如何在落后地區辦出好銀行

屈鈞睿　陳輝超

在發達地區，由于經濟總量大、企業盈利能力強、回旋余地高，辦一家好銀行相對容易；而在貧困地區，由于經濟總量小、企業盈利能力弱、調整彈性低，辦一家好銀行可能更為艱難。

在湖北西南部，有一個恩施土家族苗族自治州，位于武陵山系之中，是傳統的“老少邊窮”地區。旗下八個縣市均為國家級貧困縣，貧困人口達144萬人（年純收入2300元以下），占全州人口的36%，占湖北省貧困人口的五分之一，近10萬戶40萬人居住在深山區、高寒區、地方病多發區。每年的GDP、財政收入、固定資產投資等主要經濟指標僅占全省比重的2%～3%，人均指標僅占全省的30%～70%。全州無一家上市公司，財政收入主要依靠中央財政轉移支付。就是在這個偏僻山區，卻擁有10家金融機構和25家小額貸款公司。

經濟決定金融。在經濟落后、資源匱乏、同業競爭激烈的環境下，恩施農行人發揚“艱苦不怕吃苦，經濟落后思想不落后”的不服輸精神，知后奮進，敢于人先，硬是走出了一條康莊大道。數據顯示，農行恩施分行（以下簡稱恩施分行）在2014年全省綜合績效考評中獲得第三名，2015年獲得第二名，從長期墊底的落后行躍入并站穩全省第一方陣，在全國300多家二級分行綜合評價中位于中上游，被湖北省分行評為“先進單位”，被總行授予“五一勞動獎狀”，被湖北省銀監局評為“湖北省良好銀行機構”，恩施分行班子也被湖北省分行評為“優秀領導班子”。

以思想深度決定戰略高度

追根求源，思想總是位于前列。正如恩施分行行長楊德勇掛在嘴邊的一句口頭禪：“思想有多遠，我們就能走多遠”。恩施分行在總行企業文化體系指導下，統一全行思想，找準發展方向，形成自有的文化導向。

一是規劃“長遠”的經營藍圖。恩施分行牢固樹立“誠信立業、穩健行遠”的核心價值觀，以“強基礎、穩發展、控風險、保平安”為近三年來的工作主線，堅持走穩健、協調、可持續發展的路子，為全行的長期發展建立機制保障。按照省分行提出的“率先在落后地區辦出好銀行”的總體目標，從實際出發，制定了三步走的長期發展規劃，第一步是立足恩施，在當地金融同業，特別是四大行中，實現核心競爭力全面領先；第二步是立足武陵山區，在金融同業中，建成獨樹一幟的現代一流商業銀行；第三步是放眼全國，立足湖北，率先在落后地區辦出好銀行。通過這三個階段循序漸進、不斷提升，建成客戶資源好、金融服務好、員工隊伍好、風險控制強、創新能力強、核心競爭力強、社會形象好的好銀行。

二是謀定“中期”的發展思路。按照協調、穩健、可持續發展的總要求，以三年為周期，設計和制訂各條線的三年發展規劃，確定各階段的目標和任務，對全行的中期發展起到統籌規劃和前瞻性指導的作用，通過持續穩定和前后一致的政策，達到對恩施分行進行全系統的改造目標，塑造管理一流、服務一流、能力一流，創新一流的銀行形象。

三是構建“精細”的管理模式。恩施分行喝過“粗放經營，單純拼規模、掃胡椒面”的苦水。近年來，恩施分行痛定思痛，認真反思，推出“深耕細作”四個字，確定“精品銀行”的發展路徑，在各條線工作上都追求精益求精、精細管理的管理理念，在措施和方法上更加務實、更加精準、更加切合基層實際，實現有效營銷、長效管理、高效發展。

四是樹立“必勝”的信心決心。在面對經濟下行壓力加大、同業競爭日趨激烈、內外部監管更加嚴格、各類風險不斷暴露等多種復雜不利局面下，恩施分行團結帶領全行干部員工，始終保持昂揚的斗志，始終堅持高遠的目標，加班加點、不計得失，在面對激烈的競爭、應對發展的難題時，干部身先士卒，員工敢打敢拼，遇強則強，克難奮進，表現出強大的戰斗力。2014年以來，在一個經濟落后，市場總量不大的貧困山區，各項存、貸款分別凈增27.24億元和20.51億元，存款總量和增量穩居四大行第一。

用執行力構建生命力

再好的藍圖，不去執行也只是空中樓閣。近年來，恩施分行發揚“工匠精神”，持續開展“鑄力工程”，按照中央“三嚴三實”、“抓鐵有痕、踏石留印”的要求，全面推動執行力建設，大幅提高辦事效率，把美麗藍圖逐步演變為現實。

一是在工作作風上緊跟“務實”。恩施分行在深入分析面臨的有效發展不足、人多點少、人均效率低下等突出問題后，以更加務實的作風，真抓實干，突出抓好“客戶、渠道、產品”三駕馬車，為可持續發展奠定堅實基礎。在客戶建設上，堅持“擴戶、提質、增效”的指導思想，繪制法人、個人客戶兩張圖譜，牢牢抓住主流經濟、主流市場和主流客戶。以產業鏈的“非常7+1”為抓手，推出了7大產業鏈特色金融服務方案，“茶商通”形成了全國性的服務“三農”好品牌。在渠道建設上，著力構建“四位一體”的“三農”金融服務模式，形成四通八達、覆蓋全州的渠道網絡。兩年來，在重點鄉鎮開業智慧銀行13家，發展“惠農通”服務店1686戶，組建金融小分隊27支，發展信息員683名，初步達成“兩網兩相依、兩網兩覆蓋”的建設目標。在產品建設上，強化活動推動和激勵驅動，在對公和零售兩個板塊不斷開展各類專項營銷活動，集中力量搶占市場份額。在重點產品的營銷上不唯計劃、不唯考核，以最大限度占領市場為目的。ETC通衢卡、收單業務量等很多單項產品位居全省第一。

二是在思維意識上追求“創新”。“農行的‘茶商通幫了我的大忙啊！”鶴峰縣走馬鎮茶葉加工大戶周長新非常感激農行。在往年，申請貸款要在多家銀行之間奔波，而且貸款的時間和期限還不一定與季節相符，自己不敢敞開收購茶葉，農行創新推出了“茶商通”，他在金融終端支持客戶名單中，申請不到一周就拿到了150萬元流動資金貸款。這只是恩施分行支持特色產業鏈的一個縮影。近年來，恩施分行將創新文化貫穿于經營管理中，大力推進體制機制的創新、產品業務的創新、營銷方式的創新，打破常規尋找有效發展路徑。創立“茶商通”、“旅商通”、“畜牧貸”等產業鏈專項服務品牌，研究開發“茶園貸”、“林權貸”等信貸產品，成功開辦了全州第一筆林權抵押貸款1550萬元。據統計，2014年以來，累計發放產業鏈貸款20多億元，惠及農戶3000多戶。

三是在績效考核上把握“高效”。以績效考評為導向，合理處理長期戰略和短期目標的關系，推行“千分之一”管理模式，即績效考核指標得分精確到0.001，經過幾年的發展，恩施分行綜合績效考評連續5個季度保持在全省第一方陣，大風險管理板塊指標排名全省第一，其中的風險管理、內部控制等指標均在全省第一；效益類指標進步較快，經濟資本回報率、資產凈回報率等指標排名全省第三。以目標考核管理為核心，圍繞“目標、責任、價值”三大核心，推進前臺的目標價值管理、后臺的服務質效管理和全員的目標貢獻管理。精確設置所有崗位職責、工作目標值，設定一個考核的基準值。行長以全行的績效為目標，分管行長以分管條線的績效為目標，柜員以業務數量、業務質量為目標，客戶經理以綜合客戶價值回報為目標，后臺管理人員以服務的質量和效率為目標，體現人人有目標，人人有責任，人人有考核。在各個層面推行作業單制度，實行執行力的量化考核機制，從執行能力和執行效率兩個維度進行約束，提高運行效率。通過考核結果評定員工的工作能力和價值貢獻，獎優罰劣，拉開收入差距。

“反彈琵琶”追求長期價值

越是在貧困落后的地方，越是要注重處理好當期利益與中長期價值創造的均衡關系，追求可持續發展。恩施分行長期只求大義不求大利，堅持基本的客戶服務，自覺把服務“三農”作為最大的社會責任，主動參與公益事業，大力扶貧救困，這樣做的結果是帶來長期的客戶群、長期的資本回報和長期的品牌價值。

一是優質服務塑造良好口碑。金融服務是展示企業品牌形象、做大做強自身業務規模的必然要求。恩施分行緊扣“服務標準化、收費規范化和投訴解決機制化”三大環節，不斷創新服務方式，以此來提升整體金融服務水平。近年來，恩施分行全面開展網點建設工程導入，通過實施“神秘人”檢查制度、大堂經理輪值制度、晨會制度、網點服務點評制度等，不斷提升網點服務水平和質量。大力倡導“陽光信貸、服務信貸、高效信貸、專業信貸、廉潔信貸”五大信貸文化，不斷優化小微企業授信審批流程，建立信貸項目審批綠色通道，實行限時辦結公開承諾，縮短客戶等待時間。員工譚月斌榮獲2013年度“中國銀行業文明規范服務明星大堂經理”及“財富之星”榮譽稱號。

二是普惠金融惠及千家萬戶。利川柏楊壩村大學生村官徐昌文，一心想為村里辦一個大棚蔬菜水果種植基地，跑了多家銀行未果，恰巧智慧銀行開業，他第一時間找到農行，獲得了貸款。現在，他的大棚蔬菜基地已經建立起來，帶動周邊10多戶農民加入。恩施分行作為“三農”板塊的核心金融機構，主動踐行服務“三農”職責，強化農村金融服務力量，發展普惠金融。依托于“四位一體”的“三農”金融服務網絡，升級村組平臺的功能，打造了一批“惠農通”示范點，樹立金融服務新的標桿。主動對接農民金融需求，三年來，累計發放農戶小額貸款和農村生產經營貸款8億元，惠及農戶4000余戶。承辦農村養老保險卡53萬張，每月代理發放養老金3000多萬元。經常性開展“金融知識下鄉”活動，為農村偏遠地區送去金融產品、傳播金融知識，其形式和內容得到銀監、央行等部門的充分肯定。

三是金融雨露潤澤貧困山區。“你們精準放貸，我們精準扶貧。我們和農行，在扶貧攻堅戰中，是鐵桿朋友”。在湖北山友特色農業有限責任公司的生態科技示范園，總經理劉友凱與行長楊德勇談笑風生。湖北山友特色農業有限責任公司作為省級龍頭企業，在龍鳳鎮新建了千畝葛生態科技示范園、10000平方米標準鋼架香菇大棚，形成以葛產品和香菇為主的特色農業產業，吸納周邊100余戶村民共同走產業致富路子。作為助推扶貧攻堅的重要金融力量，恩施分行近年來積極探尋金融扶貧與商業化經營的結合點，圍繞貧困地區資源稟賦和產業特色，以非常“6+1”（恩施州六大產業鏈+各縣的一個特色產業）為切入點，推動產品創新，在龍鳳國家級扶貧實驗區試點“助保貸”業務，通過對接產業鏈建設，運用“產業+農戶”、“基地+農戶”、“公司+農戶”的模式，在吉心村，農行作為唯一合作銀行，主導信用村、信用戶體系建設，評定了600多戶農戶的信用等級，發放“農民信用等級卡”，發放農戶小額貸款、農村生產經營貸款1250萬元，有力支持了該公司產業發展，帶動了周圍農戶脫貧致富。

守住“合規、風險”兩條紅線

恩施分行行長楊德勇在赴恩施之前是湖北分行風險部的副總，對風險隱患的敏感度很高，對風險防控的敏銳性很強。在他的帶領下，恩施分行始終堅守“合規、風險”兩條紅線，深化“三全”風險管理模式，逐漸形成良好的風險管理文化。在包括總行風險審計在內的各類檢查中，恩施分行每次都是底稿少、性質輕，得到各級檢查組的首肯。

一是強化全流程的信用風險管理。堅持“嚴授信、嚴用信、嚴管理，調查做實、貸后管理做實、綜合價值回報做實”的“三嚴三實”，堅持“進保限壓退”五字方針。對逾期貸款、不良貸款實行流量管理、目標管理、責任管理，按照“快速盤活、后進先出”的原則，將總量維持在警戒線以下。對存量的逾期貸款和不良貸款，實行名單制管理，一戶一策，明確化解路徑和方法。主動開展全面的客戶風險排查，將風險防范和化解做在前面。恩施分行風險管理一直位于全省前列，不良貸款率僅0.6%，一直在低位運行。2015年大風險管理板塊指標排名全省第一，其中的風險管理、內部控制等指標均在全省第一。

二是強化全方位的員工行為管理。全面落地員工行為網格式管理，全面執行員工談心談話和家訪制度，按時召開員工行為管理聯席會議，推行“四維”管理，全方位地監管員工行為，動態掌握相關信息。堅決執行員工行為管理的“五個一律、一個堅決”，及時排查、及時整改、及時處理。

三是強化全系統的操作風險管理。持續抓好對重點領域、區域、人員的操作風險防控，扎實開展“控風險、深創建、強基礎”運營基礎管理活動。持續開展合規文化建設，深入開展業績觀大討論活動。

視員工為企業最大財富

近幾年恩施分行之所以能夠保持穩定、高效發展，從一個落后分行站穩全省第一方隊，并在全國二級分行綜合評價中位于中上游，根本在于有一只良好的干部員工隊伍。

一是隊伍有活力。恩施分行堅持走好銀行路線，讓專業的人做專業的事，把合適的人放在合適的崗位上。其主要措施是，在各個條線選撥優秀人才成立“精英團隊”17支，覆蓋州行、支行和網點各層級，形成縱向橫向的專業隊伍。精心為精英團隊定制培訓方案和培訓規劃，明確按季、按月、按周的學習內容，實行針對性特訓，提高專業技能，培養專業人才和技術能手。通過精英團隊帶動全行人力資源的充分利用，提高精細化管理和服務能力。

二是員工有歸屬。為了解決一線員工的生活和工作條件，恩施分行大力開展“職工之家”和“大學生公寓”建設，基本實現了鄉鎮網點和支行“建家”工程全覆蓋。通過一系列的“建家”活動，把行黨委尊重員工、關心員工、服務員工、善待員工、爭創一流的要求落到實處，使員工感受到農行大家庭的溫暖。組建了各類員工興趣小組6個，按季開展徒步比賽，實現了業余文體活動的定期化和機制化，豐富了廣大員工的文體生活。在辦公區域，打造文化長廊，大力弘揚感恩、忠誠文化，時刻提醒員工要有感恩之心，忠誠農行事業，對工作認真努力，敢于承擔責任。

三是干部有擔當。強化“重人品、重能力、重業績”的干部選撥標準，堅持“能者上、庸者上、劣者下”的干部管理理念，按照公平、公開、公正的選撥方式選用干部。緊緊抓住黨建工作這個“牛鼻子”，全面落實基層黨組織和“三隊一崗”建設，在全行30個營業網點都建立了支部，設立了“優秀黨員示范崗”70個，建立了服務“三農”黨員小分隊14支，形成黨組織帶頭攻堅營銷的常態機制。全面樹立“三個標準”，即領導干部以優秀黨員領導干部為標準、黨員以優秀黨員為標準、普通員工以合格黨員為標準，倡導全行員工向更高的層次看齊，以更嚴的要求約束自己。認真落實“兩個責任”和“一崗雙責”，加強戰略傳導和約談問責機制，制定“不作為、亂作為”追責制度辦法，開展執行力大檢閱活動，加大監督檢查力度，從嚴處罰不稱職干部，對單位績效考核排名靠后，條線考核排名靠后的支行班子、分管領導進行約談問責，對排名連續靠后的干部進行調整。

（作者單位：中國農業銀行湖北恩施分行）