探討當(dāng)前國有企業(yè)人力資源績效管理的弊端及有效方法

高劍

【摘 要】 我國經(jīng)濟發(fā)展的速度越來越快，企業(yè)的數(shù)量不斷變多，那么如何在激烈的市場競爭中保持地位是當(dāng)前需要重點研究的內(nèi)容，其中最重要的工作就是績效考核。但是當(dāng)前我國很多國有企業(yè)的績效考核工作存在一定的問題，所以本文將從這些問題出發(fā)，對當(dāng)前國有為企業(yè)績效管理存在的問題進行分析，為企業(yè)提高績效管理的有效性做貢獻。

【關(guān)鍵詞】 國有企業(yè) 人力資源 績效考核

引 言

我國社會主義市場經(jīng)濟開展的狀況良好，企業(yè)的數(shù)量不斷增多，同時市場競爭也日益激烈。在這樣的背景下，企業(yè)越來越重視人才的選拔和培養(yǎng)，最有效的方式就是績效管理，但是現(xiàn)階段大部分企業(yè)績效管理工作開展的情況不佳，各企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員需要提高重視。

1.國有企業(yè)人力資源績效管理的弊端

我國國有企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)生在上個世紀(jì)八九十年代，至今不過二三十年而已，并且這幾十年的轉(zhuǎn)型是在曲折反復(fù)的道路上探索前進的。改革的探索自然會帶來措施的反復(fù)，措施的反復(fù)出臺與廢除使得人們對于措施變得輕視，一些措施也往往也趨于形式化。這一形式化的東西也波及到了人力績效管理，使得其暴露出諸多弊端，較為突出的則是無法調(diào)動員工的積極性以及其與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫離。

1.1 無法調(diào)動員工積極性

績效管理目的在于評價與激勵員工，增強企業(yè)活力和競爭力。績效管理包括績效考核內(nèi)容的制定、績效考核方式以及績效和待遇的掛鉤。國有企業(yè)績效考核內(nèi)容就存在著模糊的不清晰的現(xiàn)象，以什么樣的內(nèi)容來進行績效的考核國有企業(yè)并沒有落實到實處。這讓員工面對績效有一種惶恐、迷茫的感覺。員工的不知道如何去做，企業(yè)卻要求做到的結(jié)果，員工對于績效的敵視與排斥的態(tài)度自然就會產(chǎn)生。

國企的人力資源部門的員工并不像民營企業(yè)那樣受過相關(guān)專業(yè)知識的訓(xùn)練，他們在面對內(nèi)容不清晰的績效考核標(biāo)準(zhǔn)時，往往依據(jù)個人的主觀臆斷進行工作。這樣以來就造成績效實際意義的喪失，績效的考核與員工的對企業(yè)的貢獻不能有效的連接。國有企業(yè)的績效和薪酬也不能一一對應(yīng)。既然績效的目的在提供企業(yè)的活力與競爭力，那么國有企業(yè)就應(yīng)該將員工對企業(yè)的貢獻如實的反應(yīng)到薪酬上。但是國有企業(yè)員工的薪酬中績效所占的比例極小。

從國有企業(yè)的用人來看，企業(yè)更重視人員的學(xué)歷等外在的條件，而忽略了對實際能力的考查。員工的職位升遷上并不把對企業(yè)付出貢獻的大小、能力的高低作為參考因素。

1.2 與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的脫離

不少的研究者指出：國有企業(yè)的績效管理與企業(yè)的目標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)生分離。如果我們對國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進行深入探究，我們就會發(fā)現(xiàn)所謂的國有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)并不是以企業(yè)獲得巨大利潤為目的的。

國有企業(yè)的戰(zhàn)略往往是完成政府下達的某些任務(wù)，在國有企業(yè)的高層就有拖延應(yīng)付的意識蔓延。上有政策下有對策的模式下，國有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)自上而下進行分解并不是進行實際的工作，因此績效管理根本不能在戰(zhàn)略目標(biāo)完成中得到很好的運用。應(yīng)該說績效管理在這樣的環(huán)境下，許多人的績效考核達標(biāo)反而存在著僥幸投機的可能。

2.不良現(xiàn)狀的原因分析

國有企業(yè)人力資源績效管理存在著各式各樣的現(xiàn)狀，但是我們深究其原因卻發(fā)現(xiàn)是由兩個重大原因造成的，即國有企業(yè)的運行模式與政府的干預(yù)。

2.1 現(xiàn)行國有企業(yè)績效管理制度不科學(xué)、不合理

國有企業(yè)員工的薪酬很大程度上取決于工齡的長短，再加上績效考核的模糊，讓他們對績效產(chǎn)生的不僅僅是排斥，也有不在乎的態(tài)度。因此國有企業(yè)的員工對于績效管理的態(tài)度是復(fù)雜的，從短期來說確實因為績效管理的模糊而帶來收入的差距而產(chǎn)生了不滿的情緒，但是從長遠看的待遇穩(wěn)定又讓他們對績效的管理也變得不在乎。長此以往以企業(yè)對于績效管理也處于形式，惡性的循環(huán)加速了績效管理的荒廢。

國有企業(yè)績效管理與人事安排的脫鉤來源于國有企業(yè)的運行模式。國有企業(yè)行政式的模式?jīng)Q定了企業(yè)內(nèi)部在職位設(shè)置上效仿機關(guān)部門，并且對于崗位的任職條件也重視學(xué)歷、職稱等一些形式的條件。

2.2 政府的干預(yù)

在國有企業(yè)轉(zhuǎn)型中政府對國有企業(yè)的定位并不太明確，往往依舊把國有企業(yè)作為政府的一部分，插手干預(yù)國有企業(yè)的業(yè)務(wù)運行和人事安排。政府往往根據(jù)執(zhí)政的需要給國有企業(yè)下派一些任務(wù)，責(zé)令國有企業(yè)限期完成，這樣往往使得國有企業(yè)出現(xiàn)敷衍交差的態(tài)度。政府往往直接任命國有企業(yè)的干部，設(shè)置各級黨組織，另外也有不少的政府人員到國有企業(yè)掛職鍛煉，這些使得國有企業(yè)的員工無法依靠績效中對企業(yè)貢獻的大小進行正常的升遷。

3.良好績效管理方法的建立

3.1 建立科學(xué)合理的績效管理體系

首先，要打破國有企業(yè)“鐵飯碗”的用人模式。我們知道員工是企業(yè)的主體，而企業(yè)要通過績效管理來刺激員工，那么就要打破國有企業(yè)的“鐵飯碗”聘任模式和按工齡取得報酬的原則。只有消除員工懶惰的依附體系，才能為績效管理創(chuàng)造良好的環(huán)境。

其次，績效要與薪酬掛鉤。人們出來工作第一目標(biāo)就是為了掙錢，因此物質(zhì)的獎勵往往會調(diào)動員工的積極性。因此國有企業(yè)應(yīng)該改變員工的薪酬與績效管理的關(guān)系。如何將績效考核反映到員工的薪酬上是績效管理運行的關(guān)鍵，這是提高員工對績效管理重視和有效運行整個績效管理體系的保障。其實我們要增強企業(yè)的活力，只需要將員工的積極性調(diào)動起來，將員工的貢獻能夠通過績效反饋到薪酬上，就能激發(fā)員工的競爭力與壓力，真正做到了按貢獻拿錢的原則。利用物質(zhì)的獎勵刺激員工，自然就發(fā)揮了績效管理的作用。再次，績效考核要簡單易行。對于績效的考核體系應(yīng)該有一個清晰具體的內(nèi)容，能夠讓員工一目了然。同時人力部門也能夠按照清晰地標(biāo)準(zhǔn)去執(zhí)行，這樣績效管理才能夠有一個合理的運行基礎(chǔ)。然后，績效管理要遵循公開、公平的原則。員工對于因績效引起的薪酬差別并不會產(chǎn)生多大的不滿，引發(fā)不滿的原因更多的是績效管理體系運行的不公平現(xiàn)象。一旦績效管理做到了公平、公正，必然會起到調(diào)節(jié)企業(yè)活力的作用。

既然績效管理需要公平，那么就要受到公開的監(jiān)督。當(dāng)前業(yè)務(wù)公開化成為了一種趨勢，那么績效管理應(yīng)該遵循這一模式。不論身份高低、職位大小，其績效的考核標(biāo)準(zhǔn)、考核結(jié)果以及薪酬都應(yīng)該明晰化，公開化。所有人都應(yīng)該受到公眾的監(jiān)督，任何員工對于其中的不公平的現(xiàn)象都應(yīng)該有質(zhì)問的權(quán)力。

最后，要通過樹立員工更高的人生觀、價值觀來提高績效管理能力。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人的需求會從物質(zhì)轉(zhuǎn)移到實現(xiàn)自我價值。員工并不會僅僅滿足于薪酬與績效的掛鉤。多年的經(jīng)驗積累和貢獻付出往往會使他們期待走向更高的職位，以發(fā)揮自己自身的價值。因此，國有企業(yè)員工的職位升遷應(yīng)該將績效的考核作為了一個參考標(biāo)準(zhǔn)，以激發(fā)員工的積極性。國有企業(yè)可充分考慮實際的能力和對企業(yè)的貢獻來考慮職位的升遷。

3.2 減少政府的干預(yù)

政府需要控制國有企業(yè)，但不代表政府就要過度干預(yù)國有企業(yè)。國有企業(yè)的業(yè)務(wù)運行和人事安排應(yīng)該充分尊重企業(yè)的實際需要，應(yīng)該從國有企業(yè)長途發(fā)展來看。而且國有企業(yè)的干部應(yīng)該能夠勝任實際的工作需要，國有企業(yè)應(yīng)該擁有人事安排的自主權(quán)力。因此政府應(yīng)該給與國有企業(yè)更大的自由和更多的權(quán)力。在業(yè)務(wù)運行上應(yīng)該給予國有企業(yè)的自主決策權(quán)力，減少任務(wù)的指派。在人事安排上較少干預(yù)，避免過多的政府人員到國有企業(yè)里掛職鍛煉。黨組織的合理設(shè)置能夠保障企業(yè)的順利運行。因此，在黨組織設(shè)立上也應(yīng)該根據(jù)實際情況而定，避免冗多。

4.結(jié)語

國有企業(yè)人力資源績效的管理與整個國有企業(yè)的轉(zhuǎn)型一樣，必然要經(jīng)過一個反復(fù)曲折的發(fā)展歷程。對于其發(fā)展遇到的問題，我們既不能輕視，也不能因為悲觀而對這種制度進行懷疑。我們應(yīng)該在國有企業(yè)根本性質(zhì)沒有轉(zhuǎn)變的前提下轉(zhuǎn)變國有企業(yè)的運行模式，改變國有企業(yè)人事安排和薪酬原則。減少政府的過多干預(yù)，給予企業(yè)更大的自主權(quán)。

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