央企合并重組要汲取教訓

馮立果

第一階段央企合并中，八九十家中央企業被合并進其他企業，可能有的合并案例比較成功，但是有相當多的合并效果并不好，主要是合并后不改革、合并后不重組。新階段的央企合并重組，不要一味地推進現有企業的合并重組，最好能把過去的“夾生飯”好好消化一下，不成功的再拆開也可以。

如果說2003-2010年的七八年間是中央企業合并重組的第一個階段，那么從2015年開始，中央企業的合并重組則可能進入了第二個階段。僅僅2015年內，國務院國資委就推動了六對中央企業的合并重組。據報道，更多的中央企業合并重組正在醞釀推動之中。無論在中共十八屆三中全會決定里，還是中共中央、國務院關于深化國有企業改革的指導意見（22號文）中，合并重組都不是國資國企改革的主攻方向。但現在如火如荼地開展的央企合并重組，必須吸取過去第一個階段的教訓，防止幾種錯誤的傾向。

中央關于國資國企改革的頂層設計中，明確提出國企改革要分類推進，特別規定了公益類和商業類（包括商業一類、商業二類兩種）國企的不同改革思路。這就要求央企合并重組，不能簡單的“合并同類項”，而是要先分類、再考慮重組。比如一些中央企業既有國家物資儲備的公益性業務，又有完全競爭的商業一類業務。2014年中國華孚貿易集團并入了中糧集團，表面看它們都是糧油副食品業務，但其實華孚貿易集團的主業是儲備糖、儲備肉和副食品流通，公益性業務居多，而中糧集團雖然也有儲備糧、儲備油業務，但主業是完全競爭的商業一類；兩個公司的合并重組會讓中糧內部的公益類和商業類業務更加復雜，實質性重組和下一步的中央儲備物資體制改革也更加困難。

中央企業都是國務院國資委代表國家控股，決定哪幾個企業合并重組是控股方的權利。但是，中國國有企業的合并重組真要有這么簡單就好辦了。中央企業都有規范自己行為的“條條”體制，地方國企都有規范自己行為的“塊塊”體制，盡管都是國有企業，合并重組也并非有領導人批示、部門命令就能完成。2005年中央決定推動鞍鋼集團和本鋼集團合并，但十年來“條條塊塊”的體制性障礙并不能消除；同樣在2005年武鋼和柳鋼的合并，也于十年后悄然“離婚”。每個企業都有自己的利益追求和約束條件，能使雙方利益共贏的合并重組才能持久。

要多一些“效率導向”，少一些“規模導向”。第一階段央企合并浪潮中，主要采取“規模導向”：三年內不能進行業前三名，就會被強制重組。于是許多中央企業開始大規模并購，規模急劇擴張，但內部資源配置、公司治理結構、企業競爭力并沒有根本好轉，甚至更差了。中央對國有企業發展的三個要求（做強做優做大）中，做大是最容易的，下命令發文把幾個公司合并起來，馬上就能誕生一個世界500強級別的公司，這種拉郎配、湊規模、強行推動的合并重組要不得。

合并重組不成功的也要敢于再拆開。第一階段央企合并中，八九十家中央企業被合并進其他企業，可能有的合并案例比較成功，但是有相當多的合并效果并不好，主要是合并后不改革、合并后不重組。原來的中國種子集團并入中化集團后，仍然采用總經理負責制，同時種子業務和化肥、石油業務之間并沒有協同效應，種子領域的國家戰略也考慮較少。原來的中國唱片總公司先被并入誠通控股，后又收歸華錄集團，無論被哪個企業合并，中國唱片總公司的業務與其他企業的業務之間都很難融合，其體制改革也被合并重組所掩蓋、拖延。新階段的央企合并重組，不要一味地推進現有企業的合并重組，最好能把過去的“夾生飯”好好消化一下，不成功的再拆開也可以。

2010年國資委推動成立了“中央企業電動車產業戰略聯盟”，弄了16家央企參與，地方國企、民營企業一個都沒有，結果聯盟內部由于利益分歧而不了了之。要吸收這一聯盟的失敗教訓，多一些開放性思維。另一個是“央企→地方國企→民營企業”的收購順序相對容易，反過來則很難，甚至幾乎不可能。中央現在也提出，民營企業可以在國有企業混合所有制改革中控股，但現實中還沒有一家民營企業收購或控股中央企業。對于有一些“僵尸化”的中央企業，能不能找一個行業內優秀的民營企業來并購重組呢？應該也是可以的。

要搞好合并重組，更要搞好公司治理結構。無論在十八屆三中全會決定中，還是中央22號文中，完善公司法人治理結構都是國企改革的重點內容，比如重點推進董事會建設，規范董事長、總經理行權行為，切實解決一些企業董事會形同虛設、“一把手”說了算的問題，實行與社會主義市場經濟相適應的企業薪酬分配制度，建立職業經理人制度，強化經營責任追求等。在中央強化“陽光央企”要求背景下，搞好公司治理結構比合并重組更重要。