解密集團運作模式

白萬綱

現實中的許多企業之所以業績不佳，并不完全是正常的市場價格競爭過于殘酷而導致的必然結果，很大程度上也是因為管理損失過大所致。但是，幾乎沒有一個企業愿意將經營過程中出現的“管理損失”作為一個單獨的成本項目來對待，實際上在財務處理時也很難做到（主要是不愿意這么做）。

集團運作模式是集團戰略的投射，通過一個立體結構，將集團整體戰略設計過程當中的集團整體、子公司、總部三種之間的戰略內部的互動關系、函數關系較完整地表達出來。集團運作模式既是戰略的一個可顯現、可觸摸、可執行的若干設計的具像化表達，又可以較具體深入地把集團戰略近期在操作層面若干因素表達在同一立體結構當中，將戰略方案與戰略實施進行有機的銜接和轉化。

集團運作模式主要是由定位、路徑、價值、進化、利潤五大模塊構成，通過這五大模塊來分別說明模式由來、模式設計、模式價值、模式演進、模式輸出，實現“定位—路徑—價值—進化—利潤”集團運作模式系統的閉環。

定位

首先，要確定母公司（集團總部）的戰略角色。一般而言總部的定位是集團的投資中心，整合集團資源要素，統籌集團產業組合（尤其是主業），同時承擔起集團大投行角色，推動資本運作和產融結合?？偛康亩ㄎ灰鉀Q如何組織子集團及其下屬公司、如何管理集團多元化產業、如何形成和固化一套可復制的集團管控模式這三大問題。

其次，要確定子集團的戰略角色。子集團作為集團戰略的第二層次，應發揮利潤中心的角色，換言之要承擔一定的行業整合的功能，子公司定位要解決如何完成產業整合者轉型、如何建立運營管理功能、如何對下面的孫公司進行管控這三大問題。

最后，要確定子公司及業務單元層的戰略角色。作為集團戰略的第三層次，子公司及業務單元層應發揮成本中心或收入中心的角色，通過提供有競爭力的產品或服務為集團創造價值、貢獻利潤，子公司及業務單元層要解決如何設計產品和流程、如何打造核心競爭力、如何保持協同一致性這三大問題。

基于戰略定位，進一步對集團運作模式定位進行掃描：

識別集團整體戰略與子公司戰略的組合關系。集團的戰略任務本質是進行戰略統籌，子集團的戰略任務是形成專業化的子集團，在各產業成為產業組織者，掌握產業主導權，而各業務單元必須是進行專業化經營，開展市場化競爭。

識別集團外部利益相關者及其交易關系。集團外部利益相關者主要包括消費者、供應商、政府、債權人、投資方等。

識別集團內部利益相關者及其交易關系。集團內部利益相關者主要包括股東、子集團（子公司）等。

識別集團總部與各子公司之間的協同關系。一是母子之間的縱向協同；二是子公司之間的橫向協同；三是跨層級、跨產業的斜向協同。

識別集團目標價值層次。主要包括負向價值、風險價值、運營價值、結構價值和范式價值。

路徑

總體來說，集團內部交易關系可以概括為母子公司之間的資本—價值循環，母公司（集團總部）通過向子公司注入貨幣多種資本（包括貨幣資本、管理資本、經營技術資本、人力資本和軟實力資本等）推動子公司的資源調配、戰略落實、價值創造；同時，子公司及業務單元作為集團的成本中心或收入中心向集團反哺財務貢獻（如利潤、現金流）、經營管理貢獻（如最佳管理實踐、集團產業實驗田建設）、軟性支持和其他重大貢獻。

資本—價值循環是集團運作模式路徑的內核，而實現其高效運轉的關鍵是對集團運作模式的個性化設計，該過程主要包括：

一是明確交易主體。集團交易主體即集團利益相關者，它們與集團的交易關系是集團運作模式重要組成部分，主要包括外部利益相關者和內部利益相關者。

二是制定交易標準。集團集團運作模式路徑設計應遵循以下標準：堅持核心價值；挖掘潛在價值；提升運營效率；降低運營風險；穩定合作關系；卡位關鍵環節；攫取最大價值；放大協同效應。

三是選擇交易方式。集團內外部利益相關者的交易方式主要有市場型交易、行政計劃型交易和產權型交易。

四是確定集團運作模式。根據總部定位與資本輸入、子公司定位與貢獻價值二維度確定個性化集團運作模式，如深度干預型、專業及產業鏈型、極化組合型、橫向組織型、對沖平衡型、強資本運作型、基金經理型、咨詢與支持型和創新融合型等。

價值

集團運作模式的價值來源，主要包括價值要素、價值挖掘、價值破壞、價值創造、價值集成五個方面。

價值要素，即抓住價值的來源，在產生價值的方式、方法上進行整合，如礦業企業、投資公司、知識產權經營、人脈經營（面譜）、維基百科商業模式；與價值要素對應的利潤區發現模式主要有基礎產品、要素控制、稀缺資源占有、核心技術驅動、獨特產品、品牌模式、速度創新、創業家模式等。

價值挖掘，即產生基礎價值后需要進一步挖掘并放大價值，如后續產品開發，客戶價值挖掘，服務效率提升，產業鏈上下游打通等。

價值破壞，即對既有產品、服務、運營的解構和顛覆，如免費產品或免費服務、后續利潤、性價比超越、便利性超越等；與價值破壞對應的利潤區發現模式主要有免費模式、效率模式、低成本模式、顛覆模式等。

價值創造，即創造一個新的需求、產品、交易模式和體驗，諸如新服務方式，新的組織運營方式，像阿里巴巴、蘋果公司的iphone產品及其商業生態系統；與價值創造對應的利潤區發現模式主要有專業化利潤、客戶發掘模式、客戶解決方案、行業標準制定者等。

價值集成，即將各種業已存在的價值用組織、聯盟、交易、服務網絡進行整合，如生態鏈構造，如聯盟構筑等；與價值集成對應的利潤區發現模式主要有“配電盤”模式、全價值鏈整合、供應鏈/生態鏈模式、管理周期/周期利潤模式、跨行業整合、聯盟/協作模式、壟斷模式等。

集團運作模式推動集團創造至少五個維度的價值，包括風險價值、負向價值、運營價值、結構價值和范式價值。

風險價值，即風險價值是通過風險經營、風險的合理管理和處理獲得的價值，通過全面風險管理體系的建設和優化，不斷提升風險管理和駕馭能力，實現超額風險價值創造。

負向價值，即負向價值是通過挖掘效率、控制時間、壓縮成本、合并流程等手段從運作過程中擠壓出的價值，如管控運作大平臺、營銷管控、招投標管控、財務管控、制度流程編制等。

運營價值，即運營價值是通過管理、資源配置、能力建設帶來的價值。總部各部門通過各類共享平臺建設，為全集團各級主體提供高效率、高質量、低價格的專業服務，幫助旗下各子集團更快的強化市場競爭力。

結構價值，即結構價值的產生是通過對結構設計，規律的駕馭，對集團集團運作模式的應用。通過功能性甚至變革性的集團戰略、集團運作模式、組織結構優化、精英型人才梯隊的搭建、員工心智模式改造等途徑，改良企業運作結構，實現集團整體的價值增值。

范式價值，即范式價值是通過范式、哲學、思考的創新，帶來的新價值、新增長空間、增長方式。通過持續的產業研究，把握國家宏觀戰略，熟知最前沿的戰略思想和產業發展趨勢，實現對企業未來發展節奏的掌控，為企業超前性的構建出來新的價值、新的增長空間。

綜上，價值來源層、價值加工層、價值生成層，共同構成了集團運作模式的價值，并且通過價值設計、價值組織、價值生成、價值轉換、價值支撐進行價值管理。

進化

集團運作模式的進化，是指集團運作模式應圍繞集團內外部環境的變化、集團內外部交易關系的變化等權變因素進行適時的修正、進化、升級、切換乃至全面變革。

實現集團運作模式的進化，首先要全面梳理集團關系，包括母子公司的產權關系、組織關系、管理關系和子公司間的業務關系；其次要在設計系統層、制度層和文化層對集團運作模式進行優化升級；最后是產出新的集團運作模式。

利潤

集團運作模式的利潤模塊要承接集團整體層面的能力戰略，并通過持續匹配集團戰略定位訴求，確保集團多個層次利潤的斬獲。同時，總部層面的戰略必須有效支撐集團運作模式的路徑選擇、價值創造、進化發展。

現實中的許多企業之所以業績不佳，并不完全是正常的市場價格競爭過于殘酷而導致的必然結果，很大程度上也是因為管理損失過大所致。但是，幾乎沒有一個企業愿意將經營過程中出現的“管理損失”作為一個單獨的成本項目來對待，實際上在財務處理時也很難做到（主要是不愿意這么做）。企業通常會把“不正?！钡墓芾頁p失劃歸并到一些“正?！钡某杀卷椖恐校驅⒅謹偟狡渌５某杀卷椖恐?。比如，把采購方面的管理損失劃歸到制造成本之列，把銷售過程中出現的管理損失劃歸到銷售費用之列（盲目采取低價銷售導致的損失則往往不計算在成本之列）。除銷售過程中的錯誤定價（低價銷售）導致的管理損失外，管理損失是企業成本的一個組成部分，但它是“非正常的成本”，是管理行為不當造成的成本，因此有必要同正常的成本區分開來。這種區分的三個直接好處：警示類似的管理損失不再發生；企業努力降低管理損失的過程，將是企業的管理不斷改善的過程；降低管理損失可能增加當期利潤和企業在未來的競爭能力。

“管理損失”分為決策損失、結構性損失、采購損失、質量損失、事項浪費、人員損失六項。

決策損失往往是指企業中最嚴重的管理損失，重大的決策損失有時會使一個本身有良好前途的企業毀于一旦。

結構性損失是指由企業組織結構設計、工作（管理）流程設計等內部分工與分權方面存在缺陷，導致的企業資源內耗。企業的組織是由一條橫向的管理跨度、一條縱向的管理層次和一條職能輔助線構成的。這三條線相交是企業結構性管理控制的一般情境。結構在這里是分工協作的代名詞，它的奧秘是要形成一種機制，能使工作以合理的成本及時完成。結構存在的必要性主要表現在四個方面：一是它能夠提高工作效率，二是能夠提高運行結果的質量，三是基于效率和質量的成本降低，四是能夠增加企業的“安全系數”。前面三種價值較好理解，后者比如將會計和出納分開、不同的人分別掌握某一核心技術的不同部分、將采購者和使用者分開、將資金流和物流分別交由財務部門和銷售部門掌管等。然而，盡管分工合作是組織結構存在的理由，但任何事情走過了就違反了它的初衷（到達了它的反面）。結構性損失由此而產生。

采購損失是指，企業在采購過程中由于戰略、策略、技巧不到位或存在人的自私行為，導致的各種損失。做得好的企業這方面不存在太多的空間，但不是自認為不存在空間的企業都一定是在這方面控制得好的企業。

質量損失是指，任何產品、服務和工作的缺陷都將給企業的利益造成相應的損失。所以，如果有企業承認自己在產品、服務和工作的任何方面存在缺陷，他就等于承認了質量損失在他們企業是存在的，因此他們就應該努力降低這種損失。認為自己的企業不存在任何質量問題的企業幾乎是沒有的，而容忍質量問題的老總卻是大有人在。他們通常有一個冠冕堂皇的理由，就是“哪個企業都存在一定程度的質量問題，我們的企業比許多同行在這方面做得都好”。越是好的企業的、大的企業、產品質量高的企業越是注重質量問題。通用集團的產品質量已經非常之高了，但他們還在追求“六西格瑪”精神。

事項浪費里所說的事項，是指企業中的各種具體的資源、工作、財產等。如水、電、煤、汽、油、時間、車輛、機器、空間、工具、設備、紙張、用品等。這些看起來是一件件的“小事情”，但如果管理不善，累計起來對企業來說就是大的損失。

人員損失包括四個方面。一是用錯了人的損失。這種情況許多國內企業普遍存在但不承認存在，或承認卻容忍其存在。二是用多人的損失。許多企業都養著一定數量的“閑人”、“半閑人”，以及一些人的工作雖然是滿負荷的，但其工作本身不能為企業創造價值。三是人的潛力浪費的損失。由于各種各樣的原因，員工的工作熱情、效率和忠誠沒有達到可以達到的高度。四是員工行為損失。論及企業使用人力資源的代價時，特地將“員工行為損失”作為企業使用人力資源的代價之一。現實中的每一個企業都可能出現員工行為不當給企業造成的損失。員工行為損失包括兩大方面，工作失誤和可能存在自私行為。