平衡計分卡在聯想集團的運用——從績效管理到戰略管理

曾文廷，鄧韻賢，楊寶玲

平衡計分卡在聯想集團的運用——從績效管理到戰略管理

曾文廷，鄧韻賢，楊寶玲

平衡計分卡盡管已從績效管理工具發展為戰略管理工具，但是在實際運用中效果卻不甚理想。把平衡計分卡從績效管理真正運用到戰略管理領域還存在著種種阻礙。因此擬以聯想集團為研究對象，從其在平衡計分卡方面的企業管理實踐入手，探討從績效管理過渡到戰略管理需要的內部管理條件，為正在實施或者準備把平衡計分卡運用到戰略管理進程中的中國企業提供參考和借鑒。

平衡計分卡；績效管理；戰略管理

一、引言

卡普蘭和諾頓在1992年提出平衡計分卡后，平衡計分卡作為一種新型的管理工具在隨后的二十多年得到了廣泛傳播和應用。經過發展，平衡計分卡已不是早期簡單的業績評價工具，而是和戰略緊密聯系的戰略管理工具。但是，由于平衡計分卡操作的復雜性，企業自身應用條件的差異性，以及企業外部環境的多種因素影響，并不是所有企業都能把平衡計分卡運用到戰略管理領域，也并不是所有和戰略掛鉤了的平衡計分卡就是戰略管理工具。

Speckbacher等（2003）在對德語系的國家應用情況調查中，定義了三種類型的平衡計分卡。即把平衡計分卡作為業績評價工具、績效管理工具和戰略管理工具三種情況。從其對德國、奧地利和瑞士公司的調查發現，實施平衡計分卡的公司中有不足三成屬于完全使用類型，即作為戰略管理工具；有一半的公司只在有限程度上使用了平衡計分卡，即只是體現了財務和非財務指標的結合。剩下的使用了因果鏈，即作為績效管理工具。

基于平衡計分卡在企業運用參差不齊的情況，學者們在卡普蘭和諾頓研究的基礎上又催生了許多理論研究。總體來看，這些理論研究主要集中在績效管理和戰略管理兩個領域。

在績效管理領域，劉豐收（2004），阮平南，邵亞平（2010）介紹了平衡計分卡對績效管理的意義，并分析了平衡計分卡在績效管理中的運用流程。此外，還有一些研究主要聚焦于如何把財務指標和非財務指標融合在一起，以及如何權衡選擇指標。Lipe and Salterio（2000，2002）研究了普通指標和根據企業特點設置的指標各自的績效評估效果，并指出大部分的績效評估者都更依賴于普通的指標。Banker，Chang，and Pizzini（2004），Dilla and Steinbart’s （2005），Kerry A.Humphreys和 Ken T.Trotman （2011）提出戰略信息的傳達可以幫助企業更好權衡和選擇實現企業戰略的績效指標，從而消除企業對普通指標的依賴。此外，Banker，Chang，and Pizzini在2011年時又提出通過戰略地圖傳達企業戰略信息，可以更好地分配指標的權重，從而解決復雜的指標篩選問題，發揮平衡計分卡的績效管理作用。

在戰略管理領域，大部分的研究集中在戰略規劃和戰略執行方面。在戰略規劃方面，秦楊勇（2012）詳細闡述了戰略地圖的開發流程和步驟，論述了如何應用平衡計分卡進行戰略規劃。在戰略執行方面，許多學者探討了平衡計分卡對戰略執行的有效性，如Malina and Seltos（2001）探討了平衡計分卡作為戰略溝通工具和戰略管理控制系統的有效性，并提出平衡計分卡是有效的戰略溝通工具和戰略控制工具。宋典（2006）以中國企業為樣本，對平衡計分卡戰略執行的效果進行實證分析，認為不能從理論上完全證明平衡計分卡戰略執行功能的有效性。此外，還有許多學者對戰略執行的流程進行了細化，運用平衡計分卡指導戰略執行，如Alan Butler（1997），Paul Niven（2002），張子剛，程志勇（2004）總結了運用平衡計分卡進行戰略管理的步驟和流程。孫永玲和畢意文（2003）總結了中國企業構建和實施平衡計分卡的問題，并指導中國企業如何更好地運用平衡計分卡進行戰略管理。

總體來看，目前的文獻主要研究平衡計分卡在績效管理或戰略管理中的單一應用，研究平衡計分卡在績效管理應用后又進一步應用到戰略管理這種的動態過程的文獻較少。但現實中，企業往往是先將平衡計分卡應用到績效管理后，再進一步應用到戰略管理的，如聯想集團等。本研究擬以聯想集團為研究對象，從其在平衡計分卡方面的企業管理實踐入手，探討企業將平衡計分卡從績效管理過渡到戰略管理中需要什么內部管理條件的問題。

二、平衡計分卡在績效管理和戰略管理中的應用

（一）平衡計分卡在企業績效管理中的應用

平衡計分卡最初成為績效管理工具，拓展了績效考核的廣度，能更全面地對員工績效進行評價。隨著績效管理的不斷發展，平衡計分卡開始演變成戰略性績效管理工具。其流程主要包括四個環節：績效計劃，績效管理，績效考核和績效反饋。

企業首先根據自身戰略目標，針對四個維度分解成關鍵指標，落實到每個部門。接著由部門對其總體關鍵指標再次分解，個人以部門的指標為導向，制定出自己的目標計劃。通過一系列層層分解，戰略便能有效地深入員工行動之中，指導員工日常行為。與此同時企業會建立起與獎金相掛鉤的浮動薪酬體制，以及其他激勵手段，以便考核員工績效時能兼顧短期目標與長期目標的平衡。

（二）平衡計分卡在企業戰略管理的應用

企業的戰略管理一般分為四個階段，分別為戰略分析與制定、戰略實施、戰略運作、戰略評估。在第一階段，企業管理者對企業內外部環境進行全面分析后，制定出合適的平衡計分卡戰略地圖。平衡計分卡戰略地圖主要是用框架說明戰略是通過哪些價值創造流程聯系起來的。通過建立地圖，可以使企業上下更清楚企業戰略執行的邏輯關系。在戰略實施階段，公司利用平衡計分卡把抽象的戰略轉化為四個層面的具體指標，再配備上相應的資源。到了戰略運作階段，為了使戰略能更有效地執行，企業需要制定有效的激勵考核制度，讓員工深入認識到自己的工作與戰略目標的關系。最后一個階段是戰略評估，即度量和評價組織業績，從平衡計分卡的四個層面進行評估，對戰略執行進行反饋，并根據戰略實施中存在的問題，重新進行戰略調整或規劃。

三、平衡計分卡在聯想集團的應用

聯想集團成立于1984年，經過30多年的發展，聯想集團從單一IT領域到多元化，再回歸PC業務的一元化，再到二元化，歷經了四個跨越式成長階段。目前，聯想集團已是全球最大的電腦生產商，名列《財富》世界500強。

（一）平衡計分卡在公司績效管理中的應用

90年代末期開始，公司內部實行員工績效考核。經過十多年的發展，其績效管理體系已經趨于完善和成熟，這與運用引進平衡計分卡進行管理的關系較大。聯想的績效管理體系如圖1所示:

圖1　聯想績效管理體系圖

聯想集團的績效管理系統在運用平衡計分卡后形成了一個完整循環績效管理體系。首先從公司戰略開始，把公司的目標層層分解到各個部門、處，最后分解到每個員工身上。通過對員工的發展和薪酬福利的管理，監督員工職責履行情況，從而帶動崗位目標、部門目標乃至公司的目標的實現。從聯想的績效管理體系中可以看到，其績效管理有三個層次：公司績效管理，部門績效管理，員工績效管理。這三個層次，環環相扣，層層遞進。在確定了公司的戰略目標之后，把目標分解到組織，再分解到個體。因此有效的組織績效管理和員工績效管理是實現公司績效管理的根本。

（二）平衡計分卡在聯想的戰略管理實踐

對戰略方向的判斷失誤，導致了聯想2000年到2003年間一系列戰略決策失誤和一連串并購失敗。聯想開始意識到戰略管理的重要性，并在2003年年底提出了聯想的戰略管理概念，開始把平衡計分卡運用到公司的戰略管理中。在這個過程中，聯想進行了一系列的管理實踐。

聯想把戰略管理劃分成三個部分：戰略制定、戰略執行、戰略評估。并由中央企劃系統負責整個流程的管理，而企劃系統是集團的參謀部，接受總裁直接管理。

1.制定使命和愿景

制定集團的使命和愿景是聯想戰略制定的前提，也是平衡計分卡運用到戰略管理中的起點。聯想一直重視使命和愿景的制定，并曾出國考察英特爾、惠普、IBM等20家IT企業，不斷探索聯想集團的未來和定位。汲取了集團在2003年以前因戰略不清晰導致的失敗教訓，及時反思調整，制定戰略更加務實，先定位做一家流程卓越性的企業，在發展到一定階段后，漸漸明確其國際化、多元化的道路方向。

2.制定戰略和路線

“全員參與規劃”是聯想戰略規劃的一個重要特點。高層的戰略委員會利用平衡計分卡制定了公司層面的中長期戰略目標和路線之后，通過各種會議、發言比如誓師大會、總裁在線等多種內部溝通方式向集團內外傳達。再通過平衡計分卡將公司的戰略規劃分解落實成具體指標，自上而下層層分解到每個部門、員工身上，員工、部門再自下而上進行聽證、質詢，上下級之間以溝通的方式往復地協商調整之后，就形成了每個部門的目標和每個員工的定位。聯想及時地運用各種民主互動方式最終將公司的戰略順暢完整地傳遞了下去。

3.選擇業務

選擇戰略路線之后，下一步就是對公司具體業務的選擇和組合。聯想根據公司的戰略目標，進行不同業務的選擇和組合，并且根據不同的業務種類采取不同的績效考核方法。核心業務是公司生存的基礎，影響著公司近期業績和財務狀況，所以其考核主要側重財務方面的指標；成長業務是有著高成長性，需要鼓勵壯大的業務，所以考核側重客戶和內部流程的指標；而種子業務是公司潛力股，保證著公司持續發展，所以主要關注學習與成長維度。

4.構建戰略執行的核心競爭力

業務選擇之后，聯想就根據戰略圖中的戰略重點，將人財物等資源向重點業務傾斜，并為相應業務構建相應的組織架構和管理模式，建立實現目標所需的能力。根據平衡計分卡“學習與成長”維度的目標，明確關鍵崗位的能力要求，進行相應的培訓與學習。

除了相應的培訓外，聯想的文化熏陶也是其核心競爭力的關鍵部分。聯想是一個非常注重文化建設的企業，早期有著名的管理三要素——“建班子，定戰略，帶隊伍”。并購IBM的PC業務之后有“坦誠、尊重、妥協”的六字方針。后來聯想發生危機，柳傳志回歸聯想后的主要舉措之一便是重振聯想文化，建立“說到做到，盡心盡力”和“主人翁精神”的企業文化。聯想文化一直發揮著重要作用，彰顯著強大的指導性、滲透性和包容性。

5.戰略評估與調整

經過多年的管理實踐，聯想形成了自己獨具特色的激勵體系。對人才的獎勵和選拔“以業績為導向”，為不同序列的人才提供相應的職業發展渠道，把員工的獎金和晉升發展機會與企業的長期戰略目標聯系起來。聯想對利用平衡計分卡得出的考核結果的應用非常直接，除了銷售人員，非銷售人員的獎金也與績效掛鉤。除了物質上的獎勵，聯想還有同等重要的精神激勵。聯想內部設立有“聯想獎”“聯想風范獎”等各種獎項，每年都會進行相應的評優活動。

在聯想，公司層面有“半年總結會，年度誓師大會，各種活動總結”；部門和處層面有“季度、半年總結會和各種活動總結”；個人層面有“半年、年度考核總結，周例會”等。從上到下，聯想的總結已經成為日常的工作。其中每年的10到12月份是聯想總結推廣戰略實施經驗，滾動修正戰略的階段。在這個階段聯想就會通過戰略執行的結果進行戰略的反饋學習，并不斷調整修訂公司的戰略。

2003年后，聯想及時總結失敗原因，開啟了基于平衡計分卡的戰略管理時代。2004年，聯想按照其戰略調整的布局，收購IBM全球PC業務，回歸PC核心業務，開始走上國際化的道路。2005年，聯想集團的營業額便取得了歷史性新高，并在之后發展的幾年中一直保持著平穩的增長水平。在市場份額上，聯想一直有效地執行“保衛+進攻”策略。2013年，聯想PC市場份額從2005年的8%大幅提升至18%，躍居全球第一（如圖3所示）。隨著科學技術的發展和戰略管理能力的與日俱進，聯想集團也更加重視在科技研發及人才培養方面的投入，研發費用占經營費用的比重顯著提升（如圖4所示）。2014年，聯想又開始順應市場的變化趨勢，根據業務發展需要進行集團架構重組和一系列新的收購，踏上了“PC+新技術”的新征程。

在歷史的長河之中，不論你追溯得多遠，你總能尋到那些追隨本心的相似之人。今有清華女博士辭去高薪工作，回鄉做守陵人；古有林逋先生梅妻鶴子，逍遙一生，寫下“疏影橫斜水清淺，暗香浮動月黃昏”的絕妙詩篇。浮華一世，人心總是太過浮躁，追隨本心不易，回歸自然不易，尋找自己存在的意義更是不易。可總有些人敢于舍棄擁有，朝著自己心之所向“一蓑煙雨任平生”。

圖2　聯想集團2000～2014年營業額

圖3　聯想集團2000～2014年個人電腦市場份額

圖4　聯想集團2000～2014年研發費用占經營費用比重

（三）平衡計分卡在聯想成功過渡的條件

1.強有力的高層推動和支持

聯想公司的最高層企劃部負責戰略管理。這奠定了平衡計分卡運用的范圍和權限基礎。正是擁有這么強有力的高層領導，不僅在制定戰略時能從公司整體利益出發，保證平衡計分卡的戰略性，而且也能夠為戰略的順利實施提供強有力的支持和配合，最終保證戰略執行的效果。

2.及時、民主和高效的內部溝通

戰略溝通是成功運用平衡計分卡的重要前提。在平衡計分卡運用體系中，制定戰略后，下一步就是如何把它及時并完整地傳遞下去。民主，廣泛的內部溝通方式為公司戰略的傳達創造了條件，使公司戰略信息溝通順暢，公司上下能更好地理解公司的戰略，并將個人的目標納入到公司的整體目標中。此外，大部分人參與決策，提高了員工的積極性，也保障了戰略的執行力。

3.企業文化的導向作用

企業文化作為強大的精神動力有著潛移默化的作用，可以引導員工行為，為戰略實施提供動力，是提高戰略執行力的一種手段。聯想文化有著比較大的包容性和開放性。此外，“說到做到”是聯想人一貫做事的風格，也是聯想非常珍貴的企業文化。一旦確定目標，便會想盡一切辦法去實現。正是這種盡心盡責的做事風格潛移默化中保證了聯想人的行動力和執行力，保證了平衡計分卡的戰略執行力和執行效果。

4.善于總結

要發揮平衡計分卡的戰略管理作用，需要不斷的反饋、檢查和調整。及時總結可以幫助聯想審視戰略方向，理解平衡計分卡在戰略管理這一過程中發揮的作用，檢查戰略執行的情況，并及時調整，最終摸索出適用其自身發展特點的平衡計分卡管理體系。

5.有效的激勵方式

聯想將員工獎金和發展機會和企業的長期戰略目標聯系起來。不僅提高了聯想員工的積極性和熱情，使員工能把個人的追求和公司的發展聯系在一起，促進他們去努力實現個人目標的同時，實現公司的目標。也保證了戰略執行力，更好地發揮了平衡計分卡的作用。

四、關于企業應用平衡記分卡實施戰略管理的啟示

通過研究聯想實施平衡計分卡的管理實踐，筆者認為平衡計分卡從績效管理運用到戰略管理需要以下幾個條件：

（一）成立專門的部門或小組實施，并由高層領導

平衡計分卡是專業性比較強的管理工具，實施時間長，難度大。因此不能只是簡單分配到各個部門去實施，應該成立獨立、專業的部門進行操作和跟進，保證其專業性和一致性，并且由高層領導。高層的帶動和推動不僅可以提高員工的重視度和參與度，而且可以使資源配備更有針對性和戰略性，保證戰略的順利執行和戰略目標的實現，保證平衡計分卡能夠成功運用。

（二）充分挖掘并發揮企業文化的作用

企業應該挖掘企業文化，企業文化可以增強員工的凝聚力，提高員工的創造力、執行力，增加戰略認同度。文化潛移默化的作用可以改變企業的整體行事方式，提高整體執行力，無形中增大平衡計分卡轉型的成功率。

（三）創造更多民主、及時的內部溝通渠道

企業內部應該創建更多民主、及時、高效的溝通渠道，讓基層管理層和普通員工都能及時并清晰地理解公司的戰略，知道自己在整個公司戰略發展中的職責和作用，從而把個人目標納入公司長期規劃當中。戰略溝通是平衡計分卡實施的起點和基礎，內部溝通的順暢和及時，關系著平衡計分卡成功運用于戰略管理。

（四）定期進行總結回顧

企業應該成立專門的監督反饋部門，定期檢查反饋平衡計分卡實施情況，監督和跟進戰略執行情況，針對問題及時檢驗和調整企業戰略。通過定期回顧，可以在無形中使公司更加關注公司戰略制定的確切性和戰略的操作性，增大平衡計分卡實施成功的可能性。

（五）把平衡計分卡與激勵體系連接起來

平衡計分卡的實施說到底還是需要落實到每一個普通員工身上，由員工去操作。因此適當的激勵措施對于執行力的保障有著重要的意義。平衡計分卡建立應結合激勵體系，激勵員工把更多精力放在平衡計分卡目標的實現上，為戰略執行提供更強大的動力，從而增強平衡計分卡的實施效用。

［1］Speckbacher，G.，Bischof，J.，Pfeiffer，T.A Descriptive Analysis on the Implementation of Balanced Score cards in German—speaking Countries［J］.ManagementAccounting Research，2003，（14）：361～387.

［2］劉豐收.平衡計分卡在企業績效管理中的應用［D］.北京：首都經濟貿易大學，2004.

［3］阮平南，邵亞平.平衡計分卡在企業績效管理中的應用［J］.新視野，2010，（02）:32-35.

［4］Lipe，M.G.，&Salterio，S.E..（2000）.The balanced scorecard: judgmental effects of common and unique performance measures. The Accounting Review，75（3），283～298.

［5］Lipe，M.G.，&Salterio，S.（2002）.A note on the judgmental effects of the balanced scorecard’s information organization.Accounting，Organizationsand Society，27（6），531～540.

［6］Banker，R.D.，Chang，H.，&Pizzini，M.J.（2004）.The balanced scorecard:judgmental effects of performance measures linked to strategy.The Accounting Review，79（1），1～12.

［7］Dilla，W.N.，&Steinbart，P.J.（2005）.Relative weighting of common and unique balanced scorecard measures by knowledgeable decision makers.Behavioral Research in Accounting，17，43～53.

［8］Kerry A.Humphreys，Ken T.Trotman.The Balanced Scorecard: The Effect of Strategy Information on Performance Evaluation Judgments，Journal ofmanagement accounting research.Vol.23，2011，pp. 81～98.

［9］Rajiv D.Banker，Hsihui Chang，Mina Pizzini.（2011）.The judgmental effects of strategy maps in balanced scorecard performance evaluations.International Journal of Accounting Information Systems 12（4011）：259～279.

［10］秦楊勇.基于平衡計分卡的公司戰略規劃［M］.北京：電子工業出版社，2012.

［11］Malina，M.A.，&Selto，F.H.（2001）.Communicating and controlling strategy:an empirical study of the effectiveness of the balanced scorecard.Journal of Management Accounting Research，13，47～89.

［12］宋典.平衡計分卡執行企業戰略的有效性問題研究［D］.南京：南京農業大學，2006.

［13］Alan.Butler，Steve R.Letza，Bill Neale.linking the balanced scorecard to strategy［J］.long range planning.Vol.30.No.2，1997，p:242-253.

［14］張子剛，程志勇.平衡計分卡在戰略管理中的應用研究［J］.管理學報，2004，1（3）：277～280.

［15］孫永玲，畢意文.平衡記分卡中國戰略實踐［M］.北京：機械工業出版社，2009.

［16］李國剛.聯想密碼［M］.北京：中信出版社，2008，12.

［17］張小平.再聯想—聯想國際化十年［M］.北京：機械工業出版社，2011.

［18］吳茂林，郭開森.聯想PC歸來［J］.IT經理世界，2004，（05）：32-34.

［19］王鐵民，李鵬，鄒潔，武亞軍.聯想集團“雙模式”戰略實施中的雙元能力培育［J］.企業管理，2013，（02）：78～80.

［20］楊國強.聯想：全球競爭者 ［J］.IT經理世界，2010，（21）: 151～152.

曾文廷，女，廣東韶關人，廣東金融學院學生，研究方向：財務管理；

鄧韻賢，女，廣東廣州人，廣東金融學院學生，研究方向：財務管理；

楊寶玲，女，廣東茂名人，廣東金融學院學生，研究方向：財務管理。

F270

A

1008-4428（2016）01-23-04