建設工程項目管理模式的對比分析與研究

王佳杰+趙世強

摘 要：隨著經濟的不斷發展，人們生活水平的不斷提高，建筑行業蓬勃發展了起來。大規模多元化投資的建筑工程項目變得越來越多，國內很多建筑企業開始向國外發展，國外的很多企業也開始進入中國市場，國際間建筑行業的競爭力度也逐步加大，很多新型的建筑模式也應運而生。先進的外國技術的引進必然影響且沖擊著中國的建筑業。本文通過對國內外建筑業的建筑工程項目管理模式進行對比分析與研究，指出了一些我國建筑業方面存在的不足之處，并通過借鑒國外新型的項目管理模式，進一步提升我國建筑行業的競爭力。

關鍵詞：建筑工程;項目管理;模式;對比分析;研究

中圖分類號： N945 ? ? ? ? ? 文獻標識碼： A ? ? ? ? ? ?文章編號： 1673-1069（2016）33-74-2

0 ?引言

伴隨建筑行業的發展，業內人士加強了對建筑工程項目管理模式的關注，現在討論的重點變成怎樣提高建筑工程項目管理這一話題，其中管理模式的研究變成了熱點。雖然外國先進管理模式在不斷引進，可是是否適合我國某些特定地區的管理也待商榷。本文通過對我國的建筑工程項目管理模式進行分析，借鑒外國一些先進的管理模式的基礎上，總結出可以適應我國的項目管理模式，為我國建筑業的發展提供一些參考。

1 ?工程項目管理的內涵及特點

工程項目管理是指在一定的外部條件受到約束的情況下，為了使項目成功，對所涉及的項目活動所實施的決策和計劃、控制和協調、組織和指揮等一系列活動的統稱。其過程從項目立項貫穿到項目建成投入生產。牽扯到的各大參加方，即建設單位、施工單位、監理單位、設計單位、材料及設備的供應單位等。各參建單位由于其項目管理不同的組織形式，雖在管理過程中緊密聯系，但在不同的施工過程中，任務卻大不一樣。不過各參建方的內容卻大同小異，主要內容是項目的組織與協調、合同的管理、進度的控制、質量的控制、投資及費用控制、風險的管理、信息的管理以及環境方面的保護等內容。由于每個項目都是獨立的單件性特征，就決定了項目管理具有一次性的特點，也就是說無論工程好壞，無法改變。這就需要項目管理必須一次就得成功，這就引申出了項目管理的第二大特點，即約束性很強。也就是說，質量、進度、成本等方面都有嚴格的限度，工程也必須在這限度之內進行，在這些前提下，去完成既定目標。項目的第三個特點就是它是綜合性的全過程的管理，也就是說它有生命周期，從項目的具體規劃到最終的完成，都需要有計劃有安排地進行管理。

2 ?國內工程項目管理模式存在的問題

我國的建筑管理體系雖然在不斷進步的過程中，卻因為這樣那樣的原因，相對于外國的體系還是非常落后的。伴隨全球化管理體制的進步過程，我國遲緩的管理體制存在的問題一一暴露了出來，嚴重影響了我國建筑市場發展的步伐。具體的問題總結如下：

首先，思想的觀念相對落后，不能認可并接受國外先進的工程管理模式。我國現在整體的工程管理模式還是按照老祖宗傳下來的老一套，也就是由建設單位、籌建處及指揮部直接使用資金并采購設備等，因此也引發了很多經濟及合同的問題，需要引起高度重視。

其次，由于我國工程監理制度的制約，國際上的工程管理模式很難在我國運用。監理單位代表建設單位，對施工單位的資金、施工質量以及工期等方面的問題進行監督，有些甚至可以直接監督設計單位等，這些規定是不符合國際慣例以及建筑行業的內在實施規律的，這些規定必然要限制到國際上有關項目承包商可以對施工全過程進行監督及管理。

再次，在理論上，我國建筑行業各參建方并沒有真正意義上的去深刻地研究項目管理模式的真正內涵，以致于在實際的施工過程中，并沒有真正的進行區分這些管理模式有什么不同，各參建方都有自己的一套理解方式，所以也存在著很多的誤解。

最后，我國在工程項目管理模式上，法律是不健全的，在選擇的過程中，使用的范圍也是比較隨意及盲目的，這就導致了建筑行業整體管理比較混亂，沒有秩序，也沒有約束及參考，不同的管理者有不同的理解方式，人的主觀意識變得很隨意，伴隨而來的就是管理模式出現了很多問題，雖然這些問題都不來源于項目管理本身，但是卻造成了無法彌補的損失。

3 ?現存常見的管理模式分析比較研究

常見的管理模式有以下幾種：傳統意義方面的項目管理模式、DBB模式、PMC模式以及CM模式、Partnering模式等，本文將就DB模式、DBB模式、CM模式、PMC模式進行對比分析，具體見表1。

表1 ?DB模式、DBB模式、CM模式、PMC模式分析對比表

3.1 業主方參與施工的活動頻率是不一樣的

①DBB模式：在我國，業主會專門聘用專業的人才負責各自的領域，整體為業主服務。而在國際上，業主是不需要對施工進行管理的，全部由建造師完成相應的管理工作。②DB模式：對于建筑師不能了解的相關內容，業主必須自己來完成。③CM模式：項目里由于缺少項目管理總承包商，所以業主要與多家承包商簽訂合同，雖然這些承包商之間會相互協調，但是業主還是會適當參與其中。④PMC模式：由業主直接聘請項目管理總承包商，并且總包商代表業主對施工項目進行全方位的集成化管理，與此同時，總承包商和業主合作，共同實現項目的整體目標。

3.2 對工作責任有不同的明確程度

①DBB模式：施工單位完全按照設計圖紙施工，施工過程中出現的任何問題，都可通過施工和設計去查找，不過若業主指定分包商，則尋找責任的難度將加大。②DB模式：由承包商負責項目實施過程中的所有工作，包括自然方面的因素，所以責任劃分非常明確。③CM模式：承包商和業主簽訂的合同屬于承發包的合同形式，在簽訂的合同中，可以明確的區分各方的責任。④PMC模式：業主聘請專門的總承包管理單位對整個項目進行管理，由總承包管理單位對整個工地情況向業主匯報。業主派專門的人員對其進行監管。

3.3 對適用的項目，復雜程度是不一樣的

①DBB模式：在招標前就必須將所有的設計圖紙都設計完畢，適合于特別復雜的建筑項目，所以比較簡單的項目不適合這種模式。②DB模式：簡單和復雜的項目工地都比較適用，但是由于施工過程中，個人的綜合素質不同，所以，在復雜的工地，容易出現問題。③CM模式：最適合復雜的工地。施工的管理商獨立地進行協調管理。當然這個模式也適合簡單的工地項目。④PMC模式：適合工藝比較復雜，投資超過10億元的建筑項目。所以需要聘用非常有經驗的PMC來管理非常復雜且大型的工地。

4 ?借鑒國外先進的項目管理模式

為了讓業主的利益最大化，所以要引進先進的國外管理模式，通過對國外管理模式進行分析，得出其主要優點有以下幾個方面：①項目管理在組織結構方面，層次分工是非常簡化的，也是簡潔有效的，關系是非常明確的，責任劃分也是非常分明的，以市場的機制作為主要的導向，無論是業主、建筑師還是承包商都將項目看作投資的項目。②控制過程是非常標準化的，各部分的承包商也是非常專業化的，這樣就構成了良性的行業形勢。

5 ?結語

通過國外和我國管理模式進行對比，我國要從以下幾點進行借鑒：完善項目管理的組織結構形式，責任劃分明確。并將國內的融資、管理以及經營方式和國外的先進方式進行巧妙融合，將國外先進的管理模式融入國內的管理過程中。同時應該完善法人的責任制并落實，用國際慣例來發展我國的項目管理模式，最大化地促進我國建筑行業的發展。

參 考 文 獻

[1] 朱金環.工程項目管理效果整體評價的研究[D].南京理工大學，2013.

[2] 鄭兵.知識管理在工程項目管理中的應用研究[D].華東理工大學，2013.

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[4] 王靜.促進工程項目管理信息化研究[D].北京建筑大學，2013.

[5] 袁靜.現代管理方法在通信工程項目管理中的應用[D].上海交通大學，2011.