辦好企業得養閑人

孫大午

有本事的人可以倒立著用手走，但他不能總用手走，還得用腳走，所以四肢要健全，一個手指都不能缺。對一個組織來說，一把手就是大腦，要有配套的左右手和兩只腳，這樣才能走得平穩。

在大午集團，我們的企業管理實踐主要是十六字：組織健全，目標清晰，責任到人，獎罰分明。

組織健全。某段時間經商：組織不一定要健全。因為要想走得快，一個人走。長遠做企業：一定要先健全組織。因為要想走得長、走得遠，大家一起走。打仗之前不是招兵買馬，而是封官許愿；先有領導后有士兵；養閑人，給干部劃出權利邊界，讓他自己去謀劃事情，不能事事都由老板謀劃。有本事的人可以倒立著用手走，但他不能總用手走，還得用腳走，所以四肢要健全，一個手指都不能缺。對一個組織來說，一把手就是大腦，要有配套的左右手和兩只腳，這樣才能走得平穩。

如何做到組織健全呢？首先要有一個領導班子，子公司一般具備3-5人的領導小組，中層干部大約占10%。勞動密集性的企業中層干部應該不小于10%，不是勞動密集性企業中層干部應占20%左右，如果企業舍不得養這20%的干部，這個企業是做不大的。我提倡養閑人就是這個概念。企業可以不養懶人，但是得養閑人。當你配備一個生產廠的時候，必須要配備生產科、監控科、銷售科等，不能一個科室兼職所有科室的職務。搭班子帶隊伍，搭不起班子也就帶不起隊伍，組織健全開始會很費勁，但卻是企業運作的第一步。

目標清晰。大午集團戰略目標很清晰，辦企業30多年就是建設大午城，并且選擇始終不違背核心戰略目標。集團戰略目標需要下達到子公司分解完成。子公司的目標是什么？三年五年的目標是什么？當年的目標是什么？每個季度的目標是什么？

每個子公司都有自己的團隊和目標，目標下達到班組，班組下達到個人。每個人都會清晰地圍著集團的大目標奮斗，一時的事大家可以妥協，但是長久的方向不會妥協，目標凝集著人心。目標清晰化的好處是團隊中每個人都知道我們要合起來干什么，怎么達到這個目標。目標認可后就是一種合力。之后，班子定期召開會議，研究目標的進程，工廠每月還應該開大會總結、修正、鼓勵。就像打仗要攻下一個山頭，一把手不干涉大家怎么做，但是每個人都明白最終要占領哪個山頭。

講一個實例：大午集團從創業開始，沒有虧損的記錄，只有在2003年，集團遇突發事件，抓了我們高層二十多人，其中刑拘了八人，大約虧損了2000萬元左右。事后，政府領導想給我200畝地，也有點補償的意思。我拒絕了，當時的領導說，那塊地多少錢一畝你知道嗎？我說知道，是六十萬一畝，政府給我的價格是三萬六一畝。我拒絕的原因是，如果到城市發展，我就不可能在農村建一個大午城了，我也不想分出人力物力到城里發展。有人也提示我，這塊地可以轉手，即便轉手賣三十萬一畝的話，二百畝就是六千萬。但這樣做，不符合我的性格和品格，我也不缺錢。

當一個人或一個組織有了長遠的目標，才會有堅定的信念，才會有旗幟。如今的大午集團要建醫院、養老村、新民社區、學校，工人在這里安居樂業就是我的理想，不僅僅是掙錢的概念。2014年大午集團三十年廠慶時，有員工發言說“大午三十年廠慶我們在一起，等六十年廠慶的時候我們還要在一起”。是啊，那時的大午集團會是什么樣子呢？

責任到人。權責分明，通過制度將問題盡量解決在基層。有了奮斗目標怎么實現？就得責任到人！責任到人就是分工明確，事到崗、崗到人，事事有人管、人人都管事。如果不能分工明確，干部是非常累的，大事小事干部都要管，這不是好現象。我們要求干部手機24小時開機，可不是24小時工作。

此外，集團還要求各單位各區域負責人的照片、姓名、電話都要制度化公開上墻，標示清楚。負責人要敢于亮相，敢于亮劍，坦坦蕩蕩地承擔自己的職務責任。當把區域責任人的信息上墻后，他的上一級領導就輕松多了。這樣做也給人以信任，是很好的企業形象。

獎罰分明。獎罰分明中的“獎”體現在公正而不是公平，公開是公正的前提。有多少業績，拿多少獎金。權利相等主要體現在獎勵是公正的，而不是照顧誰。照顧就是賞的概念，企業做了三十年，我和我的愛人從來沒發過紅包，所有的獎勵都是公開透明的，大家不用猜測。

當然，所謂公開是分層公開，高層對高層公開、中層對中層公開、底層對底層公開，原則上是一人為私，兩人為公。很多企業獎勵偷偷給紅包，我不愿意這么干，因為沒有公開就沒有公正。我心里認為公正，大家認為不公正，這就會發生分裂。所以，獎勵我基本上是公開的，除非是非常特殊的，我可能不會。處罰也是公開的，除非罰不下去，可以先等一等。對于獎罰分明的做法，我的做法不一定最好，但大家可以參考借鑒。