大慶鉆探對標綜合考評體系的構建與實施

寇海亮 大慶鉆探工程公司地質錄井一公司

一、對標綜合考評體系實施背景

(一)構建對標綜合考評體系是創新變革的需要

大慶鉆探成立之初，整體收入、人均創收等指標與其他四家鉆探相比，處于中上游水平。重組整合10年來，其他四家鉆探都在你追我趕、快速發展，各項指標保持箭頭向上，大慶鉆探不僅停滯不前，而且生產經營還陷入困境，市場份額、風險合作區塊開發、服務保障能力、裝備水平等指標，已經處于五大鉆探下游水平。大慶鉆探正處于生存發展的重要歷史節點和深化改革難得的窗口機遇期，面對嚴峻形勢，公司要改變被人越甩越遠的被動局面，就必須拿出應有的責任擔當，構建對標綜合考評體系，以時不我待、只爭朝夕的狀態，積極應對困難挑戰，著力破解扭虧發展難題，盡快縮短與同行的差距。

(二)構建對標綜合考評體系是公司持續發展的需要

國際油價走勢不明朗，市場競爭日趨激烈，服務價格逐年下降，特別是公司自身的一些結構性問題依然十分突出。公司業務結構問題總體上存在“大而全、小而全”，除了已經劃出的測井、物探，基本涵蓋了所有工程技術服務業務，主營業務不夠突出、大而不強，輔助后勤業務多而雜、拖斗長、負擔重，業務鏈整體價值度不高，為此，構建對標綜合考評體系，通過對標，查找差距、分析原因，建立對標挖潛的長效機制，是實現扭虧增盈、持續發展的重要途徑。

(三)構建對標綜合考評體系是市場拓展的需要

油田內部市場、國內外部市場、海外市場構成不盡合理，油田內部市場占比超過80%，依存度過高。海外市場隊伍等停多，收入徘徊不前，占比不足六分之一。國內外部市場原有規模小，后又逐步收縮，雖然這兩年加大力度取得了一些突破，但占比僅為2%左右。全面開展構建對標綜合考評體系，有助于優化資源部署，提高工作效率，助推公司走出困境。

(四)實施構建對標綜合考評體系是健全體制機制的需要

與集團公司其他四家鉆探相比，大慶鉆探一直在大慶油田體制內運營，部分干部員工存在依賴保守思想，危機憂患意識、市場競爭意識、改革創新意識不強。同時，由于還未完全融入集團公司工程技術業務整體序列，在管控模式、資源共享、考核政策，以及投資補貼等方面還存在一定差別，與專業化管理、市場化運作和國際化發展的要求還不相適應，為此，構建對標綜合考評體系，查出短板，開展標桿追趕計劃，積極改進完善，進一步規避企業經營風險，充分激發和挖掘創優創效的潛力，落實和細化降本增效的措施，企業發展的內生動力活力才能得到充分釋放。

二、主要做法

(一)搭建對標方法系統

按照油田公司的要求，結合實際，所屬單位根據各自特點，分別選擇油田外部標桿對標、油田內部標桿對標、內部橫向對標和自身縱向對標。具體為：

鉆井、鉆技、錄井、鉆研院、運輸公司等所屬單位開展油田外部對標和公司內部對標，其中大隊級單位、基層隊(站)和班組開展內部橫向對標；井下、試油、修井、機械廠等所屬單位開展油田外部對標和油田內部對標，其中大隊級單位、基層隊(站)和班組分別選擇油田內部同類同級業務的企業為標桿開展油田內部橫向對標。國際事業部與中油油服四大鉆探相同性質的企業或職能部門進行對標；以企業自身為對標客體，通過與上一年度或其他歷史時期進行自身縱向對標。

油田外部標桿對標，每年開展一次，指標類對標和管理類對標均要開展。油田內部和公司內部對標，所屬單位、基層隊(站)和班組同類業務之間的對標每半年開展一次，半年時只開展指標類對標，年度時開展指標類對標和管理類對標。自身對標，每年開展一次，指標類對標和管理類對標均要開展。

(二)搭建標桿選樹系統

樹標桿，重示范。根據公司實際情況，制定大慶鉆探工程公司對標管理工作實施方案，進一步明確對標思路和要點，公司、所屬單位、大隊級單位、基層隊(站)和班組，各個層級都要樹立不同領域的標桿，滿足對標管理需求。選樹標桿過程中，本著嚴肅嚴格的態度，真正將接地氣、感染力強、認可度高的標桿選樹出來，使其充分發揮示范引領作用，做到可學習、可借鑒、可復制。

通過開展跟國際同行先進水平對標，跟集團公司其他四家鉆探先進水平對標，樹立公司、所屬單位等各層面標桿，實施對標動態管理，逐步營造了鼓勵先進、鞭策落后，標桿引領、你追我趕的發展環境。

(三)搭建指標設置系統

構建指標設置是對標系統的靈魂。按照落實發展規劃、突出質量效益、反映業務特點、數據信息可獲取等原則，由上一級設置對標指標，供下級部門和單位選擇。對標客體選擇應以標桿企業為主，以其他企業最優指標為輔，作為對標參考值。具體為：

1.油田外部標桿對標的指標設置。參照集團公司發布的年度發展能力評價報告及集團公司年度考核指標體系，從盈利能力、競爭能力和可持續發展能力三個維度設置。

2.油田內部橫向對標的指標設置。相關所屬單位對標指標、對標內容主要參照油田公司對標指標和年度考核指標體系確定；大隊級單位、基層隊(站)和班組對標指標由所屬單位確定，對標內容主要在所屬單位對標指標的基礎上進行細化。

3.公司內部橫向對標的指標設置。相關所屬單位對標指標、對標內容主要參照公司對標指標和年度考核指標體系確定；大隊級單位、基層隊(站)和班組對標指標由所屬單位確定，對標內容主要在所屬單位對標指標的基礎上進行細化。

4.相關所屬單位自身縱向對標的指標設置。各單位結合自身實際，選取縱向對標和管理對標中的關鍵指標進行對比分析。

5.管理對標的指標設置。應從發展戰略、經營理念、業務結構、組織架構、管控模式、薪酬機制、管理流程、風險控制等方面與標桿企業進行比較分析。

(四)搭建對標分析系統

通過指標對標找差距，通過管理對標找原因。從指標對標入手，將對標指標逐一與標桿企業進行比較，查找與標桿企業的差距。從管理對標著力，將各種管理要素現狀與標桿企業的做法進行對比分析，深入查找差距產生的原因，診斷并識別導致差距的關鍵因素，找出自身生產經營管理中存在的問題和不足，明確改進方向。

(五)搭建指標考評系統

1.季度對標測試分析

公司每季度召開對標分析會，通報生產、經營等對標完成情況和管一堅標、現場對標的落實情況，對工作不力的單位進行嚴肅考核，促進工作目標實現。

2.年中對標管理幫扶

以“服務一線”活動為載體，以“管理幫扶”為原則，組織部分管理、技術骨干及技能帶頭人深入各生產單位，通過看現場、與員工面對面座談交流、集中培訓等多種方式幫助基層單位查找、發現、解決存在于日常管理中的問題，持續深化對標管理活動，提升基礎工作管理水平。

3.年底對標工作測評

由公司績效考核委員會辦公室帶隊，抽調機關相關部門工作人員，對公司機關各處室(中心)、所屬各單位，通過聽取匯報、查閱資料、員工座談、現場檢查、現場考試、隨機提問、民意調研等方式，測試基礎管理現狀。通過現場測試對標，評價各基層單位生產組織能力、運行能力、管理能力以及執行力，尋找好的管理方法、管理經驗、普遍存在的問題，并針對問題提出管理建議，以量化統計的方式，分析各單位專業管理水平，指出管理提升方向。

4.對標工作考核

根據對標開展情況，修改完善績效考核政策，明確加大月度、季度、年度的績效考核、薪酬激勵與扭虧解困硬掛鉤力度，并將對標工作完成情況納入年度、季度考核，重點對經營利潤指標與往年對標，增長與降低情況進行考核，設定考核系數，對同比往年升高的，對考核中按規定進行獎優罰劣。同時，根據對標存在問題整改落實情況，通過逐級確定經營指標，逐級選聘領導干部，使干部的“位子”、員工的“票子”與企業效益硬掛鉤，形成“命運共同體”，進一步激發扭虧解困的內生動力。

三、取得的成效

(一)綜合競爭實力明顯增強

實行對標考評體系后，公司完成的工作量、收入、效益等指標全面增長，生產組織高效運行，結構調整穩步推進，經營管理更加精細，市場拓展再上臺階，科技創新取得突破，員工收入與油田保持同步增長，黨的建設、基層建設、隊伍建設、企業文化建設和保密、檔案、穩定、離退休等工作也全面加強。

(二)經營狀況持續改善

實行對標考評體系后，公司可控單位變動成本降低4.8%。鉆井、錄井、技術服務業務保持盈利指標箭頭朝上，井下業務整體盈利水平穩步提高。

(三)管理體系更加規范

通過開展對標考評體系，公司各項工作從整體到系統都做到了有目標、有規劃、有措施、有落實、有督辦、有改進、有結果，同時，管理人員通過對標準、制度、流程的學習，做到按章辦事、按流程辦理，不違反規定、不觸犯法律法規，使管理更加系統化、標準化、規范化。