“五位一體”機制建設下標準崗位的優化

朱露璐 胡長松

中圖分類號：F270 文獻標識：A 文章編號：1674-1145（2016）09-000-02

摘 要 國網隨州供電公司嚴格貫徹落實國網公司、湖北省電力公司“三集五大”體系建設工作要求，歷時三年，全面高質量建成“三集五大”體系。2015年，隨州公司為保證“三集五大”體系高效運轉，對人力資源標準崗位進行優化，開展“五位一體”深化應用，以“五位一體”深化應用促“三集五大”扎根落地。歷時半年，基于“五位一體”深化應用的標準崗位優化從促進人力資源集約化、績效考核應用等方面收效顯著，為隨州公司走“小而精、小而優”的特色發展道路提供了堅強的人力資源支撐。

關鍵詞 “五位一體”機制 標準崗位 優化

一、專業管理的目標描述

（一）專業管理的背景

目前，公司“三集五大”體系運轉不夠協調，各專業之間制度、標準、流程、業務之間的橫向匹配和深度融合還有待提高；部分干部員工多年來形成的思維定式沒有改變，還是按照老一套的工作習慣和思維方式處理業務；公司層面的“五位一體”雖然已基本建成，但各基層單位對“五位一體”的認識還比較模糊，“五位一體”管理平臺尚未實質性應用，需要進一步加大推廣應用力度。

（二）專業管理的理念

1.“五位一體”機制建設的理念。

“五位一體”是基于崗位職責、流程優化和科學考核的新型管理模式，將業務流程相關的職責、制度、標準、考核等管理要素進行細化拆分，匹配到流程最小單元—流程環節，通過角色把各項任務和要求一一落實到崗位上，各崗位所承擔職責和需要遵守的全部管理要求高度協同、一致，并通過運營監測（控）形成創新體系，建立閉環控制、高效運轉的多體系協同機制。

2.標準崗位優化的理念。

崗位職責是指一個崗位所要求的需要去完成的工作內容以及應當承擔的責任范圍。目前，絕大多數的企業會存在同一崗位的不同工作人員，工作“走樣”，得不到同樣質量的輸出。員工在履行職責時不夠明確應該干什么、怎么干、干到什么程度，因此崗位需要指導員工履行職責、開展的規范指引。如果將崗位職責與標準掛鉤，用標準化的理念更好的履行崗位職責，實現崗位職責管理、標準化管理的有機結合，將會更好的解決崗位上“干什么、怎么干和干到什么程度”的問題。

（三）專業管理的范圍和目標

1.專業管理的范圍。

全口徑標準崗位優化，包括公司經營管理、專業管理、技術管理、生產技能和服務類等各類崗位，以及由崗位標準化建設而引發的“五位一體”機制深化應用。

2.專業管理的目標。

（1）完善以職責、流程、制度、標準、考核“五位一體”為核心的崗位標準化建設。重點解決公司職能管理體系界面不清、管理要求沖突矛盾、信息系統業務壁壘等突出問題，推動公司管理由職能驅動型向流程驅動型轉變，促進企業信息架構的持續完善以及業務應用信息系統的更加緊密集成，為公司變革創新提供快速響應的管理平臺。

（2）同步更新與流程匹配的職責、制度、標準，在實際崗位與標準崗位匹配的基礎上，將流程環節對應到崗、落實到人。優化制度與流程的匹配關系，檢查制度與流程匹配關系的準確性和完整性，提高制度匹配精準度。

（3）縱向深化體系在人力資源專業的應用，提升人力資源集約化水平。

二、主要做法

（一）利用“五位一體”機制建設管理平臺，對公司標準崗位流程架構優化

利用“五位一體”機制建設中ARIS流程管理平臺和流程管理思想，進行基于流程管理的標準化體系建設。通過流程逐級展開，構建公司分層、分類的流程架構體系。實現流程管理的信息化，流程架構可以隨企業戰略和管理要求變化靈活動態調整，各流程要素間既可動態引用又可動態修改。

（二）進行全面崗位梳理，找出公司標準崗位與“五位一體”崗位匹配中差異

遵循“頂層設計、整體優化、統籌實施、持續改進”的工作思路，按照“管理人員到崗位、生產單元到班組”的實施理念，共規范基層單位管理崗位121個，規范班組153個。在湖北省電力公司下發崗位分類標準和標準崗位名錄后，組織進行生產崗位序列規范，完善公司標準崗位名錄，建立健全公司標準崗位序列，并在“五位一體”平臺上對公司崗位名錄進行同步更新。

（三）開展崗位分析，對“五位一體”崗位匹配顆粒度進行細化

開展崗位分析工作。通過深入分析和研究崗位參與的業務流程，明確崗位的參與的流程、流程環節、角色、表單、環節對應的制度、應用系統、標準等等內容，導出包含有崗位名稱、職責，參與的流程以及制度、標準、績效考核指標等信息的崗位信息，更加客觀準確的體現各類別崗位的工作要求和工作方法。

（四）崗位變動的動態更新，提高“五位一體”崗位匹配契合度

將流程中具有相同職責的責任主體設計為一類角色，為每個崗位確定所對應的角色以及該角色參與的流程，從而建立起角色、崗位、流程之間的關聯關系。通過流程角色與崗位的匹配，從業務流程的角度讀取崗位實際工作內容，動態調整崗位職責，清晰定義部門、崗位的職責與分工界面，一切從業務出發，達到崗位設置標準化的目標。當組織結構或崗位發生變化時，只需調整角色與崗位的匹配關系，業務流程中的管理要求就可以通過“五位一體”平臺導出落實至新的崗位。

（五）開展流程績效監控及考核，促進標準崗位實施

以流程績效指標體系為基礎，對指標重要性、關聯性、邏輯性進行分析，篩選能體現部門和員工關鍵業績的指標納入績效合約。典型績效合約中包含目標任務類績效指標458個，其中257個為流程績效指標，占比56.11%，確保結果性指標與過程驅動性指標兼顧。

對于一線員工考核，通過深入分析班組員工崗位工作內容，細化班組工作積分項目，使其覆蓋班組員工工作內容，實現工作積分標準科學、全面、具體，提高量化考核的客觀性。統一規范形成縣級供電公司共78個典型班組的工作積分標準，推進工作積分制考核高效運行。

在實施考核評價時，將流程績效監控結果納入全員績效評價體系，科學評價部門、崗位績效，管理責任更清晰，目標支撐更具體，量化考核更精準，進一步推進向注重過程與結果并重的考核方式轉變，促進標準崗位執行的落實。

（六）應用“五位一體”機制建設成果，探索開展崗位價值評估

改變傳統崗位價值評估思路，創新評估方法和評估手段，探索基于崗位承擔工作多少和重要程度對崗位價值進行科學評價。利用流程為評估對象，從工作復雜性、工作責任、工作強度、工作條件等角度設定評估標準，對工作任務進行評價；利用流程、角色、崗位的對應關系，將角色上形成的評估結果匯總到崗位.有效避免組織結構調整對崗位價值評估結果的影響，增強崗位價值評估的穩定性和結果的有效性，為崗位績效工資制度改革奠定基礎。

（七）實施基于標準崗位優化的人才培養開發措施，促進人與崗位動態匹配

通過標準崗位的發布，在崗職工明確了工作要求和工作方向。在此基礎上隨州公司實施了多種形式的人才培養措施，進行職業生涯規劃，促進人與崗動態匹配。

1.對現崗人員任職資格進行全面盤點，比對崗位任職資格要求，系統地有計劃地展開針對性培訓和開發，深入開展全員培訓考試，提升崗位適應能力。

2.根據較高階崗位職責和任職資格要求，有計劃地培養后備人才。明確成長路徑，將員工的職業生涯規劃與公司的人才選拔任用相匹配，為公司發展建立有序、充足的后備人才力量。

三、評估與改進

（一）評估方法

1.數據對比統計法。

通過崗位管理新舊模式實施前后的人員配置情況、隊伍素質情況、人力資源指標情況進行數據統計分析，科學評估實施崗位責任新體系的效果。

2.信息系統分析與監控。

通過管理平臺實施成果發布，將崗位責任、工作要求、管理目標快速、精確傳達到崗位。探索端到端流程績效監控實現方法，對崗位工作規范性及工作效率進行監控，促進崗位責任落實。

（二）實施效果綜述

1.實現崗位管理目標。

（1）通過全面的業務流程梳理和組織崗位梳理，進行了崗位設置優化。緊緊貼合業務，實現“因事設崗”。

（2）通過創新開展流程績效指標體系建設，深入開展全員績效管理，實現“人行其事”。

（3）通過崗位管理基礎的不斷夯實，崗位績效管理的不斷深入，不斷加強收入管理，理順分配關系，開展崗位績效工資制度改革，實現“事得其酬”。

2.員工綜合素質全面提升。

通過這幾年的努力，公司生產專業不斷整合，崗位能力要求不斷提高。加強崗位管理，通過上崗條件反過來要求員工提升自身素質提高，學歷教育、技能等級與崗位匹配程度越來越高，目前生產技能人員持證上崗率100%，技能等級與崗位匹配程度超過80%。生產一線高技能人才比例不斷提高，高級工以上占到70%，生產技能人員“雙師”比例也不斷提高，目前達到了近20個。通過技能競賽涌現一批技能拔尖的人才，獲得省公司及榮譽20多個，為隨州公司爭得榮譽，為員工個人發展拓寬了道路。

3.崗位履職能力穩步提高。

不斷加大對專業管理人才的培養開發力度，在提升崗位履職能力，管理人才隊伍素質不斷提高：一是高素質管理人員比例不斷提高，公司現有本科以上管理人員占總數的85%，擁有中級及以上職稱的占總人數的62%；二是公司各類優秀管理人員不斷涌現。公司管理人員獲得網省公司獎勵的有20人，到國網公司、湖北省電力公司和其他上級單位掛職鍛煉、工作的員工有近20人，正是人才培養選拔的不斷創新，讓員工有了成長的空間，在個人成長和企業發展中得到平衡。

4.優秀專家人才逐年增加。

人才培養與標準崗位優化進行了緊密聯系，同技術技能等級、不同層級的優秀專家人才與薪酬緊密對接，員工參與人才評價的熱情不斷提高，參加專業技術資格評定、技能等級鑒定和優秀專家人才評選的人數逐年增加，人才隊伍建設的效果開始顯現。

四、存在的問題

“五位一體”機制建設下標準崗位的優化還有待于進一步加強。目前，已經開展了全員績效管理、人才培養、薪酬改革探索等工作。為適應體制機制的快速變化，公司用工效率還需進一步提升，績效評價結果應用有待于進一步拓展，薪酬模式亟待改革，人才培養開發機制有待于進一步完善。

五、今后的改進方向或對策

進一步深化“五位一體”平臺應用。針對超員、缺員情況，有針對性地引進、培養和轉崗，消納富余人員。深化以量化考核為重點的全員績效管理體系。逐步推進崗位績效工資制度的實施。創新與人力資源集約化管理相銜接的人才分級分類培養與開發體系。