淺談群眾文化培訓工作中存在的問題與解決對策

姜少斌

摘 要：隨著經(jīng)濟社會的迅猛發(fā)展，組織所擁有的人、財、物、信息四種資源中，人們越來越廣泛地認識到人的重要性，以人為本的理念已漸漸深入人心。而組織想獲取高質量、高素質的人才就只有兩個途徑：一是從外部招聘；二是對內部人員進行培訓。群從文化隊伍往往傾向于從外部招聘人才，而有意無意地忽視了內部人員的培養(yǎng)教育，這對群眾文化隊伍的長遠發(fā)展是極其不利的。因此，從戰(zhàn)略高度重視人員培訓工作，對群眾文化隊伍建設以及人力資本的開發(fā)與利用具有十分重要的意義。本文主要闡述了群眾文化隊伍培訓工作中的問題與對策。

關鍵詞：群眾文化；培訓工作；問題；對策

中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1005-5312（2016）14-0173-02

盡管我國改革開放已經(jīng)30多年了，許多群眾文化隊伍由于規(guī)模小，成立時間短，在基礎的管理層面還沒有走上正規(guī)，團隊領導的注意力更多地是集中在演出和活動層面上。與國外同類型群眾文化隊伍相比，我國群眾文化隊伍在戰(zhàn)略管理、人力資源管理和知識管理等高層次管理方面還未能涉及，還未能將人員培訓作為隊伍管理的一個核心手段，因此在培訓中存在的問題是顯而易見的。

一、現(xiàn)代群眾文化培訓中面臨的主要問題

（一）對于培訓缺乏正確的價值理念和指導思想

由于培訓帶給群眾文化隊伍的增值效益往往是一種隱性效應而被高層管理者忽視，因此對待培訓開發(fā)與設計的隨意性比較大，不能從隊伍戰(zhàn)略管理的角度來看待培訓，過分強調短期效應。

1.培訓的定位不明確

培訓的首要目的應該是滿足隊伍戰(zhàn)略的角度出發(fā)，滿足長期發(fā)展的需要，然而某些隊伍的執(zhí)行層對培訓定位不清。只是簡單的認為培訓就是組織理論學習、教會人員基本的崗位技能和知識，沒有與隊伍的長期發(fā)展目標聯(lián)系起來，以至于將培訓變成一種盲目的救火式、應急式工作，不能將培訓與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、隊伍長期發(fā)展戰(zhàn)略相結合，達不到真正激勵員工的目的，更談不上將培訓制度融入團隊文化之中了。

2.培訓得不到隊伍全方位的重視

在培訓中沒有嚴格的考評制度，培訓對象往往以各種借口逃避培訓而不會受到任何處罰，培訓的內容脫離實際，追求“時髦”或培訓形式過于簡單，導致學員厭惡培訓，培訓部門缺乏控制培訓過程的權力和對培訓的營銷能力，使培訓在隊伍和員工心目中處于可有可無的狀態(tài)，隊伍中還流行“培訓浪費論”的說法，忽視內部培養(yǎng)人才的重要性。

（二）培訓體制不規(guī)范、缺少系統(tǒng)性

1.培訓沒有建立在深入的需求分析上

培訓需求分析是培訓課程設置基礎，培訓需求分析也是培訓工作最關鍵和最基礎的一項工作，很多隊伍往往忽視這項工作。但是如果做培訓不進行需求分析，怎么會知道培訓什么內容？如果不確定培訓對象，怎么會保證致培訓工作不盲目而具有針對性？如果沒有事先調查的培訓計劃，我們的培訓是否也會變成一種擺設？為計劃而計劃？為應付上級檢查而做計劃？

2.培訓難以有效實施

很多只是當隊伍在管理上出現(xiàn)了較大的問題、人員青黃不接的時候才臨時安排培訓工作，僅僅滿足短期需求和眼前利益。 對于培訓需求的制定，一些隊伍完全由員工本人提出培訓的要求，單位的人事部門簡單予以同意或反對，一些單位人事部門不進行需求分析，只憑經(jīng)驗和模仿他人而機械地制定本單位的培訓計劃，或者按照前一年的計劃來制定，不根據(jù)實際情況制定今年的計劃；有的單位對培訓需求的界定甚至只根據(jù)老總的一句話。總之，單位沒有將本單位發(fā)展目標和員工的生涯設計相結合來仔細設計和主動加強對員工的培訓。

3.培訓缺少有效的考核評估和監(jiān)督機制

大多數(shù)的組織機構并沒有建立完善的培訓效果評估體系，對培訓效果進行測評的方法單一，效果評估工作僅僅停留在培訓過后的一個簡單的考試，事后不再做跟蹤調查，造成了培訓與實際生產(chǎn)服務脫節(jié)。這樣一來，經(jīng)常是員工在培訓中學到的是一回事，而在實際工作中就又是另一回事。

二、解決培訓存在問題的對策

（一）明確培訓目的、樹立正確的培訓核心理念

培訓的出發(fā)點和歸宿是“組織的生存與發(fā)展”，其目的具體如下。

1.適應單位外部環(huán)境的發(fā)展變化

隊伍的發(fā)展是內外因共同起作用的結果。一方面，組織機構要充分利用外部環(huán)境所給予的各種機會和條件，抓住時機；另一方面，組織機構也要通過自身的變革去適應外部環(huán)境的變化。企業(yè)不是一個封閉的系統(tǒng)，而是一個不斷與外界相適應的的升級系統(tǒng)。這種適應并不是靜態(tài)的機械的適應，而是動態(tài)的積極的適應，這就是所謂的系統(tǒng)權變觀。

2.滿足員工自我成長的需要

員工希望學習新的知識和技能，希望接受具有挑戰(zhàn)性的任務，希望晉升，這些都離不開培訓。因此，通過培訓可增強員滿足感。事實上，這些期望在某種情況下可以轉化為自我實現(xiàn)諾言。期望越高，受訓者的表現(xiàn)越佳。反之，期望越低，受訓者的表現(xiàn)越差。

3.提高績效

員工通過培訓，可在工作中減少失誤，降低因失誤造成的損失。同時，員工經(jīng)培訓后，隨著技能的提高，提高工作質量和工作效率，提高單位隊伍的節(jié)目質量和水平。

4.提高隊伍整體素質

員工通過培訓，知識和技能都得到提高，這僅僅使培訓的目的之一。培訓的另一個重要目的是使具有不同價值觀、信念，不同工作作風及習慣的人，按照時代及單位的要求，進行文化養(yǎng)成教育，以便形成統(tǒng)一、和諧的工作集體，使效率得到提高，人們的工作及生活質量得到改善。要提高單位的創(chuàng)新能力和演出水平，單位一定要重視教育培訓和文化建設，充分發(fā)揮由此鑄就的團隊精神的巨大作用。

（二）建立科學的、戰(zhàn)略性的培訓管理體系

1.全面客觀地收集培訓需求信息，進行培訓需求分析

培訓需求信息包括兩個方面，即隊伍的發(fā)展戰(zhàn)略和員工的個人信息。單位的培訓必須是為單位的發(fā)展戰(zhàn)略服務的，但是也要充分考慮員工的個人情況，如員工的知識技能現(xiàn)狀、興趣愛好、職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等等，只有同時兼顧單位的發(fā)展戰(zhàn)略和員工的實際情況，才能使培訓成功。培訓需求信息收集的方法主要有觀察法、問卷法、訪談法、檔案資料法、小組討論法、測驗法、關鍵事件法、自我分析法等，單位要根據(jù)具體情況確定選用哪種方法。

2.制定有效的培訓計劃

培訓計劃必須從單位戰(zhàn)略出發(fā)，滿足組織及員工兩方面的要求，考慮單位資源條件與員工素質基礎，考慮人才培養(yǎng)的超前性及培訓效果的不確定性，確定職工培訓的目標，選擇培訓內容及培訓方式。不少單位對員工培訓足夠重視，但卻頗具盲目性，缺乏連貫性、系統(tǒng)性、計劃性，這樣就存在各種問題。因而，要使培訓工作高效率，就需要制定一個有效的培訓計劃。針對每次培訓的員工，要形成一個基本的培訓效果評估，對培訓內容本身的可實踐性，對員工工作績效的影響程度要有全面的評價，使培訓具有更好的效果。

3.高效實施培訓內容

讓單位的全體員工確實認識到培訓的重要性非常關鍵。有些員工認為培訓的重要意義在于獲得證書，而忽略了培訓的實質，這些員工一旦獲得所需要的證書，自我提高、應用從培訓中所獲技能的積極性就消失了。改善員工的硬技能固然重要，同時，改善他們的軟技能，如紀律、職業(yè)道德和敬業(yè)精神更為重要。提高這些軟技能對一個單位的成功來說更為關鍵，因為它是硬技能培訓有效性的保障，也更具挑戰(zhàn)性。因為軟技能要求員工改變他們的態(tài)度。需要制定一套明確的績效評估方法和激勵計劃，其中要能反映出先進技能的重要性。培訓課程結束后應要求受訓者制定行動計劃，明確行動目標，確保回到工作崗位上能夠不斷地應用新學習的技能。單位短期內可建立制度，將培訓納入考核中去，使所有的管理者有培訓下屬的責任，并在自己部門中建立一對一的輔導關系，保證受訓者將所學的知識應用到工作環(huán)境中，使培訓真正起作用。

4.確保培訓的轉化工作

過度學習，即在成功的執(zhí)行了任務后仍讓受訓者進行一定的練習，以提高未來保留和轉化的程度。

將培訓內容和工作相結合。讓受訓者在培訓課程結束時制定行動計劃，指明員工回到崗位時計劃采取什么樣的步驟應用新技能。將培訓分為幾個階段，在階段中讓受訓者將所學運用到工作中，在下節(jié)課中與其他受訓者分享經(jīng)驗與教訓。使用績效輔助物，如檢核單、決策表等，受訓者用它們指導工作。在培訓后仍提供服務，包括熱線電話和培訓者回訪。營造一個支持性的環(huán)境，鼓勵受訓者將所學運用到工作中。

（三）優(yōu)秀的組織文化支撐

織文化是一種強大的凝聚力和向心力，能調動全體員工的生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性，使單位得以長足發(fā)展。在現(xiàn)代社會，組織文化正在發(fā)揮著越來越重要的作用。就培訓來說，優(yōu)秀組織文化的價值觀和經(jīng)營哲學作為單位的靈魂，不僅決定著整個單位的發(fā)展走向，而且也指引著單位培訓的方向。

1.建立和諧的組織氛圍，尋求組織與員工的互利發(fā)展方向。單位發(fā)展的目標往往由管理者制定，雖然會以一定的形式公布，但普通員工受權利和參與渠道的限制，難以及時、全面地認識單位的發(fā)展目標，有時會因為單位目標與心理預期形成的強烈反差，產(chǎn)生抵觸情緒，或對單位既定目標覺得無能為力而產(chǎn)生受挫感。因此，員工在認識單位發(fā)展目標層次上，常常因為信息的不對稱存在困難。單位需要反思，單位是否做到了“以人為本”，是否構建了員工參與的命運共同體，是否具有了員工參與的工作使命感。

2.學習型組織，與員工共同樹立終生的學習觀。要克服單位培訓中存在的問題，員工同樣需要努力。任何形式的培訓只能向員工輸入有限的信息，產(chǎn)生有限的思想變革和行為方式的改進，這樣短期培訓效果在知識更新周期不斷加快的現(xiàn)代越發(fā)顯得不太理想。而培訓員工自我提高意識，比直接向其輸入具體的信息功用更強大，效果更持久。越來越多的單位認識到，從外部強行植入的信息帶來的實際效用的啟發(fā)作用，遠不如員工自覺提高的功效。對于員工個人來說，不進則退的趨勢日益明顯，唯有不斷的學習才能保持自身的競爭力。因此，在培訓中誘導性地激發(fā)，合理修正員工的學習意識是單位培訓應有的內容。

參考文獻：

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