基于價值創造的機關人事管理

劉智慧

中圖分類號：F272.9 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2016）08-000-02

摘 要 本文從機關人事管理價值體系問題分析入手，提出了基于價值創造的機關人事管理“三個注重價值”的思考與實踐，為機關人事管理價值提升拋磚引玉。

關鍵詞 價值創造 人事管理

一、機關人事管理價值體系亟需重新構建

20世紀20年代開始，人事管理逐步萌芽并迅速發展，企業人事管理的制度體系逐步趨于健全完善。大致經歷了傳統人事管理、現代人力資源管理、戰略性人力資源管理等階段，這其中，機關人事管理一直在現代企業管理中受到普遍重視，地位日益凸顯，足見其獨特的存在價值。現如今，機關人事管理更像一個成本消耗部門，而不像一個價值創造部門。具體體現在：

1.側重于“輔助服務”。從一定程度上講，機關人事管理定位為機關干部員工服好務，保持機關隊伍的穩定。更多的是基于系統分析企業所處的內外部環境、各種相關要素，從企業的全局利益和發展目標出發，對人事工作進行決策和安排，更好地服務中心工作。工作性質屬于執行范疇，具有被動性，與人力資源管理中主體與客體、目標與手段的高度統一性不相適應。

2.側重于“事務管理”。機關人事管理一定程度上還處于勞動人事管理階段，人事管理工作的范圍不斷擴大和深入，主要是一般行政性、事務性管理，擴展到實行集中式的員工招聘、人員測試和挑選、正式員工績效評估，以及有效激勵的薪資福利管理；主要從事傳統人事管理活動，涵蓋干部管理、人事調配、教育培訓、人事檔案、工資福利、勞動合同等，也包括人事信訪和政策解釋，主要涉及崗級調整、老同志待遇落實等方面。這些，與人才資源的戰略性和基礎性不相適應。

3.側重于“行政職能”。機關人事管理不同程度存在機關化、行政化特點，存在“四多四少”現象，也就是關注“事”多、關注“人”少；平時“管”的多、“理”的少，注重部門業績多、關心員工績效少，重視“進人”多、盤活現有人力資源少。當前，各行各業越來越強調頂層設計、集約管控，不斷強化管理機關的戰略決策中心、資源配置中心、管理調控中心職能，發揮其管理、指導、監督、協調、服務的重要作用，機關人事管理迫切需要主動適應新常態，以全新的管理理念，將人力資源管理提升到企業戰略管理的高度，實現了管理職能和角色的根本性轉變。

二、基于價值創造的機關人事管理思考與實踐

注重價值引領。當前，正值“十三五”規劃重要時期，機關人事工作必須放眼于更大范圍、更高層面來謀劃，始終把 “轉作風、提素質、優業績、樹形象”作為管理實踐的出發點，把改善員工的態度、行為和績效作為制度建設的落腳點，在各項管理活動中全過程、全方位貫徹員工目標與企業目標的一致性要求。縱向上做到三個匹配，也就是人力資源規劃與企業戰略相匹配，人力資源各種管理活動與人力資源整合計劃相匹配，員工個體目標與企業總體目標相承接。橫向上做到三個相配合，也就是抓工作與抓人力資源相配合，人力資源規劃、計劃、培訓、績效、薪酬、調配等各種管理活動之間要相配合，員工個體目標之間要相配合。這其中，機關人事作為管理機關的協調樞紐，承擔的上傳下達、健全有效激勵機制的職責，是企業日常運轉高效、暢通、靈活、有序的重要保障。可以說機關人事工作做好了，機關員工激勵到位了，就是帶動一個專業、一條線的工作，各項管理提升增效也就有了可靠保證。基于此，機關人事工作者必須主動扮演新角色，從單一執行者主動轉變角色，努力成為決策參謀者、變革推進者、規劃參與、價值引領者。

注重價值創造。重點是完善績效組織、制度、指標、評價、應用、監控六大體系，搭建績效管理平臺，既要為落實公司戰略、完成目標任務、消除管理短板、激發隊伍活力提供了有力支撐，又要體現“收入看績效、晉級看貢獻”。對部門、員工實行統一規范的“目標任務制”考核，考核周期為季度、年度，單位領導對部門、部門負責人對員工實行逐級考核。績效合約包括關鍵業績指標、重點工作任務、綜合評價等三項內容，對關鍵指標設置“三段目標值”（理想目標值、考核目標值、最低目標值），對重點工作設置“三維”（量、質、期）目標。對關鍵指標、重點工作評價五級評價標準：設置優秀、良好、合格、待改進、不合格五個等級，分別對應1.2、1.0、0.8、0.6、0五檔系數標準，采用逐項評價模式。對重點工作完成出色、管理創新特色成果、上級表彰獎勵、考核排名先進等項目進行加分；對安全生產、營銷服務、黨風廉政等方面設置減分標準，減分不設下限，突出重獎重罰和一票否決。以指標主責部門為主要責任部門、協同配合部門為關聯責任部門，根據各部門承擔企業負責人關鍵業績指標的關聯責任大小，實施管理考核。如此，激勵員工立足崗位“創新、創造、創業”，確保企業中心工作層層分解、人人擔責，鼓勵員工與企業價值同向、協調協同。

注重價值體現。價值體現不外乎經濟上富足（合理的薪酬制度，只能滿足最低層次需求，激勵作用有限）和精神滿足，后者主要通過榮譽、使命、競爭、友情、信任、認可、表揚、尊重、興趣、發展空間、自我實現等方式來體現。具體到實踐中，一是價值體現在薪酬。以公司為例，我們推行的是崗位績效工資，由崗位薪點工資、績效工資和輔助工資三個單元構成。其中績效工資是體現員工實際工作業績和貢獻的工資單元；崗位薪點工資是體現崗位價值和員工能力素質、綜合水平的工資單元（學歷、職稱、工程、論文、成果、績效進行動態積分，每積滿一定分值就晉升一級薪檔）。二是價值體現在績效應用。不斷拓展考核結果應用的廣度、力度和深度，實施強激勵、硬約束，讓業績優、能力強的員工得到更高薪酬待遇、更好發展機會。員工四個季度績效得分總和進行排名，從高到低依次產生年度績效“A”。部門及員工按考核得分從高到低劃分A～D四個等級，分別按A級占比25%、B級40%、C級30%，D級5%以內劃定段次，系數分別對應1.2、1.1、1.0、0.8（未發生否決事項情況下，可以不產生D級），對于年度評A部門按5%幅度調增員工A的個數。績效結果不僅對應不同的薪酬，也與員工崗位崗級晉升、職員職級、評先評優等多方面直接掛鉤，優化崗位配置，促進崗位成才。三是價值體現在職業發展。當代員工特別是新生代生長于我國快速發展階段，經濟和物質生活極大豐富，更多在于精神上的需求和激勵，更加注重自身職業生涯中個人價值的體現。要按照利益整合、機會均等、協作進行、時間梯度、發展創新、全面評價原則，來設計和完善職業生涯體系。在傳統職業生涯路徑基礎上，重點要建立健全網狀職業生涯路徑、橫向職業路徑、雙重職業路徑，完善職業記錄及職業公告制度、職業生涯發展規劃方案、員工的職業生涯規劃表等。針對不同職業生涯階段，開展“職業錨”研究。統籌職員職級序列、分級分類人才體系、專業技術資格等級、職業技能等級等員工多元發展通道，明確各類職業發展路徑和標準，營造人盡其才、充滿活力、彰顯價值的氛圍，讓員工感受到被重視、受尊重、有價值。