APUS用戶上網干所有事情，都要通過我

辛苓

侵略性強，內容負重大，面向全球，胃口夠大，速度夠快。

兩年前，出海創業開始興起，獵豹、360等工具產品打了頭陣。到了今天，業內形成共識，認為工具類產品出海通道即將關閉。

應用管理和流量入口平臺APUS卻越做越大：2014年剛創業就在半年內接連融資兩次，共融到1億人民幣外加1億美元;兩年后開始變現;今年1月營收1000萬人民幣，6月份營收1億人民幣。作為一家中國團隊推出的移動端產品，APUS主打新興市場，面向全球，胃口夠大，速度夠快。

它的重點是卡位，直接占據亞非拉用戶的手機。在中國用戶看來，它侵略性強，內容負重大，不夠簡潔且信息太多，但在那些存在極大人口紅利的新興市場，互聯網內容貧瘠，它殺出了一條大道。這與其CEO李濤的性格不無關聯：強勢與主動進攻性，與產品風格如出一轍。

做入口，占所有

APUS的目標用戶是現在處在移動互聯網早期階段的用戶，他們大多分布在新興市場，如東南亞、俄羅斯、南美等地。他們需要接入互聯網，而在接入過程中會遇到很多問題，安全、智能硬件、清理加速，甚至是瀏覽內容匱乏。

所以APUS的定位里面，第一是海外，第二是移動互聯網，第三是成為流量入口平臺，也就是成為所有用戶接入互聯網的連接器，而不僅僅是個工具。

李濤認為，出海這條路，市場有巨大空間，但新興國家的發展不可能再像中國一樣“按部就班”——所有落后市場的發展都是跨越式的，這是經濟和科技領域的必然規律。

例如，緬甸以前連有線電話都還未普及，但它不會經歷2G、3G之后才到4G，而是一步到4G。

那新興市場需要什么？

下載App、看新聞、娛樂、社交、購物。一款工具滿足不了所有需求。李濤希望APUS成為類似十八年前的搜索引擎的那個入口，讓用戶上網干所有的事情都要通過自己。

這件事情在中國已經很難做到了，但在新興市場都有機會。許多用戶第一次用自己的智能手機時，還不知道智能手機除了打電話發短信以外還能干什么。這個時候，APUS出現，解決一切問題。

APUS是李濤的第一次正式創業，但李濤絕對不算初級創業者。在3721、奇虎360（以下稱“360”），李濤都是元老之一，是創業的參與者，完整地經歷過這些互聯網企業的成長過程。這些經驗不僅會體現在對市場時機的把握與節奏的控制上，也會表現在對產品技術、商業和人性的理解，對資本的運用等各方面。

先來說時機。

少有人走的路

李濤從2004年、2005年開始就想創業了，但十年前他認為自己還沒有準備好?！拔疫@個人耐心好，一直忍到2014年?！?/p>

他那時發現自己不懂企業管理、產品和技術，就通過跟別人一起創業去學習?！埃ㄎ遥┢獗容^爆烈，就刻意去學習怎么跟別人合伙做一家公司。一個人做一家公司不難，合伙才難。”

2009年他的一個選擇是以聯合創始人身份去一家公司做CEO。那個時候他認為互聯網一定是產品技術和創新導向型的，如果沒有極強的產品技術判斷力和對產品技術團隊的駕馭能力，做不來互聯網。最終他選擇去了360。整個360的移動和國際化，是他一手帶出來的，實踐了他自己的很多想法。

2013年，李濤在360主導的“手機衛士”和“手機助手”在中國的用戶數已經有五六億，占了60%以上的市場份額。但是中國市場最多只有10億規模，李濤自問：我現在已經有了6億用戶，還能怎樣？

說到這兒不妨回顧一下。2006年到2014年是中國本土互聯網的快速發展時期，BAT在此期間成長為本土互聯網巨頭。也是到了2014年，整個商業互聯網的生態模型成熟而完整，互聯網市場一片紅海。

互聯網生態達到這一步，沒有了新的拓展空間，整個互聯網全產業鏈都面臨著一個問題：向何處去？

2014年六七月份開始，大部分中國互聯網企業選擇向垂直領域O2O發展，“互聯網金融”“工業4.0”等各種概念頻出。但也有人看到了另外一條路，就是出海。

當時李濤認為國際化是一條出路，但對此并不像后來那么堅信。他提出在360推行國際化，結果8個月時間360就在全球拿到了1億用戶。

在此過程中，李濤尋機走訪了全球各個國家，遠至巴西，近到印度、印尼、新加坡等，親身體驗了市場的水溫。

李濤在2014年把全球市場分成三個板塊：第一是美國，第二是中國，第三是中美之外的新興市場國家。中美兩個板塊是成熟市場，同時也是兩個巨大的引擎，推動著全球互聯網往前走。但是中美之外，從南美、東南亞、南亞、中東、俄羅斯到非洲，幾乎全是新興市場，有30億?35億用戶，非常龐大，是中國市場的三四倍。

這么龐大的市場，互聯網和智能終端的狀態卻是中國兩到五年前的樣子。像印度、印尼，移動互聯網的發展，包括人們用的手機，與中國2011年的狀態非常相似。

也就是說，這些國家當時正在發生的事情，是中國2012年前后已經發生的事情。反過來，中國當時正在發生的事情，在兩三年之后將會在這些市場發生，這是一個巨大的機會。

但是對當時國內很多企業來說，國際化并未成為首選——小公司不敢，大公司不愿意。李濤分析，對小公司來說，僅語言就是一個巨大的挑戰。而大公司也不關心：苦心經營打下的天下，這個時候正是把人口紅利變現，往壟斷紅利轉變的時期，既得利益捆住了它們的手腳。

而且做國際化需要有影響力、執行力和戰略眼光的人才來做，但高管們是不愿意做的。那無異于蘇武牧羊，發配邊疆，誰不愿意留在京師重地，陪著老板，爭取最大利益回報呢？

那么讓老板們去做國際化可行嗎？也不太有可能——還有哪個老板能真的聽見炮火，自己下沉到印度、巴西，去市場一線去感知？

但是李濤堅持創辦APUS這家一出生就只做出海的公司?！叭送诵模诵允窍嗤ǖ?。不管是中國還是海外，用戶需要接入網絡，解決卡機（問題），尋找內容……一樣一樣提供給他們，這件事就能成?！?/p>

策略與判斷

像APUS這樣選擇做一個平臺系統，看起來比其他單品出海更難。事多，產品包羅萬象，貌似只是桌面，實則相當于在每個國家做一個應用市場，容易無從下手，所以順序和策略很重要。

APUS每年都有戰略，2014年“做產品”，2015年“做用戶”。2016年是“做變現”，1月份開始商業化變現，第一個月就已經盈利，而且能一直保持著10%的增長。

APUS有一個策略，用李濤的話說就是“悄悄地進村，打槍的不要”，而且不做國內，只做海外，充分利用中外之間的信息不對稱——別人了解海外市場和APUS的時候，相對來說其實已經落后了。

當APUS最早選擇做海外的時候，絕大多數中國創業者都在做O2O。李濤自認為給了自己一年的領先優勢。

“去年下半年有很多人學我們，但是他們永遠慢半拍。慢半拍是很慘的事，你所有的東西都變成了別人的土壤。我們今年已經開始做商業化了。”

李濤的第二個策略是資本壁壘。

APUS于2014年7月份創建，同年10月份完成第一輪天使輪融資，拿了1億人民幣。

緊接著，兩個月過后，APUS拿了第二輪1億美金。“我知道這個生意要面對全球200個國家30多億用戶。其實1億美金分攤完沒多少錢。這是經驗問題，一定需要大資本?！?/p>

憑什么快速拿到這么多錢？靠好的信用。李濤十七年的行業深耕經歷就是信用。“我十七年來做的每一件事情，無論做營銷、渠道銷售、產品，還是國內國外，每一個都是行業第一，這就是信用口碑。”

第一撥投資APUS的是紅點和北極光，紅點本身就是360的股東。

值得一提的是李濤對資本市場的判斷。

當時李濤判斷，要多拿錢，融就融出絕對優勢。而且他認為2015年會出現經濟危機。經歷了2000年互聯網冬天，看到死掉了80%的互聯網公司，又經歷了2008年經濟危機，他認為經濟危機或者金融危機基本每七八年會有一次。所以在2014年的時候，他認為經濟危機會到來，到那時所有人都只會說一句話：現金為王。2000年、2008年全部都是現金為王，沒有現金公司的全死掉了。

他經常對他的同事說一句話：我所說的每句話背后都是有理論依據的，只要有足夠的信息，就能作出準確的判斷。而他的老部下通常會絕對相信老大李濤的戰略判斷。

李濤愛看歷史書，喜歡研究政治、經濟，敬佩曾國藩，對大勢有自己的判斷。2014年他剛剛創業時，第一輪融資是10月份到賬，第二輪是11月啟動，然后用了45天的時間，12月31號結束，1月份錢到賬，效率高得驚人。

因為對資本寒冬的預判，拿到第二筆美金之后，李濤做的第一件事就是節省開支，嚴格控制成本——早期擴市場時沒有開源，就把節流做好。

而且從2016年開始，要做商業化，還意味著要提高同行競爭壁壘?！耙郧拔易鐾茝V的時候希望單價低，現在卻會把單價炒高?！?/p>

原因很簡單：既然要賺錢，當然希望每個用戶越貴越好。

“這個用戶獲取成本也是我們的壁壘，就是新用戶的成本遠低于老用戶。我們測算過這個成本大概是1∶20?！崩顫f，“我用1億美金拿下來的市場，你要花20億（美金）。到今天為止，出海的公司里面從融資規模上講我們應該是最大的，小公司拿不了這么多錢，上市公司也虧不起。因為我的出現，整個市場的節奏變了，你今天再去海外，獲取用戶的成本是難以支付的。你來得比我晚，拿錢比我少，成本比我高，你怎么贏這場仗？”

漸成生態

李濤講話時語氣激昂，做事也夠果決。當然操作系統“卡位”這件事也唯有他能做得起來。APUS公司里有很多原360海外的人才。

APUS現在已經開始帶中國公司出海，這些應用嵌入APUS的生態系統，為各國用戶提供更多服務?！爱數毓緵]這個能力，沒有這么多好的產品中國人有這個能力，就讓中國產品來組成生態。出海的人越多，我平臺上的內容就越多，生態會變得更加地豐富。至于什么樣的內容適合APUS的平臺，用戶作選擇，不是我作選擇?！?/p>

新興市場本地企業的理念和技術比較落后，但內容方面仍然是讓本地人做更好，所以中國公司想做內容和文化方面的互聯網產品，首先就要學會本地化。最好的狀態是中國出海企業提供資金和技術，本地人提供內容運營，兩下融合起來。

“比如說我們最近在看的一款產品是直播伊斯蘭教禱告，這哪敢自己做？畢竟伊斯蘭它也有溫和派和激進派，做法也不一樣。不如就投資一家伊斯蘭國家的產品，它來做，產品在整個伊斯蘭世界發行，再把它接入到平臺。”