差異化經營的道法術

安隨周

差異化成功的基本要素是“連貫戰略”。特勞特說：“現在的競爭是你必須找到一個在心智戰場上可行的特性或差異化概念，然后必須盡全力制定一個連貫戰略，來推動和實現這一概念縱觀發展全過程。”

連貫戰略對顧客而言，是定位的準確性、一致性、持續性和完整性。對企業內部而言，是戰略的方向性、目標性。對管理層面而言，是圍繞性、聚焦性。對執行層而言，是針對性、表現性和穿透性。

核心差異是指在市場上保持唯一和無法被復制的能力。它能阻隔競爭對手通過學習和模仿形成內在與同質屬性之爭。當這種核心差異的內涵成功植入顧客大腦，經過他有層次地篩選、過濾、競爭比對后，成為他首選的消費行為時，企業才算邁入了正確軌道。

就餐廳而言，差異化分模式差異、產品差異、服務差異、營銷方式差異、文化導向差異、品牌內涵差異。

模式差異主要指企業形象包裝、產品組合設定、營銷方式界定的系統模式構建而形成的差異；產品差異主要指產品菜系差異、產品個性差異、產品質量差異、產品包裝差異；服務差異主要指服務文化差異、服務品質差異、服務功能差異、服務覆蓋差異以及服務態度差異；營銷方式差異主要指組合銷售、聚焦銷售、無比對銷售、特性個性銷售和品牌理念銷售的差異；文化導向差異主要指為顧客建立的有別于其他企業倡導的價值承諾，理念導航差異；品牌內涵差異主要指產品特色、產品品質、服務理念、服務特色、團隊素養、文化特色等差異。

好的戰略是向管理層、執行層制定一個清晰無誤的差異化，制定一個連貫戰略的實施路線圖。管理層要把這種差異化循著路線圖對內，讓所有員工完全理解并弄懂其戰略意義和實施的具體方法、步驟。對外，切入顧客的心智，把企業與眾不同的特性賣點烙下深深的印跡，讓他們在選擇消費時經過競爭比對，丟棄競爭對手的價格競爭、產品特色、服務個性或是品牌內涵，來追求連貫戰略導引的差異化。

通常，支配顧客消費走向的有多種因素，品牌驅動第一，差異化是品牌內涵的主力軍；感知體驗第二，他吃過的、穿過的、用過的成為體驗后的心智積淀，他會循著美好記憶重復消費；從眾心理第三，當大眾都追捧某個產品或是某種特性時，很多人會不自覺地加入購買大軍。因此，管理層面對顧客消費時，一要聚焦差異化，二要把過程和細節用品質作保證交付顧客，三是利用從眾心理擴大顧客群，增加消費量。

什么是連貫戰略差異化？即是點對點、線對線、面對面實施個性差異、微妙差異、持久差異的差異化戰略。貫徹好連貫戰略差異化，各個分店要做好以下匹配。

第一，要制定好產品系列差異化，它由技術差異化、原材料差異化、口味差異化、包裝差異化、內涵差異化組成。

第二，聚焦核心產品。因為消費者只對第一、第二感興趣，所以只聚焦一個或二個產品強勢推廣和持續營銷。

第三，保證所有聚焦產品具備上乘口感，能被98%顧客持續消費。

第四，聚焦產品對營業額應占30%以上的貢獻率，對利潤應占35%的效益貢獻率。應桌桌都點，應人人都表揚。

第五，聚焦產品必須貼上文化標簽，把故事性、趣味性、營養性、別致性灌輸其中并在15分鐘上菜。

第六，產品堅持創新必須在顧客心智中打下深深烙印，成為品牌的聯想屬性。貫徹好連貫戰略差異化必須強化服務已被顧客心智認知的事實。

基于這種心智認知，管理者應更多關注顧客心中原有價值的提升，把更多精力放在服務的強化聚焦上，將成本的考量置于提高競爭力的打造之后。丟棄短期思維放眼長期發展，摒棄個人利益，倡導全局利益，適度收緊企業效益，涵養顧客美譽積存，圍繞著每個細節都讓顧客滿意，專注于服務品牌的打造，使顧客更加認知服務就是企業的核心競爭力，就是這個行業第一。始終如一、毫不動搖地長期改進完善無縫連接和全面實施標準化的質量保證體系，讓這些由深刻思想和復雜體系演變成競爭對手無法跟進的進入壁壘，讓其他競爭者想學怕麻煩，想模仿成本大，不知不覺中，企業便進入了實質上的差異化。

好的服務不是一個人的激情而是整個團隊的終極信仰；好的服務不是一個店的獨立表現而是集團的一致性合唱；好的服務不是一時的競爭優勢而是長期的差異化心智。因此，想在心智中占據第一、第二的位置，必須重新制定和創新各種理念用于不斷在市場競爭中穩固自己的地位，界定企業今后的發展朝著一個清晰的目標前行。

這些理念的設定，既是企業發展中圍繞的目標，也是在行動中前進的方向。依循這些新定義，吃透其思想內涵，落實于行動之中，就能把企業帶進一個光明的前景之中。

因此，筆者回顧檢索一下自身所在企業現行的體制中，文化導向里還有一些過時的、相反的東西阻礙著企業順利實施新戰略的構想。

首先，由于實施了超額提成的分配方式，把干部員工的注意力過度地集中于追求營業額的提升、利潤的把控以及對成本的嚴格限制，這大大削弱了聚焦差異化的建設，降低了競爭優勢的提升，稀釋了品牌美譽度的打造從而導致客流量大批流失，有的企業進入了微利和賠錢狀態。

其次，對產品戰略界定不夠精準，這方面的問題，存在于產品技術含量低、專業人員缺失、標準化流于形式，沒有形成聚焦產品或者說沒有形成強勢產品帶動消費。創新產品營銷疲軟和新產品無法大面積覆蓋，沒有成為每一桌都能接觸到的利好，從而提振顧客的興趣，沒有形成銷售力和生產力。

再次，急功近利扼殺了企業成長壯大的機會。由于一些管理人員不懂戰略或是不懂企業成長規律，從一開始就用經驗主義和成本主義思想桎梏了企業在一個區域生存和發展的可能；經驗主義是企業所提供的服務在任何市場中作為勝利的保證，過分依賴服務而沒把產品放入重點深耕細作；另一點是成功的產品用內部學徒進行模仿復制即可成為所有人接受的認知。當發現一批又一批客人對產品特色、個性做出懲罰性回應時，才進行修修補補的改變。而不是進行市場調研適應當地主要大客戶群的定位去組織技術，組合產品，推進聚焦式營銷。管控成本是每個干部必須要考慮的重點工程，但管理者須知擁有的資源必須首先投放在品牌特征的打造上、核心能力的建設上、產品屬性的聚焦上。不幸的是，有的企業自身出現了兩個極端：一是極左，一是極右。極左者是不考慮成本，在企業成長初期，投入大而產出小，沒能按客流量的增加而適時增加成本的客觀規律行事。極右者是成本導向成為了員工的認知文化，孩子沒養大就要斷奶。于是質量不穩，團隊不合，競爭力低下，把企業帶入了一個長不大、死不了的艱難境地。

此外，理論派的空虛和實踐派的自大。

毛澤東說：“實踐是檢驗真理的唯一標準”。

特勞特說：“經驗主義是失敗的主要誘因”。

有些管理者對理論和知識的理解可謂出神入化，他們懂品牌但不懂品牌如何打造；懂競爭戰略但打造不出競爭優勢；懂差異化但卻進入了一個同質化泥潭；懂聚焦但內部人心分散外部心智盡亂。這恐怕是小農經濟思想和小知識分子理念相結合的產物，歸根到底可能是做人的價值觀造成的后遺癥。另外，有些管理者是由于曾經的成功和在餐飲業若干年的工作經歷，沉淀下一些自以為是和自大狂妄：他們愛爭論或是心存不服；愛結交應酬不愛學習和深入工作；愛面子講價錢不愛約束守規則；愛橫向比較待遇不愛縱向比較貢獻；愛講我沒功勞也有苦勞，從不講“不愛吃老本，要立新功”的毛主席指示。這兩種人在企業里雖然只占極少數，但危害很大。一個危害是空虛，一個危害是自大。空虛的人會給企業帶來虛幻的假象，造成一片繁榮之后的崩潰；自大的人會給企業帶來滯脹的落后，造成企業停止不前。

個別管理者自由主義的放任在抬頭。表現在公司加大力度檢查時，內心抵觸，表面應付。公司放給很多自主權時，獨裁領導，不講民主；公司長時間不施加影響時，思想懈怠，目無法紀；公司激勵獎勵表揚時，感恩戴德，信誓旦旦；公司批評處罰追責時，推諉搪塞，宿怨一片。基于此，這些管理者是否該反省，是否該自責，是否該再提高一下素質和認知高度。因為你是干部，因為你掌握著幾百萬甚至幾千萬的股東資產，掌握著上百名員工的生殺大權，掌握著企業的命運。責任重于泰山。

以上五點所指出的問題，有的要在體制機制上解決，有的要在思想文化上解決，有的要在素質個性上解決。凡此種種日久積淀下來的企業弊病，管理者思想上要有一個清晰的認識，就是在發展中必須要有一個智慧的團隊，敢于承認自身的毛病，敢于承擔企業存在的責任，敢于承受改革中的犧牲。

最后，再重溫一下特勞特重要思想。經營戰略五部曲：定位扣準差異化，品牌特性簡明化，競爭優勢持久化，聚焦連貫一體化，占據心智當老大。

品牌打造要訣八句話：品牌定位要精準，個性特質為根本；進入心智貴為冠，價值承諾顯靈魂；一點一滴化為銀，積少成多生為金；一人一次添塊磚，品牌變成聚寶盆。