基于戰略為核心的財務管控模式設計與管理實踐

■/張曉濤

基于戰略為核心的財務管控模式設計與管理實踐

■/張曉濤

本文在研究財務管控模式設計基礎上，結合我國大型企業集團的實踐經驗，對我國大型企業集團采取適合自身發展的財務管控模式，采取適合公司發展階段特點的財務管控模式提出創新觀點。

財務管控模式設計實踐

一、集團財務管控模式的設計與管理實踐背景

（一）現代公司集團化和國際化發展的要求

信息化時代以來，隨著財務管理升級的發展加劇了公司競爭的可能性，伴隨管理會計和戰略成本管理的映入，造就大批具有股權結構清晰，核心競爭能力強的大型集團公司。國內市場國際化所帶來的競爭挑戰，集團化轉型已經成為經營組織體制管理中的重要形式，為集團專業化，最優化的特性，競爭力的發展，改變我國在世界國際經濟結構和經濟發展模式創造了條件。

（二）國內市場國際化所帶來的競爭挑戰

國內競爭趨于國際化。中國重型汽車行業北汽集團、中國重汽、中國一汽集團、上海汽車集團、江淮汽車集團、東風汽車集團占據較大份額。陜汽集團必須與國際一流大企業汽車集團在國內市場上“同臺共舞”、“同臺競技”，才能求得生存和發展。就需要提升國際競爭力和品牌知名度，承擔起中國重型汽車企業集團振興民族工業的重大責任。據研究分析，全國有85%的集團公司按照內控制定了財務管控模式，只有少數的企業成功，海爾集團獨創的“人單合一”管控模式，在財務管控方面做了大量的探索和嘗試，IBM是操作型管控模式的典型，聯想控股是典型從事投資管理的，這樣的集團公司（聯想控股）是靠近于財務管控型的創建模式。

（三）宏觀經濟增長需求

當前形勢下，在消費、投資、進出口三大需求的強勁拉動下，中國經濟由快速增長進入調整增長期，我國國內GDP年增速達10%以上。2015年中國宏觀經濟增長步入新的增長時期，預計下一個五年規劃下，國內GDP在宏觀政策、經濟模式雙因素支持下將穩定增長。GDP增速預測（見圖1）。

圖1　中國GDP增長預測圖

（四）典型汽車集團公司行業競爭需求

在國家有關政策的指引下，全球經濟總體保持復蘇勢頭，中國汽車市場仍然保持較快的增長速度。隨著汽車市場的快速增長，中國汽車公司的自主研發和創新能力得到增強，中國汽車產業的組織結構得到升級，集團公司的實力，技術水平、市場占有率同步提升。據2015年調查，商用車銷量排行榜依次分別是：東風汽車、北汽福田、中國一汽。2010年以來，我國重型汽車生產企業的產銷顯示，陜汽集團，中國重汽和北汽集團是中高端重型汽車的典范，一汽集團，東風集團是中低端重型汽車市場的主力軍（見表1）。

表1　典型汽車集團公司行業分析

二、集團財務管控模式的設計與管理實踐的主要做法

集團公司以財務系統管理理論為指導，企業財務風險管控為指導，從戰略成本的需要為前提，以通過從集團公司與產業行業比較分析，構建集團公司財務控制模式研究主要成效，在借鑒西方集團公司財務控制模式的基礎上，結合我國實際，闡述構建陜汽集團公司財務控制模式設計和集團公司財務管控模式完善措施，建立有效的財務管控模式設計與實踐。

（一）編制財務工作“十三五”戰略規劃

十二五期間，財務戰略規劃以風險控制強，價值創造為指導思想。結合公司的十三五經營戰略規劃，財務會計部做為陜重汽集團財務管理部門，將秉承以產品全生命周期價值提升為核心，在財務系統踐行服務型制造戰略，繼續以“細化核算、精益管理、掌控風險、提升價值”為財務系統年度工作指導方針。財務戰略規劃中明確第一個五年財務規劃（2002年-2007年），財務管控模式屬于集權型，第二個五年財務規劃（2008年-2012年），財務管控模式屬于集權型與分權相結合型，以集權為主，第三個五年規劃（2013年-2017年），財務管控模式屬于相結合型。在集團中長期規劃和財務戰略地圖指引下，讓財務管理在公司戰略中實現管理效益，具體落實財務戰略規劃的指導思想。

（二）集權基礎上適度分權

根據集團發展規模，適當選擇集權基礎上適度分權交融模式，選擇一個適合本企業發展階段，本企業生產經營的管控模式，本企業發展規定和時期的模式，搭建集團公司財務管控的核心框架。母公司應對其重大的戰略決策，投資抉擇，發展規劃，項目投放等重大事項應實施集權型管控模式；對生產經營方式，財務管理方式等可控范圍內實施分權型管控模式。

（三）財務風險與預警系統

借助財務風險預警系統這個強大的系統，為企業提供企業經營財務風險，信息決策信息。實施財務風險預警，從源頭上規避財務風險，減少經營風險，為獲得企業價值最大化，提高市場占有率有積極作用。滿足公司不同管理層次的需要，篩選出財務關鍵監控指標，建立控股集團公司的財務預警系統，優化資源合理配置，保護債權人及投資人的利益，提高公司整體資產效益。

（四）實行總法律顧問制度

在公司股東大會和董事會健全情況下，創新實施總法律顧問制度，形成上下連接、環環緊扣、權力制衡的監督機制，發揮監事會和審計監督職能，開展一級法律專員審核，二級總法律顧問審計，三級公司高管復審的“三級復審”環節。從管理角度進行全員控制，有效對內部控制進行評估，以提高企業內部控制的實施效果，為企業的內部控制制度有效運行“保駕護航”。

（五）集團資金結算中心形成

在企業集團主要財務負責人和總會計師的領導下，根據公司經營發展所需資金的充裕度，設立集中資金管理模式，強化資金流通，降低資金成本，確保整個集團貨幣資金的安全有效運行。成立集中資金模式——虛擬現金池，完善資金授權批準、審驗流程，加強資金控制。為了財務目標與公司目標保持高度一致，發揮集團資金整體運作的優勢，提高集團公司資金的使用效率、周轉效率、資金資源的聚合協同效應。提高現金透明度，避免實際資金多次劃轉，減少系統風險，減少利息支出，積極為集團公司，拓展金融融資服務。

（六）建立評價考核體系

在年終考評時參照經營成果與戰略目標完成情況結果進行考評，從會計管理角度以杜邦關系指標體系為核心，揭示公司綜合財務指標與公司績效體系。以公司發展戰略為領頭，以創造企業價值最大化為目標優化配置財務資源，設置國內對財務管控指標體系的貢獻率指標和社會回報指標管控財務風險，設置以平衡計分卡為代表的價值評價體系和以社會增加值為代表的綜合指標體系控制經營成果。形成集團公司與部門考評聯合管理部門進行，制定權重考評加權計算，結果直接與公司戰略掛鉤，與績效管理掛鉤，評價考核結果將作為決策班子成員考評任用的重要參考。

三、集團財務管控模式的設計思路

（一）以效益為核心的管控思路形成

效益為核心的管控思路是大集團公司管理模式和管理框架的基礎。考慮到集團公司管理層各領域層次不同，突出在財務管理決策存在偏差，導致財務管控上缺乏風險意識，使財務管控水平與企業效益目標要求的程度很遠。公司應以效益戰略為目標，贏得社會信譽度、創造價值。

（二）以可控為目標的全面預算管理

集團公司推行全面預算，以戰略為引領，以市場環境為基礎，在年度預算框架內，以緊貼市場，創造效益，提升管理、降本增效、穩健經營。按照“自上而下、自下而上、上下結合、分級編制、歸口管理、逐級匯總、綜合平衡”的程序對年度預算進行細化分解和動態調整，確保公司全年最優價值目標和最大預算目標的實現。為細化預算管理項目導向，通過精益成本管理，實施緊貼市場的價效評審分析和效益評審分析，優化結構、傳導市場信息、鎖定成本、提升效益。

（三）堅持成本效益原則和長遠性與現實性相結合原則

成本效益是衡量財務管控模式設計的基本尺度，成本效益平衡性是財務管控模式設計應遵循的首要標準。通過梳理企業成本樹，篩選成本控制點，財務信息的動態評估，引導全員參與生產，全員管理企業，全員關注成本利潤的思路，使集團公司成本與收益得到最優組合。要具有戰略眼光，充分規劃集團公司的中長期發展戰略。要從我國公司的現實情況出發，提出最適合本公司做強做大的管控模式，保證眼前利益與長遠利益的高度統一。

（四）構建基本財務內控體系

健全法人治理結構，在組織管控模式實行現代內控體系，以財務設計有效性和執行有效性為控制點，確定不同內部控制深度和廣度，目前內部控制的核心點，明確各階段的控制計劃、控制目標和控制任務，建立集團內控防范管理模式，覆蓋整個級層見（圖2）。

圖2　財務內控體系

（五）創建全面財務風險數據庫

從制度、流程設計有效性和執行有效性兩個方面，建立財務系統風險控制矩陣，以掌控風險并規避風險，進行以內部單位評估、穿行測試為主，外部中介結構評估、穿行測試為輔，尋找制度、流程設計及執行缺陷，尋找風險控制關鍵點，建立風險控制矩陣錐形和逐步完善財務風險數據庫實現公司效益最大化。

（六）構建財務管控金字塔體系

基于生產作業企業形成過程財務管控是執行有效管理活動的核心，是金字塔管理體系中的有機組成部分。以發現，解決，分析問題，歸納問題為維度，形成相互協調和集成運行是當代財務管控的解決過程和層次的集成發展趨勢。

圖3　財務管理金字塔體系

［1］白萬綱.集團管控之財務管控〔M〕.北京：中國發展出版社，2008.

［2］吳振民.集團企業母子公司財務管控研究〔D〕.首都經貿大學學位論文，2009.

［3］王吉鵬，楊濤，王棟.集團財務管控〔M〕.北京：中信出版社，2008.

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◇作者信息：西北大學經濟管理學院

◇責任編輯：羅敏

◇責任校對：羅敏

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1004-6070（2016）05-0052-03