萬達輕資產轉型

摘 要：在萬達集團2015年年會上，董事長王健林正式對外傳遞了第四次轉型的信號：向服務業轉型，向輕資產轉型，并將發展重心放在商業、文旅、金融和新電商這四大支柱產業，海外投資戰略并重。從此，萬達將逐步降低房地產比重，“輕資產”模式成為此次轉型的核心。

關鍵詞：輕資產；盈利模式

一、萬達輕資產模式概述

在輕資產模式下，萬達只負責項目的拿地選址、建設、招商和運營管理等，利用萬達廣場品牌、“慧云”信息管理系統和電子商務系統。項目費用由投資方承擔，物業所有權歸投資方，另外資方獲得資產的全部增值收益，租金凈收益按比例在萬達和投資者之間進行分成。

二、萬達轉型輕資產戰略原因

首先，萬達原有的商業模式已難以適應激烈的競爭。目前，各大購物中心、綜合體開始趨于飽和，各類商業體間競爭壓力大，但維持運營的各項支出和成本仍存在，且保持在較高水平，僅靠物業銷售和租賃收入難以繼續支撐商業項目的運營。另外，隨著土地價格不斷攀升和土地資源有限性，低價拿地機會越來越少，拿地成本也在逐漸增加，萬達原本低價拿地的優勢逐步喪失，同時近幾年規模擴張，集團管控成本也在加大，造成了萬達資金壓力增加。其次是招商方面的困局。萬達廣場原有業態漸漸過時，不能滿足當下消費者的消費習慣和需求，導致品牌進駐漸顯疲態；而越往三四線城市發展，投資商和各大品牌出于對當地消費能力的顧慮，招商難度加大。

這些因素的綜合作用觸發了萬達的轉型。

三、萬達輕資產與重資產模式的對比

以下剖析重資產模式下萬達在多個方面存在的不足導致發展受限，并分析輕資產模式能給其盈利模式的轉變帶來的幫助。

1.財務狀況方面：

（1）重資產模式。該模式下，在一個城市綜合體的籌建過程中，利用物業銷售的回籠資金償還項目建設的銀行貸款后，剩下一部分投入到萬達廣場和酒店，維持其經營的各項支出，另一部分以現金的形式流出作為下一個城市綜合體的啟動資金，通過完成上述循環來支撐下一個項目建設開發，最終實現萬達廣場的持續擴張……

但現實條件下，萬達商業的投資規模大，擴張速度快，維持萬達廣場和酒店的運營的資金需求很大，而物業銷售和租賃產生的資金有限，不足以完全支撐下一座城市綜合體的建設。唯有把已建好的萬達廣場以資產的形式抵押來獲得貸款，并結合經營所得作為啟動資金，支持下一個城市綜合體的開發。

從上表1萬達商業資產負債表提供的數據來看，從2011年至2015年萬達的資產負債率都處于較高水平，2015年的70.93%比前幾年有明顯回落趨勢，但相比于房地產行業平均負債率65%仍處于較高水平。分析有息負債結構可以發現，在萬達高達1742億元的有息貸款中，除72億元債券采取擔保方式外，銀行及其他借款大部分采取資產抵押的形式，抵押的總資產高達2780億元，若不能及時、足額償還債務，將面臨抵押權人依法對資產進行限制或處置的風險。

另外，萬達流動資產占流動負債比重近年來有所下降，說明企業的資金周轉速度放緩、變現能力較差的趨勢。

（2）輕資產模式。輕資產模式下，建設運營萬達廣場項目的資金不再來自銷售物業產生的現金流和抵押貸款，萬達商業只要憑借自身品牌及管理運營的優勢吸引投資者，獲得外部資金的支持，就可以緩解資金壓力，并保持萬達廣場的持續擴張。

萬達穩升是由王健林控制的公司通過層層嵌套把第三方支付平臺和第三方融資平臺籌集資金設立而成的有限合伙企業，資金來源一是通過互聯網平臺向個人投資者即散戶募集的資金，二是來自機構投資者的資金。雖然這兩類資金還是以債務的形式存在，但是對抵押物的要求發生了變化。

輕資產模式下，萬達商業項目的資金來源是“明股實債”。仔細研究萬達商業和萬達穩升簽訂的合作條款，相關輕資產項目的退出途徑包括REITs上市、萬達商業回購以及轉讓給第三方等方式，并未寫明是由萬達商業或其下屬公司回購。因此，這些“明股實債”可以不以負債的形式體現在公司的財務報表里，這就大幅降低了萬達商業的負債水平。

把輕資產項目以股權形式并入報表，負債并沒有增多，但通過增加凈資產的方式增加了總資產，降低了資產負債率，從而改善了萬達商業整體的財務狀況。

2.現金流方面

（1）重資產模式。從表2來看，2011年至2014年萬達的經營活動現金凈流量有明顯下滑趨勢，雖在2014年略有增長，但仍難掩其經營現金流日益萎縮現狀。而隨著近年來萬達商業地產規模迅速擴張，需要更多的資金支撐，投資活動現金凈流量整體呈上升趨勢，尤其是2014年的投資活動現金流量凈額就高達456.99億元，比上年同比增長92.15%，這就給萬達商業的現金周轉帶來巨大壓力。

（2）輕資產模式。輕資產模式下，萬達商業會成為商業地產服務的提供商和運營商，通過引入第三方投資者來籌集商業地產開發、建設資金，萬達提供拿地、開發、招商和運營服務。如此一來，籌資壓力迅速減小，緩和了現金流壓力，并且降低籌資風險。從表2可以看出，萬達于2015年初宣布轉變輕資產模式后，融資活動產生的現金流量凈額大幅度減少，說明融資壓力變小，而投資活動產生的現金流并未減少，說明并未放緩萬達廣場項目的建設，萬達利用第三方資金進行擴張初見成效。

3.盈利水平方面

（1）重資產模式。商業地產回報周期相較住宅來說一般較長。重資產模式下，采取的是物業銷售來維持現金流的“以售養租”模式，即萬達通過自身的資源與品牌優勢低價拿地，借助萬達廣場和配套公寓、寫字樓、商鋪等物業，通過土地升值為可售物業，并將其以高價銷售，獲取差額收益，利用回籠的資金維持項目運轉。這就導致了萬達商業對于物業銷售的依賴性極強。2011年-2015年，萬達商業地產的營業收入分別是507.72億、590.91億、867.74億、1078.71億、1242.03億元，其中來自房產開發和銷售占比大概維持在85%左右，物業租賃和管理、酒店經營等比例甚少。說明萬達商業的銷售收入主要是物業銷售帶動。而當房地產市場出現波動，萬達營業收入也會受到巨大影響。

與此同時，萬達每年的費用支出與同行業相比也呈現出較高的水平。從銷售費用率看，2011年至2015年上半年，萬科、華潤置地、世茂房地產的銷售費用率皆維持在2%-4%，而萬達在5%以上，2014年上半年甚至高達9%。從管理費用率看，2011年至2014年間，萬達維持在6%左右，仍處于行業較高水平，說明萬達商業管理成本控制能力很弱，管理效率有待提升。

（2）輕資產模式。輕資產模式有利于萬達盈利方式的轉換，并構建多元化盈利生態模式。

首先，促進商業物業的盈利方式轉換，提升凈資產收益率。重資產模式下萬達作為資方開發建設及運營萬達廣場，主要利潤來源是物業銷售及租金收入。而輕資產方式下，通過管理運營和品牌輸出，盈利則依靠建設、運營管理服務等管理費用以及相關知識產權的許可費。前者屬于投資權益，后者是由于管理服務，盈利方式發生改變。

其次，有利于構建多元化的盈利生態模式。在管理和品牌輸出收入外，萬達集團旗下快錢金融作為基金管理人將可以向投資人收取一定的管理費。這就成為培育萬達旗下快錢、眾籌、私募等金融業務的發展的持續推動力，繼而壯大了萬達集團金融的板塊。另外，在次過程中積累的資源和管理經驗還存在助力延伸其他多元業務的可能。

四、輕資產轉型面臨的挑戰

任何變革總伴隨著大的風險。對于萬達而言，這場以輕資產為名的轉型，就是一場謀取新發展方向的變革，其中既蘊含生機，也面臨各種挑戰。首先，之前萬達主要收入是來自物業銷售和自持租金收益，但轉型后收入主要來源是租金凈收益，而且是需與投資方按3：7分成；但萬達仍需投入建設、招商、運營管理的人力物力，到運營后期，資金缺口的風險可能會加大。

輕資產轉型的變革在一定程度上豐富了萬達的商業模式，穩定了收入來源，降低了投資風險，利用外部資金快速擴大規模，可以提高市場占有率。若未來輕資產模式能成功運用，萬達商業會迎來更為迅猛的發展期，同時也能給其他房地產商謀求轉型之路帶來經驗和啟發。

參考文獻：

[1]王冰凝.王健林詳解“輕資產萬達”[N].華夏時報，2015-04-27（021）.

[2]柏文喜.解讀萬達輕資產化的商業邏輯[N].中國房地產報，2015-02-02（B07）.

[3]李玉.我國商業地產轉型輕資產運營模式的研究——以萬達商業地產為例.北京交通大學，2015.

作者簡介：祝天惠，山東德州人，漢族，就讀于青島科技大學，經管學院，研究方向：財務理論與方法