企業員工績效考評存在的問題及基于工作分析的績效考評設計思路

一、概述

本文所說的企業員工，是特指那些不直接參與銷售、研發、生產和中高層管理的人員，筆者稱之為“企業行政人員”。該類人員工作屬于企業核心業務流程以外的輔助流程，工作性質主要是支持、服務，因其工作性質可量化因素較少而成為了企業績效考評的難點，其工作具有以下特點：

1.工作結果難以用數據量化，往往需要通過定性指標來判斷，這就很難避免考評過程中的主觀性；

2.工作內容往往為某項事件的過程，成果不顯化，加大了考核者對行政人員工作質量的判斷難度；

3.臨時性工作任務多，計劃性不強，有些企業中某些行政崗位人員的臨時性工作甚至占到了其工作量的40%以上，這將直接影響考評人員對行政人員考核重點的聚集。

行政人員以上工作特點，使其績效考評體系的科學化、合理化程度不高，同時使這部分人員“感覺不到工作被認可”以及績效考評的公平性。

二、企業行政人員績效考評現狀

筆者先后考察了多個企業行政人員的績效考評情況，其考評方法相對比較籠統和簡單，往往設置幾個大而全的考評項目作為考評指標。

例：A企業為一家貿易公司，將“工作質量、工作量或速度、獨到見解及其應用、工作知識的提升及其應用”作為考評指標，其考評表如表1：

例：B企業為一家電子元器件生產公司，將“工作績效、工作量、工作態度”做為考評指標，其考評表如表2：

三、企業行政人員績效考評中存在的問題

1.被考評人對考評體系不滿意

為了深入了解企業行政人員績效考評中存在的問題，筆者選定了B公司行政人員進行了一次無記名問卷調查（問卷內容見表3“問卷調查結果統計表”）。

B公司行政人員共42名，此次調查，向B公司全部行政人員發出調查問卷42份，收回有效問卷38份，有效回收率為90.47%，此次問卷調查是有效的。

從表3的9個項目的調查統計情況看，B公司行政人員對績效考評體系不滿意，具體表現在：

（1）考評方式反映真實工作績效程度較低，對由此得出的考評結果的公平性不滿意；

（2）考評與激勵的關聯程度不高，因考評促成工作改進的可能性較低。

（3）考評不能給員工帶來成就感，員工對考評的接受度較低，有一定的離職趨向。

2.工作分析不完善

筆者走訪多個企業，普遍存在著這樣的問題，行政人員的工作分析不到位，崗位職責模糊，工作內容主次不分，崗位目標難以確定。更有甚者，有些企業根本沒有職務說明書，即使有的企業有職務說明書，也是多年前編制，之后再無更新。隨著企業的發展，很多崗位所包含的工作項目從重要程度上計，排序發生重大變化，崗位職責也有了交叉和重疊，這些企業沒有根據實際情況對職務說明書進行修訂，更談不上對工作進行分析了。

3.績效考評的指標設計不科學

一些企業雖然有詳細完完善的工作分析，但績效考評的指標提取卻存在諸多障礙，主要表現在：

（1）把一些放之四海而皆準的考評項目作為行政人員的考評指標，針對性不強，極易導致不全面、不客觀、不公正的判斷。

（2）行政人員績效考評缺乏明確的目標或者說標準，無法與考評指標對照。

（3）有些企業設定了考核指標對應的評價標準，但評價標準往往只是一些文字性評語，沒有量化的標尺對照，使評價可操作性差或主觀性太強。

（4）采用單一的、省時省力的綜合性考評指標，如考評指標設置為“工作績效、工作量、工作態度”等，很難抓住不同行政崗位工作特點，考評拉不開差距，顯失公平。

4.沒有配套的考評制度配合

績效考評是一種連續性的管理過程，因此必須要制度化。支撐行政人員績效考評體系的制度，在不少企業不夠合理和完善，不足以支撐績效考評體系的PDCA管理循環。

5.缺乏有效的溝通

績效管理是管理者與員工為達到同一目標而實施的一種管理方法，它強調溝通、輔導及員工能力的提高。從考察過的企業情況看，大部分企業行政人員的績效考評只是一個單向過程，在指標和標準的設置過程中，被考評者沒有參與其中，使其完全成為被動接受者。

6.績效考評的評價者單一

不少企業的行政人員，其績效考評唯一的評價者是其頂頭上司。由于單一評價者掌握考評對象的信息有一定的局限性，容易造成考評結果的主觀性。

四、企業行政人員績效考評體系設計思路

結合企業行政人員績效考評現狀，筆者總結了企業在實施績效管理過程中存在著工作分析不到位，指標設計不科學，考評制度不完善、有效溝通不順暢等問題，提出以下完善企業行政人員績效考評體系設計思路：

1.進行正確的工作分析及職務說明書編撰

工作分析是人力資源管理活動中第一個主要環節，但不少企業做得不到位，在沒有明確的工作分析情況下，績效考評指標和標準很難科學的設計。

建立在工作分析基礎上的職務說明書的編撰，是行政人員績效考評體系建設的前提條件。

2.切合實際提取考評指標，確認關鍵考評指標KPI、權重及考評標準

工作分析明確了該做的事情，該重點做的事情，從而得以提取考評指標及關鍵考評指標KPI，并由此得出權重的分配原則。

而考評標準說明其必須達到的程度，引導員工的行為達成既定的工作標準，使每位員工心里明白自己的績效與標準的差別，有利于建立公平的競爭機制。

3.在考評體系設計、形成和實施過程中，應注意的問題

（1）方案出臺前應對被考評者培訓并讓其參與其中，增加其認知度和認同感。

（2）建立與公司目標一致的考評體系，配合明確的考評制度。考評體系應該能夠配合公司整體戰略目標的實現，把公司的目標分解到部門目標，并盡可能的將目標轉化成為合理的績效考評指標和考評標準，從而建立一個以戰略為導向的績效考評體系。另一方面，建立合理完善的公司考評制度一般會包括明確考評對象、指標、標準、周期及考評程序等。

（3）強調全過程績效溝通，加強績效反饋。溝通應該貫穿于績效考評的整個過程，良好的績效溝通能夠及時排除障礙，最大限度的提高績效。而有效的績效反饋，應該包括觀察與討論兩個步驟。觀察者可以通過親自觀察或報告、會議等來進行，管理學中叫做“走動管理”；討論則需要考評人員與被考評者進行實際的交談與溝通。有效的反饋不僅能使主管人員切實掌握實現目標的進展情況，更能通過交談與溝通及時肯定成績，提高員工的滿意度，起到激勵作用。

（4）合理選擇考評者以保證考評的客觀性。在選定考評人員時，考評者要有代表性。例如應有上級、同級、下級和各方面的代表參加，才能比較客觀地對其績效進行全方位、立體化的評價。在評價的過程中，員工的頂頭上司所占的權重應該是最大的。

（5）方案有利于實施。新的考評體系應以符合公司實際情況為出發點，以公司能夠操作和掌握為前提，考評方案不宜過于復雜，要使考評人員容易掌握并操作簡便。事實上，過于復雜的考評方案很難在企業推廣和應用，不能急于求成，應按計劃，有步驟的發展和深化。

參考文獻：

[1]胡志剛，趙效.《中國企業核心競爭力精典》.經濟科學出版社，2003年1月.

[2]雷慧劍.董事會與經理層關系模式的思考--兼論國有獨資公司的模式選擇.研究生法學，2006年6月.

作者簡介：張蕾（1965.11- ），女，土家族，籍貫：四川省，1989年本科畢業于西北民族大學歷史系歷史專業，2005年畢業于西安交通大學管理學院MBA班，獲研士研究生同等學歷，經濟師，長期從事人力資源管理工作，就職于麥克傳感器股份有限公司