霧里看花“事業合伙人”

葉雷

“大部分公司在失去創始人文化以后，會迅速衰落蛻變成一家平庸的商業公司”，但如果“合伙人”團隊的“情懷”本身就出了問題，又一味堅持而對“野蠻人”說“你不夠格”，那誰來對股東的利益負責呢？

從2010年開始試運行，到2013年上市時正式拋出，與法律意義上的“合伙制企業”相區分，馬云創始的“合伙人制度”在術語上更多地被規范化為“事業合伙人制度”。實際上，探索實施“事業合伙人制度”的企業，阿里巴巴并不是第一個，華為實行合伙人管理模式已超過10年，2015年更是開始發展全球合伙人持有公司的虛擬股份，雷軍的小米從一開始就具有“事業合伙人制度”的鮮明色彩。后經萬科總裁郁亮喊出“職業經理人已死，事業合伙人時代誕生”，并大力推行，“事業合伙人制度”在國內開始刮起旋風，越來越多的企業開始考慮引入這項制度變革。

形形色色的“事業合伙人”

“事業合伙人制度”到底是怎樣一種現代公司制度，現在還沒有統一和明確的實質含義。實踐中，不同企業采取的具體做法也各不相同，甚至出發點也是不一樣的。HR轉型突破工作室創始人康至軍所著的《事業合伙人：知識時代的企業經營之道》，對萬科、阿里巴巴、華為、海爾四家國內企業的事業合伙人實踐展開了深度剖析，試圖得出“知識型員工將以事業合伙人的身份，真正主導自己的事業與未來，雇用時代正在瓦解，合伙人時代即將到”的結論。

萬科實踐的“事業合伙人制度”，主要是通過股票跟投和項目跟投的方式，實現利益的捆綁。目前正在進一步擴大化，試圖將產業鏈上下游也變成事業合作伙伴。公司希望在新機制驅動下，打破原來的職業經理人的科層化、責權化和專業化的窠臼，去中心化，從金字塔式的組織機構轉變為扁平化結構，實現共創、共享、共擔的分享機制與建立新型房地產生態系統，搭建平臺式架構的發展機制，真正將打工者變成自己人，自己掌握自己的命運。

阿里巴巴“事業合伙人制度”的實質內容，就是“阿里巴巴集團上市后，阿里巴巴合伙人有權提名阿里巴巴過半數董事”；關于“合伙人”的規定是“馬云和蔡崇信為永久合伙人，其他合伙人在離開阿里巴巴或關聯公司時，其合伙人職位同時終止。在作為合伙人期間，每個合伙人都必須持有一定比例的公司股份。”其真正的實質，就是“永遠不會讓資本控制企業”。

作為“西方電信巨頭尊敬的敵人”，“華為不招聘員工，只尋找合伙人”，從一開始就打上了“事業合伙人制度”烙印。具體實踐中，華為將以前的工分制度升級為合伙人品牌分制度，用品牌分來量化衡量員工對公司的業績貢獻和文化貢獻，并建立合伙人品牌分賬戶，實行虛擬合伙人股份機制，從而讓員工與公司形成利益共同體、事業共同體和命運共同體，徹底解決員工打工心態問題，讓員工為自己合伙人事業奮斗！

海爾的“事業合伙人制度”實際上就是內部創業，核心是企業平臺化，員工創客化。把大企業做小，把整個公司的經營單元，拆分成更小的業務單元，變成一個個獨立核算、自負盈虧的業務單元，自己負責產品的研發、設計、生產、銷售過程，你為公司創造多少利潤，你就能分到多少錢，人單合一，人人都是CEO，激發員工的企業家精神，其實質是重塑人與組織的關系。

目前正在探索“事業合伙人制度”的企業還有很多，但從已有的探索來看，我們很難簡單將其定義為一種公司治理機制，因為它既涉及控制權安排，也涉及企業的分享機制、發展機制、管理機制等，不同類型的企業、企業所處的發展階段不同，實施的重點可能也不一樣。但是，各種實踐的共同點也是鮮明的，就是以人為核心，以利益為紐帶改變心態，實現從打工者到事業合伙人的升級，最終實現萬科總裁郁亮總結的四大初衷：掌握自己的命運、形成背靠背信任、做大事業、分享成就。

資本、組織與情懷的博弈

實際上，“事業合伙人制度”的雛形并非來自中國。硅谷的創業家們、華爾街的新金融家們，都在積極推動職業經理人制度向更融合的“利益相關者”轉變，職業經理人不僅擁有股票，也擁有內在的項目，包括將企業作為孵化平臺，職業經理人變成一個內部的創業者。

創業和企業發展的成功，首先一定要有情懷，其次是離不開資本的助力；企業本身就是一個組織，企業的成功，本身就是組織的成功。因此，在創業和企業成長的道路上，資本、組織與情懷的共生博弈，是伴其始終的。資本與情懷的博弈，是社會生產發展宏觀的視角。在人類社會早期，一方面是社會生產力低下，資本本身就少，加上金融極其不發達，資本與情懷的博弈，結果不言自明，資本扮演著“門口野蠻人”的角色。但隨著資本越來越多，特別是金融慢慢發展起來，資本與情懷博弈的天平，開始發生傾斜，資本成了“門口的焦慮人”。隨著社會生產的進一步發展，特別是中產階級的崛起，以及現代金融業的不斷改革創新，資本的稀缺性日益降低，資本的回報率也總體下降，在資本與情懷的博弈方面，對那些有情懷的企業家和已經證明了自己的企業，資本不可避免要逐步學會“謙卑”，“事業合伙人”高于資本的控制權就是體現之一。

在微觀的視角，人的發展必然向著“人的全面自由發展”邁進，情懷也逐漸進入膨脹的狀態，尤其越來越多的人，已經實現了財務自由，情懷就成為更主要的因素，于是組織與情懷的博弈也就愈發激烈。在生理需求和安全需求是最主要需求的階段，企業總體業務和結構都相對單一，是“個體戶”為主的時代，人的需求的滿足主要是依賴于自然，組織與情懷的博弈幾乎可以忽略。到了尊重需求、社會需求和自我實現的需求為主的階段，企業的生產經營管理都日益復雜，人類從整體上進入依賴于組織的階段，博弈的結果自然就是“職業經理人制度”的應運而生。現在，對那些已經或者基本、正在進入財務自由的人來說，其需求也更多的是自我超越的需求，情懷逐步占了上風，企業更多面對不確定性的生存與發展環境，這時候“自由人的自由聯合”可能就是最好的妥協了，于是“事業合伙人”的探索開始興起。

“合伙人”內部治理懸疑

互聯網時代大的變化，是知識經濟的全面崛起。在知識經濟時代，知識資本將取代實物資本，成為活躍的經濟資源。相對于“共同投資、共同經營、共享價值、共擔風險”經典法律意義上以貨幣資本為紐帶的合伙人制度，當下時髦的“事業合伙人制度”實際上是以人力資本為紐帶的合伙人制度，其堅持以人為核心，基于共享愿景、共享目標、共同的價值取向、共同的事業平臺，讓人力資本在與貨幣資本的博弈中占據主導作用。大的方向無疑是合乎趨勢的。

相比于“職業經理人制度”，“事業合伙人制度”可以在一定程度上淡化“職業經理人就是為股東打工的”的觀念；在共創、共享的基礎上加入了共擔的內容，可以在一定程度上化解“危機時期的離心現象”，對留住核心人才、激發奮斗精神大有裨益；事業合伙人強調團隊能力，能夠形成一種互補性的智慧，這對克服“專業主義的迷信”、推進“跨界主義的好奇”的益處也顯而易見；事業合伙人制度的去中心化結構、扁平化管理，對改變金字塔結構、科層制管理下的按部就班、效率低下，形成基于信任基礎上的互相支持配合的協同性以提升效率，好處也顯而易見。然而，“事業合伙人制度”至少目前還處于探索階段，正在試錯中前行。

比如，關于公司控制權的問題。礙于我國的法律規定，類似阿里巴巴這樣由“合伙人”而不是股東來控制的企業，根本就無法在國內上市。如萬科一樣，已經在國內上市的企業，在現有法律框架內探索“事業合伙人制度”，也不時會面對寶能這樣的外來資本的干擾。即使阿里巴巴已在美國成功上市，未來也可能面臨著董事會提名僵局，如果“合伙人”所提名的董事人選一而再、再而三未能獲得股東會通過，怎么辦？

一方面，就如馬云說的一樣，“大部分公司在失去創始人文化以后，會迅速衰落蛻變成一家平庸的商業公司”，但如果“合伙人”團隊的“情懷”本身就出了問題，又一味堅持而對“野蠻人”說“你不夠格”，那誰來對股東的利益負責呢？另一方面，“合伙人”似乎是一個自我永續機構，并且其人員邊界也不確定，股東、員工及其他的公司利益相關者對其都缺乏清晰明確的控制和追責路徑，如果“合伙人”以“公司的使命和長期利益”的名義拒絕和忽視股東、員工及其他的公司利益相關者的利益訴求，怎么辦？

另外，既然“合伙人”是一個團隊，就必然面臨著團隊內部的治理問題。合伙人的權責體系怎樣建立？合伙人的評價體系怎樣建立？合伙人的退出機制怎樣建立？如果“合伙人”團隊的內部治理沒有良好的機制保障，“合伙人”團隊本身就可能產生內部地震，甚至是鬧得天翻地覆。

嬰兒都有一個成長的過程，我們期待“事業合伙人制度”能夠在中國率先成熟起來，成為企業持續健康發展的保障。當然，也希望法律的開放性盡快打開，為“事業合伙人制度”提供更好的成長土壤。