八化管理打造樣板項目經理部

文/劉萬林

八化管理打造樣板項目經理部

文/劉萬林

中鐵五局蒙華鐵路5標西安嶺隧道出口

在蒙華鐵路，中鐵五局委托四公司組建項目部，承建了全線7個先行開工重點隧道標之一的第5標段。自2015年3月進場以來，項目部緊密結合管段工程實際，深入開展項目管理實驗室活動，各項工作有序開展，為打造樣板項目經理部奠定了基礎。

中鐵五局四公司承建的蒙華鐵路第5標段全長18.06千米，總造價12.34億元的雙洞雙線隧道——西安嶺隧道，是全線400余座隧道中的第三長隧道。隧道施工將通過集軟巖大變形、巖爆、涌水、低瓦斯等高度風險于一體的23條斷層，施工組織難度較大，施工安全風險高，進度指標要求高，運輸安全風險高。

針對上述特殊工程特點，中鐵五局委托承建過滬昆高鐵全線第一長隧壁板坡隧道等長大高風險隧道的四公司組建項目部，履行現場管理和施工組織職責。項目部按“六部兩室一隊”的標準配置項目職能部門和管理人員；下設6個工區及鋼結構、混凝土、機械租賃、土石方、試驗、測量等6個分公司站點。

項目采用經理部—作業隊（工區）—班組的組織管理模式，按工費+小型機料具方式進行工序勞務承包。工班長部分為公司正式職工，部分為公司培養的協議工。

為便于項目成本管理與考核，根據內部員工及協議工的管理能力，采取多工序或單工序工費計件勞務承包模式，所有主體工程材料、混凝土、主要機具等均由項目部提供，班組僅組織作業人員按工序進行計件勞務承包。

自2015年8月以來，項目部大膽嘗試、不走尋常路，做到有目有綱，求真務實、務求實效地開展項目管理實驗室活動，既體現一個“快”字，快速組織，快速制訂活動方案及實施辦法，不僅在全線第一家制訂實驗研究課題并開展實驗工作，而且有的實驗成效已經得到總結及應用；更注重一個“實”字，通過項目管理制度的不斷修正，解決制度的實用性問題；通過交規化安全管理方式解決項目安全的過程管控問題，等等，促進了5標各項工作快速開展。西安嶺隧道成為全線第一家拌和站正式通過驗收、第一家隧道正式進洞、第一家端墻式洞門完工、第一家斜井破千米的施工單位。截至目前，其施工進度在重點隧道中名列前茅，均超業主施組指標。

經過階段性項目管理實驗，逐步形成了項目管理“八化”模式。具體做法是：

中鐵五局蒙華鐵路5標結合現場實際開展課題研究工作

項目組織建設模塊化

項目組織建設模塊化，是確保項目各級組織建設最優、達到經濟與管理目標最佳組合的有效途徑。針對當前部分單位在項目層級組織模式上沒有形成最佳模式，造成局及三級子公司的管理、管理層級人員的配備、作業隊的設置、勞務分包、管理經費比例等方面還存在許多需要持續改善和解決的問題和不足。因此，項目各層級組織模式必須在最經濟的情況下，確保各項管理目標實現，這就要求局、子分公司結合已經完成的項目特點及組織模式，結合兄弟單位可供借鑒的成功及失敗案例經驗，制訂切實可行的項目各層級組織模式模塊，形成項目組織模塊化。

——全局各層級組織模式：項目管理層主要分為由局委派人員組建項目部、局委派人員和參建子公司派員組建項目部、局委托參建子公司派員組建項目部的直管、共管、代管三種模式；作業管理層基本上都采取設有黨政、七大員的架子隊，每支架子隊根據任務情況設置15～30人不等；勞務作業層均為項目提供混凝土、鋼材或鋼制半成品等主要材料及半成品的勞務分包模式，主要采取有作業層實體、專業化分公司組建站點的核算分包，以及勞務單工序、多工序分包、帶固定設備、移動或特種設備的專業分包與不帶固定設備僅帶移動設備的勞務分包等。

——部分組織模式調整：做到“項目模式基本不變、架子隊管理半徑擴充以及大力推行全工序勞務分包”。從目前情況來看，項目部模式沒有大的調整余地，可在經費包干及管理職權方面作出調整。架子隊模式可以根據工點實際情況采取片區制，比如：在西安嶺隧道可以設置出口及進口片區2～3支架子隊，而不是現在的6支。也可設置動態調整模式，如：西安嶺隧道可以不是一個洞口一個架子，而是分斜井及斜井進入正洞階段設置，以減少架子隊領導班子成員數量。另外，可以采取質檢、技術、核算員合并以及作業班組帶班人員取代施工員，以減少架子隊管理服務人員數量，但這些都是在管理服務經費包干的情況下可以采取的組織模式。

在勞務分包方面，在現有移動設備市場資源非常豐富的情況下，項目沒有必要新購配置，必須利用市場資源，但為了防止退場扯皮以及重新安裝拆除等風險，變壓器、空壓機、各種隧道臺車、橋梁模板等固定設備應由項目部配置。隧道、橋梁在勞務資源充足的情況下宜采用全工序分包，避免單工序承包帶來物資核算界限不清、工序相互銜接扯皮而導致的協調難度大、效率低下、利潤分散以及責任不清等問題。

——組織模塊建立：目前項目各層級組織有一定的模塊化要求，但還沒有建立系統的、完整的項目各層級組織模塊，接下來將利用蒙華項目管理實驗室取得的數據，按照項目所包含的工程類別、線路長度、難度、價值、工期、業主要求、子分公司施工能力及特點建立系統性包括項目、架子隊以及分包隊伍在內的各層級組織模塊。

前期策劃、拆遷及臨建集中化

前期策劃、拆遷及臨建集中化，是確保開工領先、全程領先、勇爭第一的關鍵，對于項目的成敗舉足輕重。針對目前還存在一方面前期策劃、拆遷及臨時建設完全依靠臨時組建的項目部完成；另一方面，雖然局和子分公司組織開展了部分工作，但還是存在因項目多時間緊、深入不夠、調查不細以及部分人員履職能力不夠、責任心不強、項目部能力高低不同的問題，造成項目前期策劃不到位、考慮不周，導致后期項目出現很多問題。比如：棄渣場道路規劃不科學影響棄渣效率及容量，碎石場設定沒有綜合考慮環保母材來源因數，拌和站設置只因圖快沒有考慮綜合運距等問題；拆遷、臨時電力等依靠項目部能力，造成前期拆遷、臨時電力設施等規劃及建設力量薄弱，使得前期有時為了突出“快”字盲目規劃、盲目趕進度等問題，造成臨建成本大、后期預留問題多等情況。

對此，前期策劃、拆遷及臨建集中化可以解決這個問題。子分公司應針對此項工作建立前期人員籌劃庫，采用集中全公司優秀資源甚至外聘專家的方式對前期策劃、臨建規劃及建設集中進行，制訂詳細工作分工表，并確定人員責任，使得前期策劃的每一項工作都明確責任，后期組織模式不合理及規劃不合理造成重大損失有人負責。征地拆遷、臨電線路建設等要集中公司力量解決，使之能快速打開局面，確保開工領先。

施行項目經費包干化

施行項目經費包干化，是解決經費無法控制、避免項目養閑人、培養綜合素質人才、提高員工收入及工作積極性的不二途徑。目前企業施行的是定編定員以控制人員數量、子分公司制定薪酬管理規定、以確定管服人員工資的雙控制度；項目經費年度下達、作業隊經費僅在成本考核上體現。這種方式在一定程度上有包干的作用，但是由于子、分公司薪酬制度的限制難以發揮最大的“經濟杠桿”效應，如果采用子、分公司核定項目及架子隊總經費且按階段或半年度下達、項目部在經費范圍內采取項目部職能部門、架子隊所有管理費用包干的方式，這些問題將迎刃而解。

與此同時，建立清晰的經濟責任邊界，使得經濟責任沒有“三不擔”及“灰色地帶”，真正做到人人承擔經濟管理責任，并享受經濟管理溢出的紅利。在管理等間接費用責任落實以后，直接費用的落實就成了項目經濟責任指標是否能夠落實的關鍵。當前，部分項目還存在通過以同類項目經驗數據甚至預計的方式簽訂“一簽了之”的經濟責任指標，之后中途雖然有效能監察等手段，但由于手段單一、項目未確權收入及支出較多等，掩蓋了過程經濟責任邊界不清產生的“隱性”虧損，導致效能監察準確率不高，或者只能搞“秋后算賬”。

在這種情況下，只有建立清晰的經濟責任邊界，才能做到成本計算準確、效能監察對癥下藥、準確追責。根據中鐵五局目前架子隊的責權利情況，應該按照勞務合同，對勞務隊伍履行服務、協調、質量安全監管、進度督促以及數量確認等義務和責任。但是，合同外數量及價格的控制、項目部所供勞務分包人物資的管理、核算及扣款、自擔物資的定額發放，卻沒有納入勞務分包合同的電費、固定設備的管理中，應該改變這種做法，將其納入架子隊經濟責任范圍，并制定與承包責任或處罰獎勵相關的規定。對于目前的混凝土、鋼結構、土石方、機械租賃等分公司站點管理也同樣應該納入項目管理，確定明晰的經濟責任邊界。

物資管理網格化

物資管理網格化，決定項目物資節超管理的成敗。所謂“物資管理網格化”就是對于物資管理要織成一張“球狀網”，使得物資管理路徑相互交叉形成的每一點都相互制約、環環相扣。比如：對混凝土的控制就形成以拌和站出站混凝土來核算進站原材料，以扣繳分包班組超耗混凝土來監督混凝土入模前的數量，以設計數量加合理損耗來計算應耗混凝土數量，這樣就對混凝土數量控制形成了一張網，按照甲供物資管定尺、聯采物資管運輸、局供公司集采物資重價格比對，以及樣品質量核對、項目自購物資管流程強責任核算、班組自購物資建臺賬防止退場扯皮進行物資網格化管理。

安全質量管理交規化

安全質量管理交規化，改變以前重質量安全事故結果處罰而輕質量安全過程嚴處的現象。交規化的質量安全體系借鑒交通規則處罰辦法制定，主要是采用制定扣罰條目、確定執法權限、找準駕駛人員、規定違規后果等辦法，將工程質量安全處罰按照月度及季度給予管理人員、責任人規定扣分值，采用扣分累加制，分扣完后采用停薪學習、降職降級等措施，解決以往結果處罰觀念，使得安全違規的“闖紅燈、酒駕”等行為在沒有發生后果時得以大量減少，使得人人對安全質量管理中的“闖紅燈、酒駕”等行為有敬畏之意。

現場加工工廠化

現場加工工廠化，是確保半成品質量、降低加工成本的必由之路，是目前項目建設現場加工的必然趨勢。從蒙華線對于鋼結構工廠化與分散加工實際對比情況看，由于集中加工廠房骨架的可重復利用性、材料集中管理的高利用率、人員集中性以及機具的高效率等方面的原因，成本可降低18%左右。

二次經營一體化

二次經營一體化，是在當前項目概預算情況下，實現項目經濟效益目標的基礎。

它包含三層含義：一是組織領導一體化，從局、子分公司以及項目部都要指定一名擔負主要責任的領導，負責各個層面的組織領導、策劃及關系協調；二是二次經營是業主與分包隊伍一體化，即二次經營既要注意業主方面的，也要注意分包隊伍對于項目部的二次經營，同時對業主的部分二次經營也要調動分包隊伍的積極性，使得分包隊伍享受部分應得的二次經營紅利；三是二次經營職責一體化，主要是對于項目部而言，二次經營不是哪一個部門的職責，而是每個部門都有職責，只是側重點不同而已；四是二次經營應與項目安全質量進度環保等管理一體化，并納入項目日常管理，按照管安全質量進度的管理方式管二次經營。

考核兌現誠信化

考核兌現誠信化，是調動項目全體員工特別是管理層積極性、強化主人翁意識和目標責任意識、增強項目活力、提高經濟效益和社會效應的重要環節。考核評比采取綜合考核、專項考核、單項考核和個人考核四種方式相結合進行。綜合考核重點考核工程質量、安全、進度、成本、文明施工和崗位貢獻六個方面。專項考核重點考核工程質量卡控、施工安全預控。以節點目標、形象進度和產值計劃為主的專項考核，以標準區段建設、工序作業標準化和現場文明施工為主的標準化建設，無論何種考核方式，無論是對項目部、工區（作業隊）還是對勞務隊伍、個人的考核，最關鍵的是要講誠信，要嚴格按照合同條約，及時考核兌現，如此才能夠真正調動起集體和個人的積極性。

（責任編輯：李萬全）