雙元領導對員工創新行為的影響機制研究

羅瑾璉，　趙 莉，　 鐘 競

(同濟大學 經濟與管理學院，上海 200092)

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雙元領導對員工創新行為的影響機制研究

羅瑾璉，趙 莉， 鐘 競

(同濟大學 經濟與管理學院，上海 200092)

基于領導理論和創新理論，本研究旨在探究雙元領導對員工創新行為的影響及其作用機制和邊界條件。以16家高新技術企業中的281名R&D員工為調查對象，運用層級回歸分析方法對概念模型進行統計檢驗。研究結果表明：雙元領導對員工創新行為存在顯著的正向影響，創新自我效能感與領導—成員交換(LMX)關系在其中起完全中介作用；認知靈活性在雙元領導與創新自我效能感及LMX關系之間起增強調節作用。研究結論為領導者打破傳統單一行為路徑轉而采用動態互補雙元領導行為提升員工創新水平提供了新視角，并對企業創新管理有重要的實踐意義。

雙元領導；創新自我效能感；LMX關系；認知靈活性；員工創新行為

1　引言

如何通過創新驅動引領企業發展，是適應和把握經濟新常態的必然要求，是時代賦予創新的新的戰略意義，引起了理論界和實踐界的廣泛關注。作為企業創新的源泉和起點[1]，員工創新意識的有效激發，員工創意的深度轉化，成為當今企業面臨的重點問題。以往在探究如何激勵員工實施創新行為的問題時，學者們將領導行為視為關鍵影響因素之一，承擔支持并推動創新的主要職責[2,3]。然而，創新過程的復雜性、競爭性和高變化特性，使其充滿張力和矛盾[4]。研究發現，行為一致的單一領導行為難以有效滿足創新階段的差異性需求[5,6]，轉而開始關注可以靈活轉換的互補雙元領導行為(ambidextrous leadership)對員工創新能力提升及創新行為改進的重要作用。

創新情境中，探索與利用、柔性與控制、效能與效率對資源和能力的競爭需求為雙元領導提供了研究契機。基于“既/又”認知基礎，雙元領導動態性感知競爭沖突和需求，深刻理解矛盾元素間的對立特征，發現元素間存在的可能性聯系，試圖在一個更高戰略層次上實現矛盾融合。因此，當面臨創新實踐中的矛盾問題時，雙元領導利用整合差異的復雜認知能力，創造性地包容與協調張力活動，并通過互補領導行為的有效平衡，柔性選擇合理行為策略以匹配多樣化矛盾需求，以在稀缺資源的有效配置中實現創新價值最大化及持續發展。縱觀國內外研究發現，雙元領導的研究仍處于理論探索階段。雖有學者發現了雙元領導在推動組織或團隊創新跨越式發展上的優越性[7,8]，但對雙元領導推動創新活動內在機制的探討比較鮮見，尤其是從個體層面出發，就雙元領導對員工創新行為的影響及其作用機理和邊界效應仍未給予系統的解釋。鑒于此，本研究將員工自我認知和角色關系同時納入分析框架，構建雙元領導影響員工創新行為的整合概念模型，嘗試打開雙元領導的作用“黑箱”，以期在理論上進一步豐富領導行為與員工創新關系的研究，并為企業有效激勵員工創新活動提供有價值的參考。

2　理論基礎與研究假設

2.1雙元領導

雙元領導是將雙元性理論與領導學理論有效結合延伸出的一種新型領導理論，以滿足外部情境變化的競爭需求。Smith和Tushman[9]指出，雙元領導的有效性源于領導者的“既/又”矛盾認知能力和平衡能力。陳建勛[8]，Schreuders和Legesse[10]把雙元領導定義為依據具體情境判斷領導行為適用性，同時駕馭或平衡互補領導行為的能力。基于領導與創新關系的元分析，Rosing等[5]進一步深化了雙元領導的概念，即領導者通過整合可以增加或減少下屬行為變異的開放式行為和閉合式行為，推動探索性活動和利用性活動的同時進行，并能實現互補行為之間靈活轉換的能力。因此，雙元領導不僅體現為競爭框架下的互補行為整合，而且需要與動態情境的柔性匹配。本文借鑒已有研究成果，將雙元領導界定為領導者利用矛盾思維和整合思維平衡相互對立而又相互關聯的行為方式，根據具體情境變化要求實現行為策略之間的柔性轉換，以發揮矛盾元素協同增效作用的領導模式[5～7]。

2.2雙元領導與員工創新行為

員工創新行為指“員工在工作過程中，產生創新構想或問題解決方案，并努力將之付予實踐的行為”[11]。依據“產生—執行”的行為路徑，創新過程分為創意產生和創意執行兩個核心階段[11]。其中創意產生是利用發散性思維探索新知識，產生新想法的過程；創意執行是將新知識應用，轉化為創新結果的過程。由此看出，創新過程兩階段的活動側重點不同，甚至彼此矛盾。但實際上，持續創新活動中兩階段并不能孤立劃分，而是持續交替的復雜性和非線性循環過程。這個過程需要雙元領導的支撐，因為其能有效應對創新過程中的矛盾和沖突[5,6]。

Pearce和Sims[12]指出，授權型領導和命令型領導均對下屬行為產生重要影響，且構成了復雜領導風格的基礎。基于領導權力的角度，雙元領導是授權賦能的授權型領導及權力集中的命令型領導在同一領導者身上的集中體現[13]。互補雙元領導可以有效推動員工創新行為，具體體現在：創新過程中，授權型領導通過授予員工權力，鼓勵員工參與決策，激發下屬創新工作的積極性，利于員工提出新穎有用的觀點，增加創意產生的數量，減弱任務導向的命令型領導對員工主動性的限制；而命令型領導注重規則和程序，強調提供詳細的規劃、清晰的路徑保證創新知識的應用，并提供及時的指導糾正員工知識轉化過程中的問題，修正創新實現的目標，削弱完全授權行為所帶來的沖突問題和失控局面。基于一般系統理論，Martin等[14]的研究表明，雖然授權型領導與命令型領導發揮作用的路徑不同，但兩者在最后會實現等效的結果。Gebert等[15]從理論層面深入剖析了以授權型領導為代表的開放策略及以命令型領導為代表的閉合策略對團隊創新的互補效應，指出開放策略推進知識產生，閉合策略促使知識集成，而當一種領導行為補充另一種領導行為時，可實現創新價值最大化。基于此，本研究提出如下假設：

H1雙元領導對員工創新行為有顯著正向影響。

2.3創新自我效能感的中介作用

創新自我效能感是個體對自己可以在特定任務或工作中表現創新行為的能力與信心的評價[16]。研究指出，在富有挑戰性的任務中，領導行為的榜樣作用直接影響員工內在感知、努力程度及效能預期，是影響創新自我效能感產生的重要情境因素[16]。雙元領導通過授權行為賦予下屬參與決策的權限，表達領導的創新支持態度，鼓舞下屬積極創新的工作士氣，滿足創新成果期待，增強創新成功的信心。同時，雙元領導通過注重規則的命令行為，制定下屬行為標準，預防下屬偏離預設的目標，同時提供積極反饋肯定員工的創新能力，提升員工尊重感知，增強參與創新風險的信心，提升創新意愿。綜上，雙元領導充分授權激發了下屬創新主動性，減少了命令規范中的消極情緒反應，提升了完成創新任務的信心；同時，規范行為提供了任務標準，糾正授權過程中的偏差行為，增強了挑戰現狀的勇氣[14]。

基于創新內在動機理論，成員需要一種堅強的內心信念支撐其創新努力。作為員工內在動機的一個重要組成要素，創新自我效能感對推動員工創新行為起著關鍵作用。員工創新自我效能感越強，越能激發成員在面臨困難和障礙時仍保持積極的創新意愿，激發參與創新的動機，愿意為創新活動付出持續的努力。與此觀點相一致，顧遠東和彭紀生[11]證實創新自我效能感對個體創新行為的積極影響，從而解決本土企業缺乏自主創新信心的問題。由此，影響員工創新行為的近端因素為動機信念，而激發這種內在動機的往往是對其直接影響的上級領導行為。以往研究也證實了創新自我效能感在領導行為與員工創造力之間的中介作用[17]。基于此，本研究提出如下假設：

H2雙元領導對創新自我效能感有顯著正向影響。

H3創新自我效能感在雙元領導和員工創新行為之間起中介作用。

2.4領導—成員交換關系的中介作用

領導—成員交換(LMX)關系理論是從領導和下屬二元關系角度考察領導行為對下屬的影響[18]。近年來，學者們呼吁開展領導行為與LMX關系的整合研究[19]。因為源于強調關系的本土文化背景，下屬希望與外部環境尤其是與直接上級領導建立良好互惠關系，滿足完成目標的資源和信息需求。雙元領導的授權行為表達了領導對下屬的信任，使下屬感受到領導的關懷和喜愛，提升忠誠感及內部人身份認知，利于領導—員工情感關系的建立。然而，雖授權的創新活動激發下屬的發散思維，但卻可能導致行動混亂、創意難落地的困境，而不能保證創新任務的有效完成。此時，雙元領導的命令和指導行為為下屬提供了行動標準，明確下屬的清晰職責分工，理清任務結構關系，消除工作緊張感，利于領導—成員任務關系的建立。

高質量LMX關系與員工創新具有兼容性，是員工勇于創新的原動力[20]。在高質量的LMX關系下，領導為成員提供開放的交流環境，給予更多的決策權力和創新支持，激發創新自由，增強員工創新價值感知及對組織創新目標的承諾，為員工創新提供認知前提。綜合分析，領導有效性不僅取決于領導行為本身，而且與下屬表現密切相關[20]。雙元領導授權與指示行為的有效結合，推動良好情感關系和任務關系的建立，進而對員工創新行為產生影響。基于此，本研究提出如下假設：

H4雙元領導對LMX關系有顯著正向影響。

H5LMX關系在雙元領導和員工創新行為之間起中介作用。

2.5認知靈活性的調節作用

認知靈活性是指人們利用多種認知策略處理新情境，愿意并相信自己能靈活適應新情境的認知能力[21]。靈活的思維和認知模式打破了員工行為慣性，而更多地表現出環境變化中的自我適應過程。高認知靈活性個體表現出較強的環境感知和多樣化的認知資源配置能力，與領導行為的轉換特征相匹配。雙元領導的重要性體現在依據創新需求的互補領導行為靈活轉換，而這種轉換直接影響到員工的情緒、動機及行為。高認知靈活性員工意識到領導者行為策略的適時轉換是創新任務中的最優反應，是轉變視角解決創新問題的重要過程，這種靈活性使員工的認知焦點仍聚焦于如何保持持續創新活力，反而使員工思維更加靈活、富有洞察力，而不會產生強烈的動機反差，從而激發較高的創新信念，維持高質量的LMX關系；相反，低認知靈活性員工更加關注于領導風格和任務本身，關注如何通過最小化風險避免人為活動的失敗，防御性焦點使下屬產生認知壓力，削弱創新積極性，威脅到LMX關系的建立。因此，工作有效性體現在領導角色預期與員工價值體系之間的匹配特征，誘發員工更強烈的工作動機及成功意愿，激發員工通過創新性行為維持較高創新信念，構建高質量的LMX關系，進一步為創新努力。基于此，本研究提出如下假設：

H6a認知靈活性正向調節雙元領導與創新自我效能感之間的關系，即高認知靈活性增強雙元領導與創新自我效能感之間的關系。

H6b認知靈活性正向調節雙元領導與LMX之間的關系，即高認知靈活性增強雙元領導與LMX之間的關系。

圖1　研究理論模型

3　研究方法

3.1調查程序與樣本結構

本研究采用問卷調查的方式，對來自北京、上海、江蘇及山東的16家高新技術企業中的在職R&D員工發放正式問卷。此次問卷收集時間為2014年9月～12月，歷時4個月，主要委托企業人力資源部收集。共發放問卷352份，收回308份，剔除存在缺失值、填寫呈現規律性及明顯矛盾的問卷，獲得有效問卷281份，問卷有效回收率為79.8%。樣本中，男性占58.01%，40歲及以下占82.92%，80.07%的員工接受了本科及以上教育；職位為基層員工占46.33%，基層管理者占28.72%，中層管理者占24.95%；工作年限在5年以內占32.74%，6～10年占40.21%，11年以上占27.05%；與直接上級共事年限5年以下占34.05%，6～10年占48.56%，11年以上占17.39%。

3.2測量工具

本研究問卷均采用國內外現有文獻已使用的成熟量表，除控制變量外，所有題項均采用Likert 5點量表(1=非常不同意，5=非常同意)來測量。(1)雙元領導。迄今，雙元領導的測量并沒有系統的測量量表，多數學者采用互補領導行為的交互乘積項來計算雙元領導的得分[7,22]。本研究遵循該測量方法，利用授權型領導與命令型領導的交互乘積項來評價雙元領導。其中，授權型領導采用Zhang和Bartol[2]的量表，共12個題項，Cronbach’sα值為0.901；命令型領導采用Pearce和Sims[12]的量表，共6個題項，Cronbach’sα值為0.895。參考以往相似研究，取兩個變量因子得分的均值測量各變量，并取兩變量平均值的乘積項測量雙元領導[7]，不再對各個子維度分開探討。(2)創新自我效能感，采用Tierney和Farmer[16]編制的4題項量表，Cronbach’sα值為0.766。(3)LMX，采用Graen和Uhl-Bien[18]編制的7題項單維度量表，Cronbach’sα值為0.899。(4)認知靈活性，采用Martin和Anderson[21]編制的12題項量表，其中4個題項采用反向計分，Cronbach’sα值為0.864。(5)員工創新行為，采用黃致凱[23]中國情境下的員工創新行為階段劃分量表，共12個題項，包括創意產生(6個題項)和創意執行(6個題項)2個維度，Cronbach’sα值為0.877。(6)控制變量。借鑒以往領導行為與創新關系的相關研究，本研究選取職位、工作年限、與該直接上級共事年限作為重要的控制變量。

4　數據分析及結果

4.1信度和效度檢驗

首先，采用SPSS 22.0進行信度檢驗。結果表明，各量表的Cronbach’sα值均大于0.70的標準，表明測量量表具有良好的信度。

其次，由于本研究測量量表均選自國內外權威期刊中的成熟量表，問卷設計采用雙盲翻譯，并請相關領域專家對問卷內容和表述進行了修正，因此，具備良好的內容效度。為檢驗核心變量的區別效度，本研究采用AMOS 22.0對6個變量進行驗證性因子分析。結果表明，六因子模型擬合度較好(χ2/df=1.916<2.50，GFI=0.897≈0.90，RMSEA=0.073<0.08，CFI=0.925>0.90，TLI=0.905>0.90)，統計學意義上顯著優于其他嵌套模型(五因子模型：χ2/df=2.515，GFI=0.836，RMSEA=0.094，CFI=0.871，TLI=0.843；三因子模型：χ2/df=4.797，GFI=0.640，RMSEA=0.148，CFI=0.660，TLI=0.606；單因子模型：χ2/df=5.028，GFI=0.629，RMSEA=0.153，CFI=0.632，TLI=0.582)，具有良好的匹配指數，區別效度良好。

4.2同源方差檢驗

由于本研究采用研發人員自我報告的形式獲取調查數據，可能存在同源方差問題。為提高研究結論可靠性，本研究利用Harman單因素檢驗法檢驗同源方差是否顯著影響研究結果。將變量所有題項一起做探索性因子分析，在特征值根大于1且未做任何旋轉的情況下得到第一個主成分解釋力為23.158%，在接受范圍內，表明本研究的同源方差問題處于可控水平。

4.3描述性統計分析

描述性統計分析結果顯示，各變量均值介于1.820～3.921之間，標準差介于0.448～0.761之間，相關系數均在0.01顯著水平正向相關，適合進一步進行回歸模型檢驗。

4.4假設檢驗

首先，進行主效應檢驗，結果見表1。模型1顯示，在控制了職位、工作年限與上級共事年限后，雙元領導對員工創新行為有顯著正向影響(β=0.067，p<0.05)，假設H1得到驗證。

其次，檢驗創新自我效能感和LMX關系的中介效應，結果見表1。根據陳曉萍等[24]介紹的中介效應檢驗步驟：(1)自變量對因變量存在顯著影響，假設H1已得到驗證。(2)自變量對中介變量存在顯著影響，模型4和模型7表明，雙元領導對創新自我效能感(β=0.128，p<0.01)和LMX關系(β=0.107，p<0.05)影響顯著，假設H2和假設H4得到驗證。(3)模型中加入中介變量后，自變量對因變量的影響效應消失或減弱，模型2和模型3表明，加入創新自我效能感后，創新自我效能感對員工創新行為有顯著正向影響(β=0.332，p<0.001)，而雙元領導對員工創新行為的影響不再顯著(β=0.025，p>0.1)，表明創新自我效能感在雙元領導與員工創新行為之間起完全中介效應，假設H3得到驗證；加入LMX關系后，LMX關系對員工創新行為有顯著正向影響(β=0.126，p<0.05)，而雙元領導對員工創新行為的影響不再顯著(β=0.054，p>0.1)，表明LMX在雙元領導與員工創新行為之間起完全中介效應，假設H5得到驗證。

最后，檢驗認知靈活性的調節效應，結果見表1。為避免共線性問題，在回歸分析前對自變量和調節變量進行中心化處理，兩變量相乘進入調節模型。根據溫忠麟等[25]的調節效應檢驗步驟，加入雙元領導和認知靈活性后，兩變量對創新自我效能感和LMX關系的主效應解釋程度明顯增加(模型5：ΔR2=0.147，p<0.001；模型8：ΔR2=0.083，p<0.01)。加入雙元領導和認知靈活性的乘積調節項后，模型6表明，認知靈活性對雙元領導與創新自我效能感之間的關系具有顯著調節效應(β=0.080，p<0.01)，能夠顯著解釋3.4%的差異；模型9表明，認知靈活性對雙元領導與LMX之間的關系具有顯著調節效應(β=0.149，p<0.001)，能夠顯著解釋7.0%的差異。表明認知靈活性對雙元領導與創新自我效能感及LMX關系之間起增強調節效應，因此，假設H6a和假設H6b得到驗證。

表1　層次回歸分析結果

注：***p<0.001，**p<0.01，*p<0.05。

為進一步分析上述調節作用，根據Aiken和West[26]建議的程序，繪制交互效應圖(圖2a和圖2b)。如圖所示，雙元領導和創新自我效能感及LMX的正向相關關系在高認知靈活性的情況下要比低認知靈活性情況下更強烈。

圖2a　認知靈活性對雙元領導與創新自我效能感關系的調節效應

圖2b　認知靈活性對雙元領導與LMX關系的調節效應

5　結論與討論

5.1研究結論

本文通過實證研究探討了雙元領導對員工創新行為的影響機制，研究發現：(1)雙元領導對員工創新行為存在顯著正向影響；(2)創新自我效能感和LMX關系完全中介雙元領導與員工創新行為的關系；(3)認知靈活性對雙元領導與創新自我效能感及LMX的關系起調節作用。

5.2理論意義

首先，實證驗證雙元領導對員工創新行為存在顯著正向影響。創新是一種高不確定性的、高復雜性的非線性多階段過程[11]，領導行為是影響創新活動的關鍵因素。梳理領導力與員工創新行為的相關文獻發現，以往研究多僅探討單一領導風格對員工創新行為的影響，尚缺乏互補雙元領導行為與創新復雜性的匹配性研究。基于雙元性理論，本研究深入探究了以授權型領導與命令型領導表征的雙元領導對推動員工創新行為的重要預測作用，滿足了創意產生和創意執行的競爭需求，拓展了領導風格提升員工創新水平的研究視角。這一研究結果對有效推動雙元性理論在領導學領域的發展，并對進一步豐富雙元領導理論和員工創新行為理論具有重要的啟示意義。

其次，創新自我效能感及LMX關系在雙元領導與員工創新行為之間起完全中介作用。在既有相關研究中，多數文獻分別探討了創新自我效能感或LMX的中介作用，很少有研究將員工個體自我層面(創新自我效能感)和雙邊關系層面(LMX關系)置于同一分析框架進行系統研究。創新活動是一種情感負載過程[27]。雙元領導通過授權活動使員工感覺到領導對自身工作的認同，增加了員工工作上的話語權，縮短了領導與員工的工作距離，建立了成員間的良好雙邊社會關系，為員工創新努力提供了支持氛圍，這些都是創新性工作所必需的。同時，創新是一種高風險、不確定性的挑戰。因此，員工完成任務挑戰不僅需要依附的情感支持，還需員工具備堅強信念及堅定信心。因為具備創新自我效能感的員工能夠將創新信心轉化為激勵自我努力的內驅力，使個體更加自信地投入到創新性工作中，利用創新方法解決問題。本研究基于個體感知層面和雙邊關系層面的分析，為系統探究領導對創新行為的影響提供了新思路。

再次，證實了認知靈活性在雙元領導與創新自我效能感及LMX關系之間起增強調節作用。本研究認為，不同于領導一致性行為，雙元領導表現出依據情境需求或任務特征的領導行為靈活轉換。這種轉換不僅要求領導者具備克服管理剛性、匹配任務競爭需求的柔性能力，而且對下屬員工外部情境認知水平也提出挑戰。在動態變化情境下，認知靈活性高的下屬更易改變認知定向，調整思維模式，對個體在特定任務情境中的反應更自信，對領導關系的建立更主動，保持創新信心，維持良好的LMX關系，進而表現出更多的創新行為。因此，本研究將領導與創新的關系置于更獨特的個人情境中，深入挖掘了雙元領導影響作用情景條件，為雙元領導理論的發展提供了情境支持。

5.3管理啟示

本研究對企業管理實踐有一定的啟示意義：第一，在經濟轉型的特殊時期，為了滿足復雜創新任務競爭需求，領導者在行為上可以是“不一致”甚至是“雙面”的[28]。領導者所具備的雙元能力，幫助其意識到保持情境敏銳性、多角度權衡并靈活處理矛盾的可行性，同時，利于領導者重視領導行為策略與創新行為匹配的重要意義，深入細致地理解領導行為對創新活動的特殊影響，為激發員工創意產生并有效保證創意執行提供指導。第二，領導者在積極構建LMX關系的過程中，也要充分重視員工個體自我內在心理過程與行為之間的協同作用。因為在員工創新的復雜過程中，雙元領導可以建立良好的LMX關系，創造創新支持氛圍，堅定員工冒險創新的信念，為領導行為有效性提供了支持。第三，雙元領導效能依賴于領導與員工個性的匹配。本研究在中國情境下證實認知靈活性在雙元領導影響過程中的調節作用，使領導者認識到雙元模式的領導過程需要一定的情境條件補充，即重視領導與員工個性認知的匹配。當員工具備較高靈活認知，且能做到與領導行為轉換匹配時，方能實現領導效能最大化。

5.4研究局限和展望

盡管本研究得到了一些啟發性的結論，但仍存在一定局限性。首先，本研究僅關注領導對個體員工創新的影響，未來研究可關注不同層次(組織、團隊與個體)的交互甚至跨層次構建雙元領導作用模型，系統探究雙元領導對創新活動的影響。其次，進一步明確雙元領導操作化及測量問題。迄今為止，仍缺少一個能科學衡量雙元領導的普適性測量量表，尤其是針對中國特殊文化背景的本土化測量，因此，未來雙元領導量表的開發更有必要。第三，盡管本研究結論與理論基礎相一致，但由于本研究采用的是橫截面設計，所以結果的解釋應更謹慎。因此，未來的研究應該采用多種研究方法，如縱向研究或實驗研究，更深入探索變量之間的因果關系。

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Research of the Influence Mechanism of Ambidextrous Leadership on Employee Innovative Behavior

LUO Jin-lian, ZHAO-Li, ZHONG-Jing

(SchoolofEconomicandManagement,TongjiUniversity,Shanghai200092,China)

Based on the theory of leadership and innovation, this research explores the impact of ambidextrous leadership on employee innovative behavior, and examines the mechanism and moderating effect. With a sample of 281 R&D employees from 16 new and high-tech enterprises, this research conducts hierarchical regression to testify the conceptual model. The results show that: ambidextrous leadership has a significantly positive effect on employee innovative behavior as completely mediated by creative self-efficacy and LMX; cognitive flexibility positively moderates the relationship between ambidextrous leadership and creative self-efficacy, and also LMX. This research provides a new perspective for leader to use dynamical and complementary ambidextrous leadership instead of the traditional and single behavior process, and has important practical implications for innovation management.

ambidextrous leadership; creative self-efficacy; LMX relationship; cognitive flexibility; employee innovative behavior

2015- 09-11

國家自然科學基金資助項目(71472137,71202031,71472109,71302048)；教育部哲學社會科學研究重大科技攻關資助項目(10JZD0045-2)

C933.2

A

1003-5192(2016)04- 0001- 07

10.11847/fj.35.4.1