冷靜應(yīng)對顛覆

喬舒亞·甘斯

自克里斯滕森提出顛覆理論后，企業(yè)家便談“顛覆”色變，他們擔心后起之秀就隱藏在下一個轉(zhuǎn)角處，很快就會強勢來襲，給自己帶來滅頂之災(zāi)。

然而，有研究表明，顛覆性創(chuàng)新導(dǎo)致老牌公司遭遇困境的觀點很多時候并不成立。雖然顛覆確有可能發(fā)生，但是許多企業(yè)有辦法應(yīng)對，這就削弱了顛覆性事件與顛覆性結(jié)局之間的關(guān)聯(lián)。作者描述了顛覆來臨時老牌公司采取的三種應(yīng)對方式：迎頭痛擊、化敵為友、比誰命長。

第一招：迎頭痛擊 企業(yè)并非無力應(yīng)對來自顛覆性創(chuàng)新的挑戰(zhàn)，它們?nèi)狈Φ氖莿恿Α１M管難以判斷后起之秀引入的創(chuàng)新能否真正構(gòu)成威脅，但等到形勢明朗，老牌公司反擊的動力也就非常明顯了：它們必須行動起來，捍衛(wèi)自己的市場地位。老牌公司要利用它在資源方面的優(yōu)勢，在新技術(shù)剛在客戶關(guān)切點上取得進展時，通過加大投資力度，控制這項新技術(shù)。

20世紀80年代，微軟公司面對網(wǎng)景Navigator在瀏覽器市場的大熱，嚴陣以待，加大投入，相繼推出了一系列版本的IE瀏覽器。它還組建了一個全新業(yè)務(wù)單元，專門化解網(wǎng)景帶來的威脅。

第二招：化敵為友 老牌公司可以靜觀其變，看看后起之秀的創(chuàng)新是否不斷完善，構(gòu)成潛在的競爭威脅。然后，老牌公司可以直接收購后來者的業(yè)務(wù)或系列產(chǎn)品，用不著發(fā)起市場戰(zhàn)爭。

公司間合作有一個潛在的制約因素：顛覆性技術(shù)所走的路線通常有別于老牌公司的傳統(tǒng)路線。所以，新舊技術(shù)整合通常成本很高。如果成本過高的話，合作就未必能帶來好處。如果成本雖高，但還算合理，或者說隨著顛覆性技術(shù)的不斷改進、更好地被市場理解，成本能夠降低，后起之秀可以先選擇與老牌公司開展競爭，但隨著技術(shù)得到更多驗證，新老企業(yè)間的合作機會也會越來越大。

Vlingo公司開發(fā)了一款移動應(yīng)用產(chǎn)品，主要特點是識別不符合語法規(guī)律的語句。一開始的時候，Vlingo想把應(yīng)用植入移動終端設(shè)備，然而性能欠佳。但消費者接受這項技術(shù)，同時也愿意為了使用方便而接受一些不足之處。2011年，Vlingo接受了來自Nuance通信公司的收購要約。Vlingo完成了從競爭到合作的轉(zhuǎn)變。

第三招：比誰命長 老牌公司應(yīng)該認真評估，看看自己有什么，而后起之秀缺什么。即使有了顛覆性技術(shù)，后起之秀也很難做到把價值鏈的所有重要環(huán)節(jié)都打造好。事實上，在某些時候，老牌公司之所以居于行業(yè)領(lǐng)先地位，原因在于它們對于價值鏈主要部分已有投資，后來的競爭者難以復(fù)制。在這樣的情況下，老牌公司也許可以與顛覆者比誰更耗得住，完全按自己的時間節(jié)奏來應(yīng)對挑戰(zhàn)。

擁有重要附屬資產(chǎn)的老牌公司可以為自己爭取到更多時間。比如，20世紀排版印刷行業(yè)的技術(shù)更迭好比“你方唱罷我登場”，令人目不暇接，但默根特勒萊諾鑄排機的行業(yè)地位巋然不動。它是怎么做到的？答案就在于字體。市場新秀遇到的問題是它們沒有多種多樣的字體，字體是一項非常關(guān)鍵的附屬資產(chǎn)。字體是默根特勒以及其他熱熔金屬排版印刷廠商的專利資產(chǎn)，沒有這項資產(chǎn)，后起之秀根本無法與業(yè)內(nèi)的老牌公司競爭。

上述策略在執(zhí)行中代價高昂。迎頭痛擊后起之秀意味著要投入大量的資源。畢竟，老牌公司需要追趕和學(xué)習(xí)。迎頭痛擊成本高，靜觀其變后再出手收購，成本也不低，因為等到技術(shù)與競爭威脅得到了市場的驗證，再出手收購，代價一定要高很多。

鑒于應(yīng)對顛覆的成本可能會很高，因此有必要在迎頭痛擊和收購兼并的時機選擇上做認真考量。要擊敗后起之秀，老牌公司需要最大程度地用好手中的優(yōu)勢資源。