我們也能像紅帽一樣建立開放式組織嗎

柯恩

美國紅帽公司CEO吉姆·懷特赫斯特最近撰寫了一本書《開放式組織：面向未來的組織管理新范式》，引起了國際管理學界的熱評。對此了解不多的中國讀者也許會問，紅帽公司是干嗎的？作者吉姆很牛嗎？建立開放式組織有什么好處？如果有好處，那中國企業(yè)也可以借鑒嗎？

究竟什么是“開放式組織”呢？吉姆的定義是——“同時納入了內(nèi)部和外部積極參與的群體的組織”“一個可以重新啟動、重新設計、重新創(chuàng)造的組織，一個適合這個去中心化、權力下放的數(shù)字時代的組織”。而紅帽公司是唯一可以宣稱已經(jīng)成功孵化出自下而上企業(yè)文化的公司——即開源精神，并掌握了大規(guī)模執(zhí)行這種文化的方法。

在這樣的組織中工作，領導者的工作既不是研究戰(zhàn)略，也不是想方設法讓員工更賣力地工作，而是為員工創(chuàng)造出最適合的環(huán)境，讓他們能在其中最好地工作。這種管理方式，當然更復雜，甚至更令人痛苦——主要是更令CEO痛苦，例如，在以前，吉姆不得不向董事會成員、華爾街分析師、媒體記者一遍又一遍地解釋自己的行為，現(xiàn)在，他還得向成千上萬的員工和社區(qū)成員一遍又一遍地解釋自己的行為，爭取他們的理解和支持。但是，這種管理方法創(chuàng)造了驚人的業(yè)績增長。吉姆擔任CEO的第一年，紅帽的年收入約5億美元，市值約20億美元。如今，紅帽的年收入已經(jīng)超過20億美元，市值超過140億美元。

有人會認為，“開放式組織”其實是一種“輕奢”，不是每個公司都有條件搞，尤其是還在為生存奮斗的中國企業(yè)，現(xiàn)階段難道不應該是追求高執(zhí)行力嗎？采用這種離散式，甚至是混亂式的管理方法，公司還不得亂了。就像華為的任正非，曾在上書探討華為戰(zhàn)略的員工建言書上批復：“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療；如果沒病，建議辭退。”中國很多企業(yè)家都有類似的想法。

這種觀點，其實誤會了紅帽的生存環(huán)境。紅帽并不是一個可以躺著吃老本，沒事搞點小變革的大公司。事實上，紅帽當年面臨的形式非常嚴峻，生存環(huán)境極為惡劣，可以說是處于生死一線間。它的對手卻都是欲將其置之死地的大鱷。在前有狼后有虎，內(nèi)憂外患的情況下，吉姆不但沒有被動防御，反而強勢出擊，率領紅帽向甲骨文和微軟發(fā)起強大的進攻。他在那時就很有信心地表示，將把紅帽的年收入提高到數(shù)十億美元。他的信心源于何處？他擊退競爭對手的秘密武器何在？

現(xiàn)在我們已經(jīng)知道了。答案就在《開放式組織》這本書里。建立“開放式組織”的文化，絕不是溫飽之后的奢侈，而是在如此惡劣的生存環(huán)境中，只有靠這一套文化，才能放大組織所擁有的資源，獲取成千上萬員工和社區(qū)成員的智慧和能量。他不是在成功之后再去搞“開放式組織”的企業(yè)文化給自己臉上貼金，而是因為有了這樣強大的企業(yè)文化，紅帽才可能在這么險峻的競爭中生存下來，還能發(fā)展壯大。吉姆才能在書中瀟灑地揶揄對手說：“我們能夠在市場上打敗對手，更快地處理威脅和機遇，并不是因為我們付出了更多的精力。”