純電動汽車的競爭戰略研究——從行業和企業兩個層面出發

崔凡

純電動汽車的競爭戰略研究——從行業和企業兩個層面出發

崔凡

隨著技術的進步，以混合動力汽車、純電動汽車、燃料電池汽車為代表的新能源汽車涌現出來，其中以純電動汽車風頭最勁。本文簡述了純電動汽車在中國發展面臨的問題與機遇，宏觀層面利用邁克爾？波特的行業競爭結構分析模型對純電動汽車行業進行行業競爭五力分析，微觀層面采取成本領先戰略、差異化戰略、多樣化戰略，結合行業內卓越優秀的企業進行競爭戰略分析。

純電動汽車；五力模型；競爭戰略

一、中國發展純電動汽車面臨的問題和機遇

（一）問題

1.存在技術爭議

雖然得益于863計劃的推行，電動汽車的研發能力在一定程度上得到了增強，部分技術躋身于世界先進水平行列。但蓄電池的使用壽命較短，替換成本高以及較低溫度條件條件下，電池快充技術并未得到實質性的解決。

2.運行不經濟

受純電動汽車的性能穩定性的局限、電池動力系統的設計成本，續航能力的不如傳統汽車，以及相關配套設施的不完善，汽車速度以及電池功率的兩者之間制衡等因素的影響，純電動汽車在市場上的運營并不景氣。

3.缺乏基礎設施裝備

現存公用充電站數量、以及充電插座和線纜的專屬性也是純電動汽車發展道路上急需突破解決的難題。

（二）機遇

1.相關技術的技術發展處于世界先進水平行列

在電池的研究上，現有的技術已逐漸與等發達國家相媲美。最為明顯的例子如我國傳電動汽車在鋅-空氣電池以及鋰電池的發展。

2.傳統汽車行業的市場發展受限

傳統汽車創新空間較小，汽車制造商眾多，競爭激烈，汽車制造水平以及產品設計上的差距正逐步縮小，傳統汽車市場上的供過于求的局面，迫使傳統汽車行業不再有跨越性發展的可能。

3.低碳生活的呼聲

隨著可以利用能源的枯竭，全球氣候變暖，霧霾逐漸對人們的衣食住行產生較大的影響，環保生活的呼聲日益高漲，純電動汽車無疑為汽車行業的發展帶來了曙光。

4.政府政策支持

根據2016年全國最新17省市新能源汽車補貼政策，北京、西安、河北、長春、山西、哈爾濱按國家標準1：1比例補貼，沈陽按照國家1：0.7-0.9比例補貼，青海按國標1:0.5比例補貼。深圳純電動乘用車最高補貼8萬元（包括購置和使用補貼），江蘇純電動乘用車最高補貼2萬元。財政補貼已能覆蓋部分廠商的純動力汽車與傳統汽車的價差，純動力汽車產業化序幕正式拉開。

二、純電動汽車在我國的發展概況

純電動汽車發展初期。“XL-2純電動轎車”就是一個典型的代表。這是“十五”期間863計劃的產物。由天津市電動車輛研究中心的引導下，依托天津一汽研發中心為基礎，組織的起來的研究機構聯合開發。全車重量達1600kg，0～50km/h的加速耗時為6.8s，一次充電情況下可以連續駕駛260km左右，該車的最快行駛速度能達140km/h，車輛安全，穩定性，續航能力，行駛速度，動力控制系統均達到世界領先水，曾一度被評價為國內最接近規模化、產業化生產的純電動汽車。隨后，在2005年，更有了首次國內電動車的出口的紀錄。該機構下的合作的公司以10000美元的定價銷售給美國六輛6輛“幸福使者”純電動汽車，并逐漸定義為了美國的家庭用車的角色。截止2005年底出口總數達到112輛。隨著美國市場的牽引，該公司在2007年的國際市場訂單已超1000輛，并逐漸建立批量化的生產線。

純電動汽車發展現狀。（1）純電動汽車銷量。在《2016～2020年中國電動汽車產業投資分析及前景預測報告》中顯示，中國車企自主品牌成為2015年電動車領域的亮色。比亞迪在2015年多個月份開始超越日產和特斯拉，成為電動車銷量最高的車企，最終以6.17萬輛的成績奪冠。2015年比亞迪電動車銷量：61，726輛。同比增長：236.2%；特斯拉2015年電動車銷量：51，598輛。同比增長：63.2%；（2）基礎設施現狀。截至2014年底，我國共建設完成充電站723個、充電樁2.8萬個，其中，國家電網公司建成充換電站618座，充電樁2.4萬個，充電樁數量遠遠低于新能源汽車的銷量增長。而2014年我國新能源汽車產銷量已達8.39萬輛，充電設施供需之間的矛盾日益突出。但在2015年，全國計劃建成的充電站數量達到了1549個，而計劃建成充電樁的數量更是達到了24萬個，相比于14年，有了近10倍的增長。實際上，截至2015年底，國內已建成的充換電站3600座，公共充電樁4.9萬個。

表1　全球電動車TOP10制造商排行榜

三、純電動汽車競爭戰略

從產業、企業宏微觀兩個層面，分析純電動汽車的競爭戰略，行業層面采用波特的五力分析模型，企業層面選取行業內幾家優勢企業結合三大競爭戰略理論研究純電動汽車行業競爭戰略。

（一）行業宏觀層面

1.潛在進入者的威脅

2015年7月10日正式實施的《新建純電動乘用車企業管理規定》給出了純電動汽車企業的準入條件。由于純動力汽車行業是新興產業，所以政策傾斜，準入范圍也適度放寬，在促進行業發展的同時也降低了這個行業門檻。

2.供應商的議價能力

純電動汽車的供應商主要分傳統供應商和新興供應商兩部分。顯而易見，純電動汽車對于傳統汽車零部件供應商來說目前尚未形成規模效應，產銷量十分有限，所以這類供應商的重點客戶仍然是傳統汽車生產商而并非新能源汽車生產商，供應商的討價還價的能力十分有限。相反，專門面向純電動汽車生產商的供應商的議價能力十分之強，雖說它們的轉行成本巨大，但由于技術壁壘以及稀缺資源的限制，給予了它們“非我不可”的議價能力。其次在充電樁的供應方面。充電樁設備的供應商主要是由電氣設備產品的供應商和其它電子元器件供應商組成。這些產業的供應商的議價能力比較弱，因為傳統電氣設備產業和電子元器件產業己經非常成熟，市場中具有大量的供應商，充電樁生產廠家可供選擇的元器件供應商非常多。因此充電樁設備制造商可以充分利用元器件供應商廠家眾多這些因素，而供應商的議價能力則相對較弱，從而提高自己的議價能力。

3.顧客的議價能力

以比亞迪的F3DM混合動力汽車為例。F3DM的技術參數對應補貼金額為5萬元，該車型的市場定價為14.98萬元，其中磷酸鐵鋰電池成本為5萬元，財政補貼后定價為9.98萬元，相同配置的傳統汽車F3市場定價為7萬元。一定力度的財政補貼以及顧客日益提高的環保意識，北上廣這些一線城市由于政策和推廣力度比較到位，再加上購車送牌照這樣的優惠措施，局部形成了純電動汽車的火爆購買局面。也間接增加了顧客的選擇性與購買能力。

4.替代品的威脅

純電動汽車作為新能源汽車的一種，原本就是作為傳統汽車的替代品出現。無論在銷售價格還是使用費用，或是配套設施的完善度等方面，純電動汽車與傳統汽車相比都沒有明顯優勢。在純電動汽車發展的過程中，傳統汽車的威脅將一直存在，直到純電動汽車發展完全成熟，徹底取代傳統汽車。

5.現有競爭對手的競爭

國內新能源汽車生產廠家尚為數不多，這些廠家多把純電動汽車的生產細分為公司未來發展的項目之一，很少有只生產純電動汽車的廠家。但近年來由于特斯拉這家卓越企業在業內掀起了較大的水花，國內很多創業者紛紛跟隨他的腳步，有的從互聯網行業轉行，有的以傳統汽車行業為跳板，目標皆是致力于打造一個中國本土的特斯拉。

（二）業微觀層面

1.上海通用：多元化戰略

2016～2020年上海通用計劃推行“綠動未來”的五年戰略規劃，在倡導綠色出行的潮流趨勢下，依據已掌握的電動汽車技術，逐漸將企業的中心聚焦在綠色、智能的汽車科技的發展研究上，通過技術的突破，提升其在未來市場上的競爭力，實現企業的可持續發展。其具體內容包括：在2017年著重推廣發動機智能啟停技術，實現將該項技術作為標配全面應用于其旗下所有產品；并且將以每年一款國產混合動力汽車的研發速度向市場推廣，在5年內計劃推出10輛以上的新能源汽車；與此同時為了能輔助實現公司多元化戰略，搶占未來新能源汽車市場，公司將計劃推進25項以上的整車節能技術研發與應用，以此來更好的服務智能汽車。這種多元化經營策略不經能夠起到幫助開辟市場，轉移投資風險，在一定程度上也促進了企業技術的研發與創新。

2.比亞迪：成本領先戰略

比亞迪的成本領先戰略主要變現為以下幾個方面。第一，通過模仿—吸收—改進的生產模式，規避技術研發的風險，以及較長的時間周期和較大資金壓力。其緊跟汽車市場上的發展趨勢，通過引進成型的新能源汽車，對其進行拆分，獲取已投入使用的技術，將其進行改造以適應企業的生產模式，從而達到模仿先進技術，降低企業成本的目的。這種快速消化吸收再創新的策略，促使比亞迪成為了行業內實現低成本創新的成功者。第二，通過實行垂直供應鏈整合實現成本領先。從比亞迪汽車生產中所用的零部件可以發現，一輛比亞迪汽車中有相當一部分零件來自本企業生產制造或者所控制的供應商供應（例如空調、發動機、倒車雷達以及車身等）。比亞迪通過在供應鏈中的核心企業地位縱向的向上游整合自己的供應商，增強其對整個生產流程的控制。這種垂直整合不僅幫助其縮短了生產流程，增強了對市場的反應力，而且通過降低庫存實現了低成本生產。與此同時，這也促進了比亞迪能快速模仿新能源市場的技術創新。通過垂直供應鏈的整合策略，快速的反應市場，減少在技術研發上的投入，幫助了比亞迪在新能源汽車生產成本在上形成的極強的競爭力。第三，通過擴展新能源汽車產業鏈來發現成本降低空間，完善整個生產供應鏈。科技以及人們需求的變化，使得電子行業與汽車制造業形成了密不可分的關系，比亞迪通過這層依賴關系積極的實行外延式擴張，通過整合電子零部件生產制造商來供應其整車上的大部分的電子產品，在降低成本空間建立完善供應鏈體系的同時，也將高端智能配置引入比亞迪的新能源汽車，以實現其提高產品的競爭力的戰略目標。

3.車和家、愛車、蔚來汽車、FutureMobility：差異化戰略

車和家和愛車主要走經濟路線，而蔚來汽車和FutureMobility致力于高端路線；車和家和蔚來汽車主要由互聯網創業者掌控，而愛車和FutureMobility由傳統汽車高管掌控，但相同的是，這些新建公司定位明確，細分市場，實行純電動汽車的新進入者紛紛采取差異化競爭戰略。車和家要打造小而美的電動交通工具。蔚來汽車以極致的電動智能汽車產品為基礎，重新定義服務用戶的所有過程，為用戶提供超越期待的全程愉悅體驗。愛車公司收購綠野汽車背靠雄厚資本走技術創新道路。FutureMobility注冊在香港，研發總部在深圳，歐洲和硅谷的團隊分別負責傳動技術和無人駕駛技術的研發，旨在提供面向未來的個人出行解決方案。

［1］《新建純電動乘用車企業管理規定》7月10日起實施投資門檻降低［N］.中商情報網，2015-06-26.http://www.askci.com/news/ chanye/2015/06/26/82412zl2y.shtml.

［2］邢洪金，汪波.新能源汽車競爭戰略與策略研究［J］.中國科技論壇，2010，（07）:59-63.

［3］郭騰江.比亞迪公司新能源汽車競爭優勢和基本競爭戰略研究［D］.上海：華東理工大學，2014：40-42.

［4］羅少文.我國新能源汽車產業發展戰略研究［D］.上海：復旦大學，2008：64-66.

［5］王傳琪.中國新能源汽車發展現狀分析及戰略規劃研究［D］.天津：天津大學，2010：33-34.

［6］弋亞群，向琴.我國新能源汽車產業分析［J］.戰略與決策，2009: 60-63.

崔凡，上海海事大學碩士研究生。

F270

A

1008-4428（2016）10-32-03