難以展開。

為此，閆冰竹指出：“在重重困難之中，要實現存款工作上的突破，就必須全行共同努力，人人關心存款，人人抓存款。”通過努力，到1996年底就實現了46%的存款增速，業務發展的“水源問題”得到了一定的解決。

在中國，銀行想要發展，拓展大型企業用戶被認為是最安全、效率最高的辦法，也被看作是“實力”的體現，但彼時的北京銀行，受限于本地大型銀行龐大的影響力，在這方面很難打開局面。

在不利的情況下，閆冰竹選擇另辟蹊徑，將更多的業務重點放在中小企業上，他提出“服務小企業，成就大事業”、“支持中小企業，就是支持我們自己”、“中小銀行就應該與中小企業唇齒相依”。

雖然服務中小企業的定位，在如今看來并不稀罕，但在十幾年前，能夠有勇氣去開拓小型民營企業市場的銀行并不多見，因為這方面的業務意味著更多風險。

2000年左右，中國經濟結構處于從輕工業向重工業轉型時期，眾多行業的中小型企業經營危機四伏，對其進行金融配套服務，稍有不慎，就有可能出現本金無法收回的嚴重后果。

閆冰竹告訴《英才》記者，實際上，當時在拓展業務的過程中，全行人員都面對著非常大的壓力，例如與中關村的一些企業接洽的時候，發現這些創業企業根本就沒有太多可供抵押的資產，這種運作在當時是極其少見的。

“如果簡單的從數據去分析，北京銀行確實是受益于科技型、文化型中小企業的發展，但你要知道在銀行領域，誰不愿意做大國企？一單下去幾十幾百億，人力成本、風險控制成本都非常便宜”，閆冰竹坦承，在當時，追逐大型國企業務并非是北京銀行的優勢。

但閆冰竹并未局限在大企業的業務格局之中，而是敏銳地看到了中小型企業旺盛的需求，明確了重點運作中小企業業務的原則。

2001年，北京銀行專門推出了“小巨人發展計劃”，為中小企業成長提供融資方案，成為北京銀行支持中小銀行的專屬品牌。

隨后北京銀行持續關注科技類、文化類中小企業的業務需求，并重點布局中關村地區的創新型企業。為了配合業務的推進，北京銀行于2000年設立“中關村示范區管理部”，并在2011年5月正式設立了北京銀行中關村分行，這是北京金融歷史上從未有過的創舉。

在此之前，國內所有的銀行分行，都是以行政區域劃分設立的，中關村分行的成立，意味著在北京區域內，北京銀行將同時存在兩家分行，這種“創舉”在當時來說，面臨著非常高的審批難度。

“這項工作是很多部門，經過了好長時間才爭取下來的”，北京銀行中小企業事業部總經理徐毛毛告訴《英才》記者，“當時中關村成為了國家自主創新示范區，北京銀行走出了一條很特別的道路”。

分行順利運營之后，這種“重點區域重點布局”的理念，獲得了金融行業領導層的高度認可。人民銀行、銀監會都在中關村等重點地區設立了分局、分部，從這個角度看，北京銀行為中關村地區的發展，做出了業務以外更大的貢獻。

“在北京提出‘科技、文化雙輪驅動之前，就已經認定了科技行業堅定的發展方向。中關村是一個科技企業的發源地，我們在那里耕耘了十幾年”，徐毛毛認為，北京銀行很早就看到了科技文化企業的潛力，并堅定地投入人力、物力，這方面閆冰竹很有預見性的判斷和決策至關重要。

通過奠定北京銀行在中關村地區的市場地位，北京銀行在小微企業、中小企業市場的領軍地位真正確立起來。支持了這些創新型企業的快速發展，北京銀行也得以與這些充滿朝氣的企業一起，快速成長。

挖需求

教育、醫療都是現在的熱門行業，這類面向海量終端消費者的產業，需要銀行投入大量的人力、物力、精力，才能滿足業務的需求。

但是即便滿足了這些用戶的需求，也未必能夠賺到足夠多的利潤。北京銀行創立之初的市場環境，很多銀行將大量資源向大型機構客戶傾斜，并不愿意涉足這類企業。

實際上，民生金融類業務，在中國具有極其龐大的市場，包括工資、公積金、學費、醫療費等，這些業務與民眾生活息息相關，可以為銀行帶來龐大的基礎型用戶群體。

現任北京市政府參事、原北京銀行行長嚴曉燕介紹道，當初的社保業務是入不了大型銀行“法眼”的，北京銀行幾乎是硬著頭皮，接了這個當時看起來難度極大、又難以盈利的業務。

在閆冰竹看來，接受這部分業務，很大一部分原因在于北京銀行的社會責任感。做好這種事關全北京市幾千萬百姓生活必須的業務，應該成為一個金融企業行應有的擔當。

和社保業務類似，醫療相關業務，特別是北京市轄區內大部分醫院現金的收儲，也一直不太受銀行“待見”。

由于醫療行業的特殊性，現金業務在保潔、安全衛生方面有很多隱患，由于零鈔較多，清點成本也比較高。

和社保業務一樣，北京銀行在成立之初，對這些業務采取了“人棄我取”的策略，為醫療行業提供了不小的支持。

接下這部分業務并不輕松，所有清點人員全副武裝不說，2003年遭遇非典疫情之時，北京銀行的員工甚至要冒著生命危險去清點現金。

“當時很多員工都面臨著非常大的心理壓力，但這部分工作也必須要有人做，對不對？所以我們采用了一些激勵的措施，即便是這樣，很多員工也是非常緊張，他們為北京銀行的發展做出了太多的犧牲”。閆冰竹飽含深情地說。

當后期刷卡、轉賬等支付手段成熟之后，這部分業務的成本快速下降，經濟效益凸顯了出來。如今醫療板塊成為了北京銀行重要的組成部分，很多銀行再度去爭搶業務資源，但大部分醫療機構仍非常愿意與“患難與共”的合作伙伴長期合作。

對于以盈利為目的的銀行來說，此類民生業務確實有很多的問題。但其有一個關鍵的優勢，是很多大企業業務所不具備的：具備龐大的用戶基礎。雖然盈利能力稍差，但龐大的基數如果很好地加以利用，仍可以提煉出不少的優質業務。

這就相當于一個網站，由于其優質的內容體系，吸引了數量龐大的基礎用戶，雖然沒有直接創造出利潤，但正是這些用戶的存在，為日后企業深度挖掘其他可變現的創新服務，打造了堅實的基礎。

閆冰竹在一個特殊的歷史時期，抓住了這方面業務，保留了龐大的用戶基數。不僅為北京銀行解決了特定時期的經營問題，也為日后的消費金融、信用卡等業務，打下了堅定的基礎。

北京銀行抄了一個好底，抓住了市民的基本金融需求。這種“互聯網思維”的業務模式，也讓北京銀行更具業務后勁。

“我們做銀行業務，要以人民為中心”，閆冰竹的一番話，不僅源自于正確的政治思想、大局意識，更是看到了在新鮮的互聯網時代，基層用戶對于金融機構而言更加重要的價值。

牽巨頭

一個企業能夠擁有實力強大、同心協力的合作伙伴，是非常難得的，如果這個伙伴是一家擁有豐富行業經驗的國際巨頭，就更加可貴。

對于國內企業來說，能夠在發展的過程中，接納更多來自全球先進經營理念的影響，通過資本層面的合作，與跨國企業深度合作，對于提升企業綜合治理的能力、國際化拓展的能力，都有很大的促進作用。

在推動北京銀行創新發展的進程中，閆冰竹很早就意識到在經營企業中，國際視野、海納百川、開放包容的重要性，這讓他在對外合作上，一直保持著高度開放的心態。

早在2003年，北京市有關領導對北京銀行批示“更名、引資、改制、上市”八字方針，指明了“市場化、股權結構多元化、區域化、資本化、國際化”的戰略方向。

隨后，經過兩年艱苦細致的談判，北京銀行宣布和來自荷蘭的ING國際金融集團達成戰略合作，2005年3月25日，ING出資17.8億元入股北京銀行，占股權比例的19.9%，這是當時一家外資金融機構能夠獲取的最大股份數量。

在與ING進行資本層面合作的基礎上，雙方在多個層面都展開了細致入微的合作。

公司治理、風險管理、業務創新、人才培訓、技術援助……全面而深入的融合貫通，讓北京銀行的經營管理國際化水平獲得了前所未有的提升。

通過與ING的合作，北京銀行在行業內率先引入了社區銀行的新模式，打造了日后被同行效仿的全新金融產品。

第一家實施風險壓力測試，第一家推出直銷銀行，這些國際先進的模式和理念，讓北京銀行的企業管理能力獲得了很大的提升，在市場競爭中更加得心應手。

對于荷蘭方面來說，能夠在中國找到這樣一個適合的合作伙伴，也感到非常滿意。雙方的合作，被荷蘭首相譽為“中荷乃至中歐金融合作的典范”。

雙方合作走過十年之際，中央高層與荷蘭國王兩次見證了雙方續簽新的戰略合作協議，在此前中小銀行基本上很少受到這樣的關注，這也是北京銀行推進國際化進程一個重要的標志性事件。

如今，中國經濟揮別高速增長，進入新常態階段，一個原本正常的歷史進程，被一些國際機構視為“洪水猛獸”，大量海外機構在最近幾年清空了持有的中國金融機構股份，堅決放棄了資本層面的合作。

這時北京銀行的國際化反而迎來了深化時期，這對于中國的金融環境來說非常難得。對于中國進一步擴大金融對外開放、推動金融全球化布局帶來新的借鑒。

一位金融行業的專家曾經評價，北京銀行與ING的引資合作在過去十年間，實現了引資、引智、引技、引制的全方位融合，使一家銀行的經營管理國際化，真正實現了從“形似”到“神似”，這在金融開放合作中具有標本意義，對新形勢下中國金融業的國際化發展帶來一定啟示。

“正是積極貫徹落實更名、引資、改制、上市的重要指示，北京銀行搶抓機遇，一步一個臺階，走出了成長的困境，實現了一系列發展突破，迎來了脫胎換骨的變化。這一成長路徑后來被譽為中小銀行創新發展的經典模式，引領北京銀行走上了可持續發展之路。對此，我們始終深懷感恩之心、感激之情。”回首往事，閆冰竹充滿感慨。

也許正是這樣堅定的執行力，才讓北京銀行擁有了比競爭對手更強的管理能力，在全國幾百家城商行中脫穎而出，成為中小銀行中的翹楚。

領跑者

銀行遇到了互聯網，傳統的金融機構面臨著互聯網化進程的窗口期。能否抓住這個歷史機遇，對于北京銀行來說，顯得尤為關鍵。

從2014年開始，北京銀行就與優質互聯網企業進行合作，將自身業務與互聯網企業進行深度綁定。相比同行，閆冰竹的“互聯網”戰略動作快出了一個身位。

多年來與北京地區大量創新企業的合作，特別是看到中關村區域內企業的蓬勃發展，閆冰竹和北京銀行對互聯網、對科技創新有著比同行更加積極、清晰的認識。

2013年10月，在與境外戰略合作伙伴荷蘭ING集團深度合作、精心研發的基礎上，北京銀行正式開通直銷銀行服務模式，標志著國內第一家直銷銀行破土萌芽。當時，閆冰竹就表示，下一步雙方將深入挖掘傳統銀行金融產品與互聯網的結合點，構建綜合化的客戶互聯網金融服務平臺。

2014年初，北京銀行與小米在北京銀行簽訂了全面合作協議，雙方在移動支付、便捷信貸、產品定制、渠道拓展等多個方向進行合作。

2015年，北京銀行更多的互聯網合作項目全面開花：4月3日，與360公司宣布合作，在網絡業務的基礎上，補齊構建強大的安全防護系統，充分體現了北京銀行力求創新的同時，注重金融風險、網絡安全的經營特色。

4月底，北京銀行馬不停蹄地再下一城，宣布了與騰訊公司的合作，將北京銀行所最擅長的領域之一，醫療業務與互聯網產品實現了融合發展。

8月12日，北京銀行互聯網金融中心支行在中關村核心區——科技金融街落地。北京銀行賦予了其明確的市場定位：依托互聯網平臺，探索符合中小微企業特點金融產品與服務方式的特色支行。