王志
隨著我國改革開放的日趨深入,現代化的公司治理結構也出現了一系列的變革。從所有權與經營權的捆綁到他們之間的剝落分離,公司治理結構也開始向現代化轉變,試圖通過在各利益相關者之間架起一座制度的橋梁以實現權利的分配和制衡。而內部會計控制則是公司內部經營的一項核心的內控制度,是治理結構下的制度安排,有利于公司加強資金管理,防范經營風險,完善治理結構。基于公司治理結構的內部會計控制系統研究對外既是與國際接軌的需要,對內也是加強我國企業更好更快發展的需要。
而如今,面對如此現實的需要,我國公司治理結構的內部會計控制系統發展雖然取得了舉世矚目的成績,然而與世界發達國家相比,弊端依然十分明顯。首先,公司股權結構不合理、股權高度集中、一股獨大。我國上市公司的當前的股權結構由大到小可劃分成四個部分,分別是:國家股、法人股、公眾股和職工股,這其中只有公眾股可以實現上市流通,其余都不可以。而就上市流通的公眾股而言只占公司總股本30%左右,不可以流通的卻獨占鰲頭占到70%。另一方面,由于我國的特殊國情在眾多企業的改制上市之初都屬于國有企業,國有資本壟斷程度高,所以在完成改制上市后國有股權占很大比重,獨霸一席。第二,財產所有者、董事會、高級管理人員權責不分、管理混亂、爭斗不休。已經有相當多的事例表明,如果沒有一個合理有效的權力配置就很可能出現侵犯或損害公司、股東和債權人利益的行為,更不用談企業內部會計控制失效了。第三,監事會形同虛設。在實踐管理過程中,因為公司治理的目的在于使股東的價值最大化而忽視了監事會的地位。董事會的地位實際高于監事會并對它實施控制。監事會在這種環境下喪失了應有的權限和職責淪為傀儡,造成監事會在運行中流于形式。
面對上述問題,結合我國實際,相應采取以下解決途徑:
一、完善公司治理結構,優化運行環境
公司治理的核心在于完善公司治理結構,實現三權分立的基本格局,達到互相牽制的目的,這樣也能從根本上堵塞內部會計控制的漏洞。做到內部治理與外部治理相結合,相輔相成,相互促進。
二、健全和完善內部會計控制系統
保障內部會計控制制度的科學、規范、系統。完善的內部會計控制必須堅持因地制宜的原則,必須充分考慮本企業的經營管理特點和實際發展狀況而量身打造出一套適應本企業發展的內控制度,提高科學性和可操作性。并根據企業經營發展變化而不斷調整內部會計控制系統,不能因循守舊,做到適時而變。同時內控制度的健全和完善需站在宏觀的角度上,注意內部的系統性、協調性,符合公司發展的大目標和整體利益。
三、強調制度執行力,打造精英管理層
作為經理層,要起到帶頭領導的作用,以身作則,令行禁止。高層管理者要將制度當成懸在頭上的一把劍,重視制度的日常建設,把它當做工作中的重點來抓,不放松不間斷,做到賞罰分明。做的好的要獎勵,違反原則的要治理,與薪酬績效掛鉤,保持制度的原則性與剛性。為制度的執行建立可靠地穩定地監督體系。在企業內部著力培養一種互查互糾互相監督的工作氛圍,管理過程中可組建小組以團隊為考核單位,查實發現有違反制度情況的因包庇未上報的可實行連坐懲治。如有舉報并經事情一旦查清后給予獎勵確保制度運行中的執行力,調動大家的積極性。
四、完善監事會職權,提高內審機構獨立性
要保證公司資金安全高效的運轉,監督和審計是必要的。作為董事會必須提高審計機構的獨立性,并賦予相對的權力以保證該機構的運轉與對資金的監督。對審計委員會實行直接領導,董事會成員任職組長等來抬高其地位。日常管理活動中,要經常聽取其對公司各機構的審計報告,在公司內部培養審計文化,大審計觀,開展審計風暴。同時,健全和保證監事會的職權,其作為股東大會的下設機構,地位與董事會并行,就必須發揮好它的作用,監督好董事會和高級管理者的日常行為。
今后的公司內部會計控制系統的發展,筆者認為,將是公司治理結構健全,各機構權責明晰、三權分立。按照所有者、管理者、監督者層層鋪展開來,分別成立股東大會、董事會、監事會、管理層、各委員會、各職能部門等等,股東大會負責決策,董事會負責經營決策,監事會負責內部各項監督,管理層負責日常經營管理,各職能部門負責本部門事務,各司其職、各負其責、相互促進、相互制約。未來的公司治理體制會使企業內部的會計控制系統更加完善,形成了一整套安全高效、科學系統的運行機制,預防機制,漏洞反饋機制,修復機制等等。同時,這些內控系統的完善將使企業資金更加安全,保障了中心股東利益,優化股權結構繼而促進公司治理結構的優化。企業未來的發展壯大過程中,企業內部的審計機構、監督機構的地位將得到大幅提升,高層領導充分重視保障內部審計機構的獨立性、權威性,真正地實現公司法、公司章程所賦予的權利和職責。內部審計機構自身擁有相當的專業知識和專業人才能認真的履行本機構職責,監督機構從業人員具備較高素質、工作講求原則、不偏不倚、實事求是、不受利益誘惑,從大處著眼,保障公司利益。