大豐收農資電商　差異化定位突出重圍

大豐收農資電商差異化定位突出重圍

沒有農資企業背景，不是電商巨頭，大豐收用兩年時間完成了13億交易額，并成為跨國農化公司在國內唯一的電商銷售渠道，差異化定位和深挖農資市場是大豐收的制勝法寶。

規模超萬億，普遍存在產能過剩、上下游分散、品牌力度低、渠道成本高等情況的農資市場，近年來一直不缺電商的野心。經過從云農場、田田圈、農信商城等有傳統農資企業背景的電商，到阿里、京東這樣的綜合電商平臺，再到2016年活躍的大豐收、豐收俠、七公里等公司一輪接一輪的介入，農資電商的未來仍然是個未知數。

近期，跨國農化企業澳大利亞埃爾夫液體化肥有限公司與國內第三方農資電商——大豐收農資商城（原名大豐收168，簡稱大豐收）達成合作，大豐收成為少數與跨國農化企業合作的農資電商平臺，讓農資電商這一汪靜水乍起波瀾。大豐收農資商城也因今年初拿到經緯中國的A輪投資，而逐漸受到業內的關注。

大豐收成立于2014年，是較早地看到通過農資切入農村市場機會的團隊，并在農資電商領域不斷試錯積累了兩年，在業內建立了一定的影響力。大豐收到底是怎么一種模式，能夠收到跨國企業的信賴，拿到經緯的投資，并在上線18個月內取得累計交易量超過13億元的成績。

受跨國企業青睞

日前，澳大利亞埃爾夫液體化肥有限公司與大豐收農資商城達成合作，此次合作，埃爾夫將向大豐收提供產品在區域市場內進行銷售，大豐收成埃爾夫相關區域范圍內唯一的電商經銷伙伴，負責埃爾夫的產品銷售。

據了解，澳大利亞埃爾夫液體化肥有限公司成立于1993年，是世界頂級的為農業提供作物營養和保護產品的國際公司。公司擁有強大的技術研發能力，完整的技術團隊，鞏固的客戶基礎，完善的系列產品以及可靠的銷售服務。擁有20多年研發、生產、銷售和技術服務的經驗，產品覆蓋了世界五大洲，為超過35個國家的農民朋友提供高效可靠的產品。2003年，埃爾夫開始進入中國市場，在中國建立分銷系統，已經取得了非常優秀的成績。大豐收此次牽手埃爾夫無疑是提升了在液體肥及營養解決方案上的競爭力，打破了農資電商整體環境沉寂的局面。

“大豐收通過線下服務中心及多樣的地面營銷活動，實現以點破面的市場拓展，受到眾多農民朋友的信任；在服務方面，大豐收已經完成組建大豐收農技中心，農技中心實行線上線下服務結合，以作物社群去解決大家的疑難雜癥。此外，大豐收近期已經正式推出了柑橘作物全程防治手冊。正是這些方方面面的地推和服務，讓埃爾夫看到了大豐收農資電商在落地操作的可行及創新。”大豐收農資商城銷售總監范恒碩介紹。

差異化定位 締造核心優勢

眾所周知，在農資電商領域已形成三大派系，各有神通。第一類是農資廠家系出身，包括諾普信的田田圈、輝豐的農一網、圣豐種業的云農場，他們有產品和價格優勢；第二類是電商巨頭的業務衍生，主要有京東農資、農村淘寶，他們有資源和品牌優勢；第三類是純農資第三方平臺，大豐收農資商城就屬于這一類。

關于如何面對競爭建立差異，大豐收CEO閆子銅闡述道“我們想得其實還挺清楚，廠家系農資平臺擁有產品、價格、傳統渠道資源的顯著優勢。我們要建立的差異，第一在品牌數量，大豐收不是只做一個廠家的品牌，我們可以成為數百、上千個品牌的綜合類大型平臺。第二在角色定位，我們平臺對用戶來說是裁判員，不是運動員，更加公平公正獲得信賴。第三在渠道包袱，我們沒有傳統廠家渠道變革的壓力，要花精力處理線上線下渠道的利益沖突，可以說是輕裝上陣。第四在經驗積累，廠家經驗在于處理和B端渠道商的關系，我們比不了，我們則將精力和C端種植大戶的關系抓得很牢，從而形成差異。”

關于和巨頭們的差異建立，閆子銅繼續闡述，“京東農資、阿里村淘在資金、品牌上擁有很強的優勢，但他們做的是農村電商，日用消費品、家電數碼、農資都會做，相比之數碼、家電，農資是更苦、更累、更專業的活。”我們的差異是：“第一在時間窗口，巨頭現有的資源還無法對接農村，農資還必須依靠較重的線下工作，巨頭們做農村市場有太多的選項，農資現在還不是性價比最佳的選項，一切都要從零開始建立，這里有一個時間差，還有很多地區可以形成先入優勢；第二在平臺的專業定位，我們只做農資電商，不做農村電商。農資是個很專業的市場，需要專業的人來提供專業的服務，用戶不是圖選擇多、價格低、送貨快這么簡單。不同作物、不同抗性、不同用藥歷史、不同土質、不同病害、不同長勢，以及不同的農產品行情都會影響農資產品的使用，這就太專業了，我們必須把資源集中到一點，才能比巨頭們的農資團隊做得更好。第三在靈活性，我們可以與廠家合作，也可以與經銷商合作，也能顧及到區域保護，合作方式也可以很靈活。”

隨著新時代的到來，針對不同人群的群眾美術工作也有了較大發展。各個地方組織群眾文化活動、修建美術展覽館等，發展群眾美術輔導工作。這些活動極大地豐富了群眾文化活動。尤其是對于退休的老年人來說，豐富的群眾美術輔導活動不僅能讓他們打發大量的時間，也讓他們在退休之后的生活更加多元化，激發他們對生活的熱情。這不僅對退休的老年人有益處，對于兒童、學生也具有一定作用。兒童正處于身心發展的重要階段，通過群眾美術輔導可以增強對色彩的認知，提高想象力。而對于學生來說，平時的學習壓力大，利用課余時間參加群眾美術輔導可以緩解學習壓力，寓教于樂。

農資電商在許多廠家看來，電商模式更重要的是戰略是否可以落地，能否切切實實給廠家和合作伙伴帶來銷售和利潤。從最初的可行之爭到模式之辯，再到實踐落地，大豐收作為一個第三方互聯網背景的農資電商是一個非常好的案例。

抓準剛需用戶 深耕核心業務

農資包括種子、農藥、化肥、農機等農業生產資料，是每個農民都必須要購買的產品，每年有兩萬多億元的規模，屬于剛需、多頻的消費市場。但當前國內農資銷售依然是很傳統的分銷模式，從廠家分銷到各省市縣經銷商，再分銷到鄉鎮零售，經過層層加價，農民的采購成本很高，而且假貨泛濫不絕。這個痛點便是大豐收所選擇的機遇，建立一個農資電商交易平臺，讓種植大戶通過平臺直接向廠家、大經銷商購買到正品、低價的農資產品。

“大豐收做農村市場的核心是抓大戶，一切以大戶的需求為核心，這就決定了我們的事業很辛苦，但是一定非常有價值。”對于為何選擇種植大戶為核心目標，閆子銅繼續解：“首先種植大戶單次采購量大，價格的降低帶來的經濟效益更大，物流成本相對更低，使用電商的驅動力更強；其次大戶作為農村的標桿，對其他散戶有積極的帶動示范作用；再次大戶的知識水平較高、對新事物的接受能力更強，適合作為農資電商的理想種子用戶。從未來發展潛力看，種植大戶將是中國農業生產的主力，也將是農村經濟能力最強的群體，種植大戶群體有非常大的潛力挖掘，掌握了這個群體，就掌握了農村市場關鍵的入口，能給大豐收的發展提供巨大的成長空間和想象空間。”

關于大豐收農資電商平臺的業務，閆子銅介紹，“我們核心業務是一級經銷商和大戶之間的交易平臺，并把他們原來的中間零售商轉化成我們的代購員，讓他們獲客、下單和配送，我們的核心競爭力就是管理我們一萬多名專業代購員，讓他們有動力，有服務意識，對大豐收有粘性。經過一年多的培養，很多代購員把大豐收的事業當成了自己的唯一事業，具有非常高的忠誠度。”

現在大戶已經有了繞過零售商直接找經銷商采購的意識，但零售商依然可以提供農技咨詢、送貨等服務，故而大豐收希望這些最熟悉本地情況的人成為其面向農村的“支點”。

以往經銷商提價10%到15%，零售商提價30%到40%；大豐收將越過零售環節的利潤拆成三份：首先給予大戶平均比零售低15%的價格，剩下的一多半分給代購員，留下部分給自己。由于價格便宜，平臺會要求大戶以現金結款，避免賒銷。

對于大戶而言，代購員提供了必要的購前咨詢和部分送貨服務。對代購員而言，以往雖然能賺30%的利潤，但抽傭的生意來得更輕巧，且無需墊資。除了獲得傭金之外，代購員也能突破店鋪的地理限制，做其他村的生意，于是代購員便有了組織多個大戶團購的可能。

大豐收目前共有萬名左右代購員，以季度作為周期，帶來十個訂單的占90%，每天都有訂單的占60%。目前，平臺靠代購員獲取的訂單占總數的60%。

縱向延伸 嘗試自營與金融業務

平臺將傭金的很大一部分分給了代購員，當大戶習慣尋找代購員時，平臺便可以給代購員派單，加強對他們的掌控力，這時代購員相當于大豐收的業務員，有了他們覆蓋的廣泛區域便可以嘗試拿到農資廠商的省代權。

代購員將農資配發給農戶

在自營業務上，大豐收看重的是那些具有技術創新、規模還沒有做大的農資廠商。從長遠來看，生物肥、有機肥在美國市場占有率60%以上，在中國則遠不足10%，這些新型產品或許代表著趨勢，但還沒有強大的渠道能力，大概每年只在一兩個省有幾億元銷售額，大豐收希望拉上它們一同成長。

另一家農資電商七公里也逐漸從撮合衍生出自營業務，這是平臺快速提升收入的重要途徑。大豐收的路徑順序是通過撮合交易積累代購員資源，然后順勢推出自營業務，量大以后再嵌入自有品牌、貼牌產品，并逐漸拓寬品類。閆子銅表示，其自營商品的毛利可以達到50%，目前月銷售額不到千萬元。

自營便意味著要把物流和金融做的更深。物流方面，大豐收已經租用了一些中轉倉，由廠商負責發貨入庫，再由代購員提貨、配送。目前其配送時效基本為一周，而當農民對時效的要求變高時，更多的倉儲、提前備貨也是必要的。

大豐收也在嘗試“豐收白條”金融服務，并主要集中在自營商品部分。不過由于B端存在經營性風險使風控不易，同時還需平衡多方利益，大豐收還沒有大力放開授信，目前放款額只做了逾千萬元。

無論大豐收、豐收俠還是七公里，都還未做到撼動市場的規模，也都還在面臨傳統經銷體系和強勢品牌的壓力，究竟如何擴大規模、如何比傳統流通效率明顯提升，仍需要不斷摸索。