KPI管理圣杯怎樣擺放？

□ 文/張　建

KPI管理圣杯怎樣擺放？

□ 文/張建

KPI目前仍是國內許多企業的重要管理工具，其將注意力集中在關鍵要素上，并且將企業的戰略目標分解為利于操作的工作目標。可這么好的管理工具為何頻頻出問題？從“績效主義毀了索尼”到“百度貼吧事件”再到“小米拋棄KPI”，板子都打在了KPI身上，KPI在企業究竟應該怎樣被對待，值得探討。

績效主義是與非

“為什么我們不再為自己的產品感到驕傲了？問題到底出在了哪里？因為從管理層到員工對短期KPI的追逐，我們的價值觀被擠壓變形了，業績增長凌駕于用戶體驗，我們與用戶漸行漸遠！”這是百度CEO李彥宏在內部郵件中作出的反省。

年初，媒體報道百度血友病貼吧疑“被賣”，有網友發布求助聲明，稱自己系百度貼吧血友病吧原第二大吧主，但百度方面卻單方面撤除其職務，空降官方吧主并撤換吧務組成員，將醫療貼吧商業化運作。1月12日上午，百度回應稱，貼吧所有病種類吧全面停止商業合作，只對權威公益組織開放。1月15日，國家互聯網信息辦公室針對百度貼吧存在違法違規信息及商業化運作管理混亂等問題，約談了百度公司負責人。百度負責人表示將認真反省公司管理失責問題，全面整改。

績效主義使得百度在公眾眼中喪失了商業道德，不同部門為了KPI分配而爭吵不休，一些高級工程師在平衡商業利益和用戶體驗之間糾結甚至妥協。用戶也因此開始質疑百度商業推廣的公平性和客觀性，吐槽產品的安裝策略，反對百度貼吧、百科等產品的過度商業化……

索尼，這個曾經的全球消費電子巨頭，曾是消費者眼中高貴品牌的代名詞，其產品以不斷創新而聞名，從1995年左右開始，索尼公司逐漸實行績效主義。

在錯誤的績效主義框架下，索尼的核心價值觀“挑戰精神”消失了，“外部的動機”，比如想賺錢、升職或出名，即想得到來自外部回報的心理狀態逐漸占據上風，索尼逐漸喪失了戰斗力。

K PI理論上是必須嚴格按照SMART標準（即具體的、可衡量的、可達到的、可證明的、有明確期限的）制訂，是否達到甚至達到比例多少（小于100%還是大于100%）都是要能測量的。但這就導致一個問題，有些事情值得去做，但在做出來一部分之前無法測量因此無法制訂目標。

K PI是預先制定的，契約式的，不應變更的，但創新的結果卻是未知的。客觀的講，真正的創新通常都不能預知到對某項指標提升的具體程度，在這種情況下，誰還會冒險去創新呢。

值得指出的是，K PI還有一個更嚴重的問題，為了完成可測量的目標，有可能實際執行手段與該目標要達到的不確定的愿景正好相反。比如，我們希望用戶更喜歡使用我們的產品，因為喜歡無法測量，所以把PV（頁面瀏覽量）寫進了KPI里面。但在實際執行過程中，我們可以把用戶原本在一個頁面上就能完成的事情分到幾個頁面上來完成，結果PV達到了KPI指定的目標，但用戶卻打折了，最終導致用戶越來越排斥產品。

大家如此應付KPI是因為KPI跟績效考核掛鉤。如果KPI達不到那就會影響獎金，所以就算違背公司利益違背用戶利益，也要把自己的KPI完成了，把部門的KPI完成了。

KPI是有時間限制的。然而一些工作是基礎性的，長期性的，不能夠立即展示效果。更多的人可能都愿意停留在表層而快速的改進中，以求考核中得到高分，而掩埋表象之后的問題，等問題越來越大，有關人員早已離職升遷。

每個團隊都有每個團隊的KPI，而公司里面，資源必須要跨團隊跨部門，才有可能組合成一個產品鏈條。倘若一個產品所需要的資源，并非另一個團隊的KPI，工作推動的阻力可想而知。所以在很多大公司里面，能夠跨部門資源而獲取成功的產品很少。

KPI有不足之處，但KPI是大公司管理的手段，且是不可能舍棄的手段。IT產業優秀的新創公司，初期都是沒有KPI的，都是靠一些天才的產品和技術，快速發展壯大，沒有哪個成功的企業創業初期是靠管理優勢的。隨著企業的壯大，老板已經無法直接面對所有員工的時候，管理的意義和重要性才凸顯了出來。而此時，引入職業經理人，引入績效考核制度，引入KPI，是必須的，只有這樣，才能提升企業的執行力。

KPI的核心思想是將工作量化，以量化指標作為工作成果的表達，以維持利益分配的相對公平公正，并限制管理者的職權，避免腐敗現象滋生。與此同時，KPI也是一種具備一定主動性的契約式的目標管理制度，可以控制成本。

可以肯定地說，KPI對于體制正面的一面在大多數情況下大于不利的一面。但是它可能帶來的問題，創造力缺失、凝聚力分散、團隊協作精神缺乏等，也必須加以重視。

KPI本身沒有問題，而是隨著互聯網+新經濟時代的到來，知識工作者是靠智力產出的，智力產品具有獨特性、創造性、新穎性、鮮明個性特征。KPI適合的對象是，產出是可量化的、具有較為單一的結果、便于數據采集的人。而智力工作者產出很難量化、具有很多不確定因素、會有許多的失敗、個性化差異等特征，因而K PI需要升級，管理者需要賦予KPI更多新的內涵。

大公司績效主義相當大程度上是源于高層。高層管理者要發揮管理層的主觀能動性，不用簡答的追逐流量來維持股價與自己的地位，如此，中層管理者也就不會給員工制定超出范圍的KPI去表現自己的能力。管理者有實力辨別KPI的漏洞，找出其中不符合實際之處，KPI也將更加合理。高層管理者要具備調配資源的能力，使得團隊間的合作比較順暢。

公司無論上下都要警醒，努力不墜入績效管理帶來的表面虛假繁榮，不僅為KPI，也要為生產線的整體負責。要進行體制修正，保持創新力，對創新施以重獎，對團隊成功給予獎勵。文化建設與培訓也非常關鍵。文化建設以及企業理念的培養，也有利于員工為工作進一步負責，一定程度彌補“細節”缺失。

“KPI+OKR”的管理新組合

OKR全稱是Objectives and Key Results，即目標與關鍵成果法，OK R是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法。1999年 Intel公司發明了這種方法,后來被John Doerr推廣到 Intel和Oracle Google等逐步流傳起來，現在廣泛應用于IT、風險投資、游戲、創意等以項目為主要經營單位的大小企業。

OKR相對于KPI而言，不是一個考核工具，而是一個更具有指導性的工具。它存在的主要目的不是考核某個團隊或者員工，而是時刻提醒每一個人當前的任務是什么。每個人都有自己的OKR，每個團隊有團隊的OKR，無論級別高低，團隊大小，都需要制訂和服從OKR。這個OKR在每個季度結束之后要做一個評分。評分高低并不直接決定一個員工的晉升和待遇，而更多的是提醒員工，這個季度工作完成的怎么樣，未完成的工作為什么沒有完成，下一階段的工作重心是什么。

另外，OK R不會涉及具體數字，只有任務和完成任務的百分比，所以并沒有給人很大壓力，也不存在為了OKR而弄虛作假的情況。

OKR解決了KPI的種種缺陷。它和績效考核分離，強調關鍵結果必須服從目標，所以如果你在目標上寫了要讓用戶喜歡我們的產品，但你實際執行關鍵結果的手段違反了這一點的話，會非常容易被發現。在這種情況下，可以在操作的過程中酌情更改關鍵結果，只要它們還是服務于原本的目標就行。

OKR實行的前提，是員工具有主觀能動性、創造性，并且具有較高的職業道德素養和突出的專業技術能力。OKR體系下的目標，是由個人提出，然后由組織確定，這點與常規的K PI方式不同。K PI的思路是自上而下，首先確定組織目標，然后對組織目標進行分解直到個人目標，然后對個人目標進行量化。

K PI讓團隊成員始終向前拼搏，OKR會保證團隊的方向正確。企業在發展中要根據自身實際，酌情考慮吸取OKR元素，補救KPI的不足，但要循序漸進不能一蹴而就。因為管理方法可以馬上應用，但管理理念和精髓要慢慢磨合才能真正創新。