移動產品出海上手報告

夏毅鳴

移動互聯網的“航海日志”。

根據白鯨研究院的數據統計，截至2016年9月，中國的移動互聯網出海公司總計6495家，涉及的產品一共有13494個。

整個2016年，musical.ly以全球1.3億用戶以及在全美引發的超高熱度，得到了中國創投圈的廣泛關注。大量專注于“出海”領域的新基金層出不窮。2014年開始的出海浪潮，似乎在經歷了第一波的工具化浪潮之后，開始進入多姿多彩的2.0時代。

有社區，有社交，有短視頻，甚至做起了美國本地服務。正如十幾年前外資品牌涌入中國一樣，中國的移動互聯網品牌也開始從單純的手機應用滲透入老外生活的方方面面。

這份“航海日志”中提到的公司，創業邦（微信搜索：ichuangyebng）團隊幾乎全部走訪過。本文就是通過和大量創始人的對話，總結他們的經驗寫作而成。希望有冒險精神的你可以真正揚帆出海。

一 出海做什么

游戲類

游戲出海不是本報告的重點，因為早在移動游戲（手游）出海風潮興起之前，就有大量端游以及頁游公司出海的先例。

據中國音數協游戲工委統計報告，中國自主研發網絡游戲海外市場銷售收入從2008年的0.7億美金迅速攀升至2015年的53.1億美金，8年時間收入規模激增近75倍。

這其中主要的增幅來自移動游戲，總共可以分為四種：

1.研發制作商或獨立的工作室。

負責研發爆款游戲，如出品過《刀塔傳奇》的莉莉絲，出品過《別踩白塊兒》的Umoni Studio。

2.海外渠道的發行商。

管理海外渠道，在Facebook和谷歌等流量渠道做推廣，通常兼顧運營，如昆侖萬維、焦揚網絡。

3.運營商。

在海外運營游戲，通常和發行業務捆綁。

4.數據提供商。

向海外的賽事組織者、轉播方提供數據服務，如撈月狗。

流量入口類

純互聯網類的生意，指的是移動互聯網針對智能手機的各種工具應用，包括自定義桌面、優化清理、瀏覽器、輸入法、文件分享、熱點分享、天氣應用等常見的App。

其中的出海公司有兩種。

一種是我們非常熟悉，在國內做得很好的工具類應用，如擁有巨大裝機量的獵豹清理大師等。

另一種是專注于海外市場的公司。這類公司的共通點是成立時間較晚，普遍錯過了中國移動互聯網爆發的紅利期，國人很少使用它們的服務，如APUS、歐拉桌面、茄子快傳。

截至9月，出海工具類公司總數為294家，共計產品1374個。在全球App市場（安卓及iOS）下載排名前十的產品見右圖。

內容娛樂類

在這里，我們把諸如社交、社區、內容制作等都作為娛樂類產品來分析。其中一部分產品可能涉及到圖片處理、拍攝視頻等功能。嚴格來說，只有在此功能之上還涉及到社區、用戶社交關系的，才能算作內容類的出海公司。內容類出海公司可以從三個維度去分類：

1.以人為核心，像是純社交類的產品。如國內的同志社交軟件blued，在東南亞和歐洲都有布局。

2.以娛樂為核心的社區。如紅遍美國的短視頻社區musical.ly，在全球擁有1.3億的粉絲，每月產生超過1000萬條短視頻。

3.以內容制作分發為核心。這類公司嚴格來說是在享受移動網的紅利，很多游戲制作商便屬于此類。除此以外，如制作球迷視頻的fanTV，與英超頂級俱樂部都有合作。還有印度版的“今日頭條”Dailyhunt。

截止9月，內容類別公司為48家，娛樂類別公司為320家，共計產品1749個。全球App市場（安卓+iOS）下載排名前十的產品如右圖。

交易服務類

交易通常是互聯網可以改造的最后一個環節。參考中國互聯網的發展路徑，BAT三家，百度和騰訊分別在2004年和2005年上市，彼時的淘寶還只是初創企業，而交易服務類與線下結合最為緊密，涉及到的環節更復雜，相對前兩者來說，出海條件更高。

在此之前，類似蘭亭集勢的跨境電商已經開始嘗試在海外完成交易，但是它們更加偏向于貿易，是將國內的低價產品如婚紗、電子消費品等通過自有平臺賣出。

這種做法的結果就是SKU非常有限，因為大宗商品本身就不適合跨境，而中國優勢商品又大多屬于低毛利的加工制造產品。

如今，除了跨境電商，C2C平臺也開始出現，并且完全定位于海外市場，比如專注于美國市場的5miles。比起單純的貿易生意，這些公司更加符合移動互聯網的產品特點，即從功能和用戶端改造現有的需求。

除此以外，涉及各類海外服務的公司有1015家，交易類公司有130家，交易類產品共計152個。截止到9月，全球App市場（安卓及iOS）下載量前十名的產品右下。

二 如何出海

大多數創業者在觀察出海產品時，總覺得有太多需要考慮的問題，像是語言、法律法規等等。實際上，大多數問題都可以歸結到三個層面。出海創業者需要考慮充分，才能保證產品本身具備出海的資格。這三個層面分別是戰略方向、客觀條件、方法策略。

戰略方向

決定出海方向

是做工具還是做內容，又或者挑戰交易和服務？不同方向對于團隊的要求到底有哪些不同？創業方向的決策永遠是最重要的。

關于如何選擇方向，白鯨社區創始人魏方丹有兩個主要觀點：第一，工具類紅利接近尾聲，內容類和交易類是大機會;第二，盡量要做具備大量人口基數的產品，切入領域時不可太過細分。

下面具體來看。

A、團隊構成

團隊是技術型的，還是運營人才偏多的？大多數的出海團隊都是由技術型人才構成的。比如歐拉網絡的創始團隊，在國內做鎖屏應用失敗后，轉向海外做歐拉桌面，利用相對成熟的技術經驗在外海站穩了腳跟。同樣的例子還有茄子快傳。

B、創始人背景

創始人的背景決定在行業內的資源，也決定在更加復雜的海外市場，公司是否可以快人一步。

APUS的創始人李濤原先是360移動互聯網的負責人，在工具鋪量和變現領域都有經驗。還有5miles的創始人盧亮，原先是淘寶無線事業部的第一任總經理，還擔任過蘭亭集勢的CTO，在移動電子商務和跨境電商方面都有豐富的經驗。再有，焦揚網絡的創始人莫夏蕓，曾經在炎龍COG負責海外游戲事業部，掌管游戲發行，有多年的渠道經驗。

這些行業背景是制定復雜戰略時所必備的先天條件，也是早期投資人選擇創業者時最看重的內容。

C、海外環境變化

2014年是移動互聯網產品出海浪潮開始爆發的元年。包括APUS、觸寶、歐拉網絡、茄子快傳、獵豹移動等，都是從那年開始成長的。

經過兩年的發展，實際上，屬于工具類的機會已經不多了。今年開始，內容類出海公司熬出了頭，開始成為主流。這背后，一方面是因為渠道分發能力日漸成熟，另一方面也代表著工具類紅利將逐步消失。

其中，號稱“土耳其今日頭條”的G?NDEM已經拿到融資，今日頭條也投資了自己在印度的“分身”——Dailyhunt，還有以色列集團投資的足球視頻項目fanTV。

全球市場差異

全球情況比較復雜，各地區的客觀差異導致市場對于不同產品的接受度大不相同。此處，按照地域來劃分全球市場。

A、東南亞

移動互聯網發展程度低，文化背景和中國相近，人口基數大，適合發展各類項目。

B、日韓

移動互聯網發展程度略低于中國，文化背景相近但是排他性較強，人口基數一般，只適合淺層次合作。

C、歐洲

移動互聯網發展程度略低于中國，文化背景差異大，人口分散且地緣差異大，天花板低，只適合發展工具類項目。

D、東中和北非

移動互聯網發展程度極低，文化背景差異大，多為穆斯林，宗教觀念復雜，不適合部分項目（如同志社交），適合發展工具類和定制化的內容服務。

E、北美洲

移動互聯網發展程度高于中國，文化差異大，人口基數大但沒有紅利，適合具有國際化水準的團隊創業。

F、拉丁美洲

移動互聯網發展程度極低，文化差異大，人口基數大且有紅利，適合發展各類創業項目。

G、南極洲

文化差異大，沒有人口，只適合QQ。

了解客觀條件

決定方向之后，下一步需要考慮的是自己是否具備出海的客觀條件。對內包括團隊的語言能力，是否能夠進行跨時區的會議，對外包括是否熟悉當地的市場環境還有法律法規等。

團隊語言問題

做國際化業務，除了像茄子快傳這樣的工具類可以悶頭開發之外，大多數業務需要和老外打交道，這時候就需要團隊具備語言能力。有時候，可以是由創始人來完成大部分溝通工作，有時候則需要強制團隊掌握多語種交流能力，比如blued創始人耿樂就要求負責海外產品研發的技術團隊在一年內全部掌握英語交流能力。

熟悉法律法規

國外的法規與國內差異很大，很多時候國內習以為常的做法在國外則會遭遇尷尬。比如，中東地區是明確禁止同性戀的，那里對于同志社交是禁區。

還有，美國德克薩斯州的奧斯汀在今年取消了Uber，原因是當地的共和黨說Uber不安全。美國各州的政府有不同的法律法規，同樣的玩法可能無法適用于所有州。

掌握技巧方法

明確方向，同時也了解完目標市場的具體情況后，接下來就要真刀真槍做產品出海了。在具體創業過程中也有一些必要的方法和技巧，可以大大地提升成功概率。

主流審美設計

出海類產品是要給全球用戶使用的，必須要符合國際主流的審美，弄一個中國風的設計一定不會成功。如何定義國際主流審美？其實也很簡單，就是美國產品的設計方式。

比如大紅大紫的musical.ly，其負責產品的合伙人朱駿曾經在SAP公司任職，他做的短視頻應用就和美國的娛樂產品非常接近，甚至絕大多數用戶都意識不到這是中國的產品。

還有我們熟悉的獵豹清理大師。和功能繁復的國內版不同的是，國際版的獵豹清理大師清爽簡潔，與國外的軟件如出一轍。

產品降維打法

這里的“降維打法”指的是：利用中國成熟的移動互聯網產品經驗，去那些發展程度低于中國，或者說單個產品完善度低于中國的地方，“使用豐富的經驗”打敗他們。

典型的一個例子就是APUS。它通過桌面應用、清理工具、瀏覽器、手電筒等組合套裝，攻占了首次使用智能機的東南亞及拉丁美洲市場，將幾年前發生在中國的事情復制到了這些地區。

還有一個例子是5miles，創始人盧亮在App的對話框中引入了翻譯和發送地理位置的功能，以此和美國當地的二手交易軟件形成差異化，而這都是借鑒了微信的玩法。后者雖然是中國的，但卻是全球最杰出的移動化聯網產品之一，優于很多美國產品。

尋找最佳渠道

產品做得再好，在海外也需要找到合適的分發渠道。而如何利用國外最主流的兩個分發渠道——Facebook和Google，也讓人很傷腦筋。

最簡單的方法莫過于聘請一位在渠道分發領域具備豐富經驗的合伙人，這也是blued、5miles、焦揚網絡、APUS等公司不約而同采用的方法。

除了這兩個國外渠道，實際上很多中國的工具類出海產品，如今本身也已成為渠道之一，比如歐拉網絡就在利用自己的桌面產品分發游戲。這類中國公司或許是國內小公司出海時更容易接觸的渠道。

搭建當地團隊

但凡涉及到內容變現以及交易類服務，一個成熟的當地團隊就是必不可少的。他們要解決和客戶的溝通問題，并在第一時間根據海外法規的變化作出應對。

musical.ly在北美地區的總裁叫Alex Hofmann，主要工作是對接一些商業化方面的客戶，而且早在2015年初，musical.ly就已經組建了這個團隊。5miles則更是在達拉斯設有一個分部，處理大量和美國官員的溝通工作。同志社交的blued在泰國也設有分部，每月負責舉辦線下的同志party，還在英國和法國設立了歐洲分部。

三 該不該出海

在了解了移動互聯網出海公司的分類以及出海之前需要考慮的一系列問題之后，我們再回到報告的原點來看待這個問題：到底要不要出海做移動互聯網產品。這涉及到所謂移動互聯網出海的本質——中國互聯網企業的全球化，而全球化是不可逆的。

實際上，優秀的中國互聯網企業各自都有出海的業務，微信的國際版WeChat，獵豹移動，阿里巴巴的阿里云、淘寶國際版，甚至是小米在印度的布局等。所以，實際上不存在“不要做出海產品”的選項。

問題的關鍵在于，團隊和產品究竟適不適合出海。換句話說，是對創始人本身戰略邏輯的考量。

假設做的是C端產品，并且希望在目前BAT壟斷國內流量的基礎上用更低的成本去獲取更多用戶的話，毫無疑問應該出海。全球有大量的人口紅利、極高的天花板和增長趨勢，可以讓資本對項目更有信心。

根據白鯨研究院統計，即便是在2016年的資本環境下，仍然有19家移動互聯網出海企業獲得了C輪以上的融資，或是IPO成功，融資額度幾乎全部在5000萬美元以上。

假設擁有不錯的海外經歷，并且能夠組建起足夠強力的團隊，那么也非常適合去做出海的內容類或者交易類項目，先前的海外履歷將會讓項目少走許多彎路。

最后，創業邦（微信搜索：ichuangyebang）認為：再過幾年，當大量公司都把海外市場當成理所應當的戰略目標時，大概“出海”也就不再會成為一個形容創業公司的定語。而在它仍然不被大多數人所熟悉的時候，正是最適合進入的絕好時機。