全員績效考核在山西某醫(yī)院的應(yīng)用研究*

張秀卿，李霞，師新宇，衛(wèi)小春

（1.山西醫(yī)科大學(xué)第二醫(yī)院，太原市030001；2.山西省衛(wèi)生計生委，太原市030001）

?醫(yī)院經(jīng)營?

全員績效考核在山西某醫(yī)院的應(yīng)用研究*

張秀卿1，李霞1，師新宇1，衛(wèi)小春2

（1.山西醫(yī)科大學(xué)第二醫(yī)院，太原市030001；2.山西省衛(wèi)生計生委，太原市030001）

為增強績效考核的針對性和實效性，山西某醫(yī)院積極探索績效考核的具體做法，引入全員績效考核理念，建立了符合醫(yī)院特色的績效考核體系，并實現(xiàn)了醫(yī)院服務(wù)量由規(guī)模增長轉(zhuǎn)換成內(nèi)涵增長；藥占比創(chuàng)新低；醫(yī)院績效考核常態(tài)化，績效管理機制不斷完善的醫(yī)院目標。

全員績效考核；關(guān)鍵績效指標；績效考核；內(nèi)涵增長

為建立適應(yīng)醫(yī)療行業(yè)特點的績效考核體系，山西某醫(yī)院積極探索績效考核在公立醫(yī)院的實施，引入全員績效考核理念，通過建立完善組織體系、關(guān)鍵指標體系、科學(xué)考評體系、合理應(yīng)用體系、信息保障體系，推動全員績效考核在醫(yī)院落地。本文擬介紹該院全員績效考核的主要做法、取得成效和經(jīng)驗，供同行交流、參考。

1 全員績效考核的必要性

全員績效考核是對部門、個人的工作成績和效果進行全面考評核定的程序、方式、方法的總稱，是一種周期性檢查與評估業(yè)績表現(xiàn)的管理系統(tǒng)［1］，其根本內(nèi)涵就是醫(yī)院的績效是全體員工共同努力創(chuàng)造出來的，是基于績效責(zé)任主體角度提出的一個概念。全員績效管理中組織體系、指標體系、考評體系、應(yīng)用體系構(gòu)成了一個從績效主體、績效責(zé)任、績效評價到績效應(yīng)用的有機體，保證了員工責(zé)任利益的一致［2］。

臨床科室、醫(yī)技科室、醫(yī)輔科室、職能科室、后勤科室均是醫(yī)院的重要組成部分，醫(yī)院戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，需要所有科室全體員工的共同努力。但多年來，醫(yī)院一直注重臨床科室、醫(yī)技科室的考核，未將全員績效考核理念納入醫(yī)院管理中，醫(yī)院績效考核存在重業(yè)務(wù)輕保障、重指標輕流程的現(xiàn)象，使醫(yī)院的部分員工游離于戰(zhàn)略目標之外，不利于醫(yī)院整體績效的提升，因此建立“全員績效考核”機制勢在必行。

2 醫(yī)院實施全員績效考核具體做法

2.1 完善組織體系：建立院、科兩級績效考核組織體系

根據(jù)“全員績效考核”理論，醫(yī)院科室、個人作為不同層級的責(zé)任主體，存在績效的交互性和系統(tǒng)嵌套性［2］。即個人績效系統(tǒng)是其直屬科室績效系統(tǒng)的子系統(tǒng)，影響著非直屬科室績效。如血液科醫(yī)師的績效直接構(gòu)成了血液科績效，并影響到職能科室的績效。

針對績效的不同責(zé)任主體，醫(yī)院建立了兩級績效管理制度。在醫(yī)院層面，醫(yī)院建立以“一把手”為總負責(zé)人的績效考核領(lǐng)導(dǎo)組。領(lǐng)導(dǎo)組下設(shè)績效考核小組、獎勵性績效工資分配小組。績效考核小組負責(zé)擬定醫(yī)院績效考核方案，組織協(xié)調(diào)醫(yī)務(wù)、護理、人事、財務(wù)、院感、院辦、紀檢、黨辦、病案、科研、教務(wù)、醫(yī)保、信息管理、設(shè)備、后勤、防保、維修中心、門診辦公室共18個管理科室（下稱考核責(zé)任部門）制定績效考核細則，分解醫(yī)院年度目標，匯總各部門考核結(jié)果；向各科室反饋考核結(jié)果。獎勵性績效工資分配小組負責(zé)修訂醫(yī)院獎勵性績效工資分配方案；核算和發(fā)放醫(yī)院獎勵性績效工資；跟蹤評估科室獎勵性績效工資分配情況，指導(dǎo)科室改進管理缺陷。績效考核小組、獎勵性績效分配小組由考核責(zé)任部門負責(zé)人組成。績效考核小組辦公室設(shè)在醫(yī)院運營部，獎勵性績效分配辦公室設(shè)在醫(yī)院財務(wù)處，考核責(zé)任部門專設(shè)考核責(zé)任人。

各科室成立科室考核分配核心小組，負責(zé)科室人員的績效考核和獎勵性績效的分配，組長由科主任擔任，成員由科室副主任、支部書記、護士長、醫(yī)生代表、護士代表組成。科室核心小組根據(jù)醫(yī)院績效考核、獎勵性績效方案，結(jié)合科室實際情況制定科室績效考核和分配辦法，要求將科室所有人員納入科室績效考核體系中，受醫(yī)院績效考核小組、獎勵性績效分配小組監(jiān)督。

2.2 關(guān)鍵指標體系：以平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標共同確定考核指標

醫(yī)院的指標體系從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)成長四個維度構(gòu)建。醫(yī)院績效考核小組圍繞醫(yī)院“調(diào)動員工積極性、回歸醫(yī)院公益性”的戰(zhàn)略目標，分解四個維度的戰(zhàn)略主題。其中，財務(wù)維度確定 “加強成本管理、加強費用控制、加強制度落實”三大戰(zhàn)略主題；內(nèi)部運營維度確定“提升服務(wù)質(zhì)量、提高服務(wù)效率、增強科室管理能力”三大戰(zhàn)略主題；客戶維度確定“加強行風(fēng)建設(shè)”的戰(zhàn)略主題；學(xué)習(xí)成長維度確定“強化科研教學(xué)，注重員工培訓(xùn)”兩大戰(zhàn)略主題。

關(guān)鍵績效指標（KPI）中，應(yīng)用價值樹的圖標法確定各個戰(zhàn)略主題下的關(guān)鍵指標。價值樹圖標將醫(yī)院的戰(zhàn)略主題從因素、流程、流程關(guān)鍵績效、責(zé)任部門等四個層面，將醫(yī)院的戰(zhàn)略主題層層分解，落實到了責(zé)任主體。不同類型的科室需要不同的KPI，科室作為責(zé)任主體，根據(jù)醫(yī)院的戰(zhàn)略主題建立一棵“價值樹”，每個成員都是價值樹的枝杈。價值樹全面覆蓋和展示醫(yī)院所有業(yè)務(wù)流程的全過程。以2014年臨床科室財務(wù)維度的“加強費用控制”戰(zhàn)略主題為例，建立價值樹模型（見表1）。財務(wù)維度的戰(zhàn)略主題的實現(xiàn)，需要內(nèi)部流程的優(yōu)化，實現(xiàn)了各維度之間過程與結(jié)果的無縫對接，有助于實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程管理的全覆蓋。

表1 臨床科室財務(wù)維度價值樹模型

根據(jù)戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略主題中價值樹的分析，確定了臨床、醫(yī)技、醫(yī)輔、行政職能科室各個維度的關(guān)鍵指標。經(jīng)考核小組反復(fù)討論初步確定各類科室關(guān)鍵指標的權(quán)重，確定了績效考核評價指標（初稿）。在此基礎(chǔ)上，績效考核小組針對各被考核科室進行了第二輪意見征集，經(jīng)多次溝通、討論、修訂，最終確定了醫(yī)院績效考評指標。以臨床科室為例，2014年績效考核方案中，確定財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)成長四個維度的權(quán)重分別為0.21、0.10、0.55、0.14。其中，財務(wù)維度下設(shè)人均結(jié)余率、收入材料耗用率、價格管理考核、人均門診量4個三級指標；內(nèi)部運營維度下設(shè)藥占比、抗生素合理用藥率、處方合格率、醫(yī)療質(zhì)量與安全持續(xù)改進指標、護理質(zhì)量綜合指標、院感質(zhì)量綜合指標、防保科管理指標、門診綜合考核指標、醫(yī)保綜合考核指標、平均住院天數(shù)、病床使用率、門診工作量、病歷回收率、職工考勤評估、信息管理效率綜合指標、科室管理綜合考核指標、設(shè)備管理綜合考核指標、設(shè)備完好率18個三級指標；客戶維度下設(shè)服務(wù)態(tài)度滿意度、病人投訴及管理、廉潔自律3個三級指標；學(xué)習(xí)與成長維度下設(shè)科研管理綜合指標、教學(xué)管理綜合指標、培訓(xùn)綜合考核指標、住院醫(yī)師規(guī)范化培訓(xùn)考核指標4個三級指標。

關(guān)鍵指標實施動態(tài)管理，即以年度工作報告為周期，根據(jù)當期醫(yī)院工作的重點和醫(yī)院上期存在的問題進行考核指標內(nèi)容和權(quán)重的調(diào)整。2015年醫(yī)院戰(zhàn)略目標調(diào)整為“提質(zhì)增效、縮頻增量”，根據(jù)新的戰(zhàn)略目標，進行了戰(zhàn)略主題為主導(dǎo)的指標的調(diào)整。以臨床科室為例，2015年績效考核方案中，確定財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)成長四個維度的權(quán)重分別為0.23、0.08、0.64、0.05。其中科研、培訓(xùn)的月度考核指標調(diào)整為年度考核指標；加大了人均結(jié)余率、平均住院日、病床使用率等指標權(quán)重。

2.3 科學(xué)考評體系：多種評價方法并用，月度年度考核相結(jié)合

全員績效考核常用的考評方法有360度評價法、情境模擬法、歐德偉法、平衡計分卡法等［3］。醫(yī)院績效考核小組對全員績效考核的考評方法進行了研究學(xué)習(xí)，制定了以目標管理引導(dǎo)平衡計分卡、360度評價法的考評體系。通過研究關(guān)鍵指標的特點，確定指標的考核辦法和考核周期。主要的考核辦法有：（1）區(qū)間法，例如病床使用率指標，根據(jù)等級醫(yī)院評審標準85%～93%，醫(yī)院結(jié)合各科室實際情況，低于該區(qū)間和高于該區(qū)間均按規(guī)定標準進行扣分；（2）目標參照法，按照每個科室實際完成的工作結(jié)果，參照該指標的目標值進行比較，利用比較系數(shù)乘以綜合權(quán)重，轉(zhuǎn)化為指標得分，如臨床科室內(nèi)部運營維度中的護理質(zhì)量綜合指標、院感質(zhì)量綜合指標；（3）扣分法，按照每個科室實際完成的工作結(jié)果，參照該指標的目標值進行比較，根據(jù)指標值的變化及其設(shè)置的評分標準對其進行扣分，如臨床科室財務(wù)維度的成本變動率、人均門診費用；（4）加分法，按照每個科室實際完成的工作結(jié)果，參照該指標的目標值進行比較，根據(jù)指標值的變化及其設(shè)置的評分標準對其進行加分，如學(xué)習(xí)與成長維度的科研指標。

考核周期為年度考核和月度考核相結(jié)合。月度考核的指標類型是體現(xiàn)經(jīng)常性工作的指標，強調(diào)業(yè)務(wù)的持續(xù)改進，如內(nèi)部運營的護理質(zhì)量管理指標。年度考核的指標是結(jié)果指標和年終目標考核的指標，如科研論文發(fā)表數(shù)量指標。

2.4 合理應(yīng)用體系：形成持續(xù)反饋改進和績效激勵機制

醫(yī)院績效考核辦公室分析醫(yī)院績效考核的整體情況，發(fā)現(xiàn)本周期醫(yī)院工作存在的問題，反饋本期的考核結(jié)果，評估上期工作的整改情況，形成持續(xù)督導(dǎo)改進的狀態(tài)；被考核科室根據(jù)自己的考核結(jié)果，改進工作。績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組分析考核結(jié)果時，如發(fā)現(xiàn)指標不為科室所控制，就刪除；發(fā)現(xiàn)指標考核周期設(shè)置不合理，就調(diào)整考核周期；發(fā)現(xiàn)指標權(quán)重設(shè)置不合理，就調(diào)整權(quán)重。同時，若醫(yī)院工作重點發(fā)生變化，也要調(diào)整績效指標體系［4］，使指標體系與醫(yī)院目標相匹配，形成考核、反饋、改進一體化的工作流程，不斷提升科室績效、醫(yī)院績效。

科室績效考核結(jié)果用于科室獎勵性績效工資的發(fā)放，科室評優(yōu)、評先。科室績效考核結(jié)果納入科主任的目標管理，用于科主任的績效考核。科室人員考核結(jié)果作為科室人員獎勵性績效分配的基礎(chǔ)。

2.5 信息保障平臺：以醫(yī)院KPI為基礎(chǔ)的醫(yī)院綜合運營系統(tǒng)

借助綜合運營系統(tǒng)，醫(yī)院推行全員績效考核，提高績效考核效率。根據(jù)醫(yī)院“全員績效考核”體系的內(nèi)容，設(shè)計不同績效考核項目，搭建了績效考核平臺，滿足醫(yī)院各類責(zé)任主體績效考核的要求。醫(yī)院綜合運營平臺的建設(shè)從績效考核科室和被考核科室的需求出發(fā)，以關(guān)鍵指標的考核辦法為建設(shè)內(nèi)容，整合了KPI基礎(chǔ)數(shù)據(jù)平臺，保證了醫(yī)院考核數(shù)據(jù)的同源性和考核的可靠性。

3 醫(yī)院實施績效考核的成效

3.1 醫(yī)院服務(wù)量內(nèi)涵增長

醫(yī)院2015年提出了提質(zhì)增效的戰(zhàn)略目標，并提出“用時間換效率，降低平均住院日，用空間換安全，控制病床使用率”，并借助全員績效考核體系得以落實。與2013年、2014年相比，2015年醫(yī)院的門診、出院人數(shù)增幅有所下降，但代表效率的平均住院日卻進一步優(yōu)化，病床使用率也降到了國家衛(wèi)生計生委三級醫(yī)院標準中推薦的85% ～93%的區(qū)間［5］，詳見表2。

3.2 醫(yī)院藥占比創(chuàng)新低

2012年、2013年考核實施前醫(yī)院藥占比分別為39.92%、39.02%，考核實施一年后醫(yī)院藥占比39.09%，效果不顯著，成為醫(yī)院優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)，調(diào)動醫(yī)務(wù)人員積極性的瓶頸。2015年的年度考核中，醫(yī)院加大藥占比考核權(quán)重，各考核科室在保證醫(yī)療質(zhì)量的前提下，嚴格把控藥品費用，最終實現(xiàn)了2015年藥占比達到35.79%，同比大幅降低，以適應(yīng)取消藥品加成對醫(yī)院的影響。

表2 2013—2015年醫(yī)院服務(wù)量情況

3.3 績效管理機制不斷完善

績效考核工具的便捷化推動了績效考核常態(tài)化。醫(yī)院人人都有考核意識，關(guān)注考核結(jié)果，倒逼績效管理機制的形成和完善。醫(yī)院績效考核工作融入考核責(zé)任部門的日常管理工作中，形成對考核指標的監(jiān)控、評價、督導(dǎo)的體系，績效管理機制不斷完善，提高醫(yī)院的管理水平［6］。

總之，“全員績效考核”理念符合醫(yī)院責(zé)任主體多樣化的要求，便于實施差異化績效考核制度，是醫(yī)院實施內(nèi)部運營管理的重要工具。全院績效考核體系建設(shè)要緊緊圍繞其組織體系、指標體系、考評體系、應(yīng)用體系、信息平臺五大體系，方可推動全員績效考核落實。

［1］劉舟平.企業(yè)管理中全員績效考核科學(xué)實施的研究［J］.中國新技術(shù)新產(chǎn)品，2010，（18）：217.

［2］杜軍.基于ERP系統(tǒng)的電網(wǎng)企業(yè)全員績效量化管理及應(yīng)用研究［D］.濟南：山東大學(xué)，2013.

［3］平芳.TH公司基于價值鏈的全員績效考核模式的探索和應(yīng)用［D］.石家莊：河北大學(xué)，2013.

［4］羅燕嬌.云南J醫(yī)院績效管理研究［D］.大連：大連海事大學(xué)，2015.

［5］中華人民共和國國家衛(wèi)生和計劃生育委員會.醫(yī)院管理評價指南（2008年版）［EB/OL］.（2008-05-23）.［2016-06-20］.http://www.nhfpc.gov.cn/mohbgt/pw10807/200806/ 36242.shtml.

［6］周磊，曹思穎，李紅，等.以微創(chuàng)新推動全員績效管理實施落地：國家某企業(yè)績效管理完善提升的探索與實踐［J］.勞動保障世界，2016，（9）：36-38.

Study of Performance Evaluation on All Staff in a Shanxi Hospital

ZHANG Xiu-qing，LI Xia，SHI Xin-yu，WEI Xiao-chun（1.The Second Hospital of Shanxi Medical University，Taiyuan 030001，China；2.Health and Family Planning Commission of Shanxi Province，Taiyuan 030001，China）

To enhance pertinence and effectiveness of performance evaluation，a Shanxi hospital actively explores concrete performance evaluation by introducing the idea of all staff performance evaluation，establishes the goals of evaluation system of hospital characteristics，realization of connotation growth from service amount growth，the ever lowest drug ratio，normalized performance evaluation and constantly improved performance management mechanism.

all staff performance evaluation；key performance indicator；performance evaluation；connotation growth

R197

A

1672-4232（2016）05-0057-03

10.3969/j.issn.1672-4232.2016.05.017

衛(wèi)小春（1959-），男，博士，教授、主任醫(yī)師；研究方向：骨科、醫(yī)院管理。

2016-07-15

（編輯 徐佳）

山西省科技廳軟科學(xué)研究項目（2012041069-01）

修回日期：2016-07-22