破解零售客戶“忠誠”之困

吳精衛

破解零售客戶“忠誠”之困

吳精衛

經濟不景氣和歐美債務危機延續，疊加多個國家實施更嚴格的以消費者監督為內涵的新法規，對全球銀行的盈利模式產生了根本性影響。美國J.D.Pow er預測至少在2016年之前，美國零售銀行的股本回報率將難以重新回到2006年的水平。2015年我國所有上市銀行業績增幅均不足10%，國有商業銀行的業績增幅均不足1%。銀行可能出現零利率或負利率，將是大概率的事件。銀行業已經深刻意識到生存與發展，將越來越不可或缺忠誠的客戶。

何為忠誠 問題出在哪里？

海爾首席執行官張瑞敏在《世界（CEO）2014論壇》上回答記者提問時說，“企業的核心競爭力是建立和發展客戶忠誠度的能力。“海爾”應該將顧客的忠誠定義為：在未來一貫重復購買偏好的產品或服務，不因市場態勢變化和競爭性產品營銷，而轉移改變一貫的購買行為。”據此，筆者擬可將銀行客戶忠誠度描述為：體現在對銀行某種產品與服務的認可與購買，不因其他銀行采取的定制服務、產品競爭行為所影響。提升客戶忠誠度是銀行贏得發展的關鍵。長時間、高比例保持忠誠客戶，能夠為銀行帶來經營效益與競爭優勢。任何一家銀行都承擔不起失去客戶造成的損失，特別是在成熟的市場上，因為獲取新客戶成本十分高昂。銀行應當始終以客戶忠誠度為標的，不斷提高效率，促進業績增長，降低業務成本。

根據J.D.Pow er發布的《2015年世界金融、汽車、信息行業客戶滿意度、績效改善白皮書》，中國上市銀行客戶忠誠度逐漸降低，而零售銀行客戶的滿意度卻繼續上升。零售銀行客戶滿意度衡量標準包括交易辦理、產品供應、賬戶信息、設施、費用和問題解決六方面：結果顯示2015年零售銀行客戶滿意度的平均得分為787分（1,000分制），比2014年提升了34分。分值提升主要因為客戶對“費用”、“問題解決”和“產品供應”的滿意度得到提升。該結果基于對我國30個城市的10461名銀行客戶的反饋統計，涵蓋了我國所有16家上市銀行。白皮書揭示了客戶滿意度與客戶忠誠度的相對關系，提高費用透明度對銀行客戶滿意度產生了影響，但還不足以提升客戶的忠誠度。因為客戶的期望變得更高，具有更多的投資理財選擇，由于可供選擇的銀行眾多，忠誠度就會發生動搖或變得更低。

銀行已經越來越意識到客戶的忠誠，對發展銀行零售業務的重要性。早在2006年國有銀行與股份制銀行開始對一線營業進行服務轉型，客戶忠誠度成為銀行重點關注的指標之一。無論是從物理設備的支持上，還是在考核指標的制訂上，各家銀行都力圖塑造成為顧客方便、快捷地獲取金融服務的最佳終端。那么客戶忠誠度下降的問題，根源到底出在哪里？一方面隨著互聯網金融的高速發展，以及金融行業自身的高度電子化，銀行的銷售渠道更為多樣，面臨的競爭更為激烈。由此各銀行試圖通過各種創新渠道，來加強對客戶的管理與維護。但是由于實際上銀行的各渠道仍然以產品為導向，造成了營銷人員更多以產品來匹配客戶，而并非真正尊重客戶，按需求提供服務。多數客戶所接受的是銷售為主導的營銷，使得客戶與銀行的關系逐步僵化，影響了銀行渠道服務體驗度與業務成交率。另一方面回顧我國銀行成長歷程不難發現，政府對銀行業一直“呵護有加”，使得名為股份制上市公司、實為國有金融企業的銀行，具有某種意義壟斷市場的屬性，并且在國民經濟中占據重要的戰略地位。長期以來的高壟斷性和低競爭性，使得銀行在面臨接踵而至的市場化競爭時，已經形成了以品牌自居、以產品為導向的工作流程，使得行業在進行渠道整合與轉型的時候，基本上都不能擺正心態，站在客戶的角度思考問題。銀行間產品同質化、服務缺乏創新，不能匹配客戶的需求等問題也日漸突出。

以“客戶關系”和“互動營銷”為核心是商業銀行的經營邏輯。客戶是各家銀行始終爭取的稀缺性資源，換言之只有保持穩定的客戶關系，建立對應的忠誠度，才能確保平穩發展，銀行才不會因為外部變化而進退失據。破解客戶“忠誠”之困，讓銀行成為值得將金融需求相托付的伙伴，形成無法被復制與替代的關系，除了建立以客戶為導向的企業文化與服務體系，加強對客戶數據收集、挖掘與運用，優化一線營銷績效機制之外，積極開展以下方面的探索，將有助于提升客戶的忠誠度：

第一，體現誠意、降低成本、優化機制。J. D.Pow er對97000位銀行賬戶所有人進行了年度調查，結果發現通過削減成本、簡化流程、創新業務、降低風險，銀行不僅向客戶表現極大誠意，而且發掘了經營潛力。多數銀行在提升客戶忠誠度方面都擁有一定空間。

其實進入經濟新常態以來，我國銀行業已經嘗試從頂層設計入手，贏得了客戶忠誠度的提升。多家國有商業銀行圍繞把成本降下來，承擔盈利水平下降壓力。以為客戶帶來價值為標準，實施BPR(業務流程重組)再造，進行核心流程、增強流程和支持流程的整合。從降低交易成本入手，減少客戶購買產品或接受服務費用，用最小成本、最簡單方式獲得產品或服務。允許客戶向其他銀行機構轉移產品或服務，闡明不確定性和風險。挽留轉移成本較高、忠誠度相對高的客戶。

股份制銀行的積極嘗試也取得成效。招行的全渠道客戶服務，通過建立以事件為主導的服務機制，分析客戶與銀行產生聯系的關鍵節點，將生命周期理念與客戶服務結合起來，形成了主動參與體系。推出的“家庭成長”組合，基于不同事件為即將到來的教育、婚禮、度假存入資金，匹配不同的還款期限和還款額度。通過階梯式削減成本，實現操作程序化，提升效率和便利。在互聯網金融創新方面，光大銀行在客戶最需要的“時刻”，獲得對應的授信額度，提供最出色的體驗贏得“驚嘆”，產品簡單方便、無紙化申請、即時批準，客戶10分鐘之內辦理完畢。華夏銀行在改善交易環境方面，對服務態度、交易秩序、文化氛圍、等候時間進行規范。分析客戶關系管理最有價值時間段，將銀行業務關系與客戶生活相關的場景聯系起來。從客戶事件識別，到銀行服務配置，再到市場營銷與銷售流程執行，形成連貫過程，客戶聯系的節點并非由銀行安排確定，而是取決于客戶所處的境況。該行的做法已經為更多的銀行所引進。

第二，通過授權，增強體驗、深化一線服務。客戶忠誠的前提取決于員工對銀行忠誠。浙江銀行同業協會對中小銀行與客戶的一項調查顯示“員工——客戶——銀行利益”的模式，是銀行成長壯大的良方，員工的滿意提高5%，客戶滿意度連帶提升1.3%，銀行業績因此提高0.5%。在困境中堅持民主管理，增強主人翁意識，收獲的將是客戶對銀行的忠誠度。

有效的客戶服務與產品銷售，建立于行之有效的獎懲制度，對一線員工合理授權，是零售業務管理營造服務體驗的重要手段。合適的授權能增強員工對服務的參與感、責任感和主人翁意識。授權包括兩個方面，一方面是員工參與制訂客戶管理計劃，一方面是員工具有適度的費用或禮品支配權。前者讓員工把日常服務細節納入銀行的計劃之中，以減少可能出現的抵觸情緒，提升對服務計劃的參與度。后者讓員工具有相應的自助裁決空間，應對常見類型的客戶事件。加強對客戶經理考核，明確崗位職責，推動以客戶為中心的工作的落實。建立以客戶滿意為宗旨的銀行文化。

招商銀行2015年推出“驚喜服務推廣季”，通過賦予一線網點適當的權利，增強員工“以客戶為中心”的服務意識，為客戶創造驚喜服務，強化網點靈活性，提升客戶體驗。驚喜事件歸類為“升級”、“優先”、“延伸”、“驚喜”、“特別獎勵”、“前置安慰”六類，分別應對VIP客戶體驗、弱勢群體服務、上門服務、客戶生日、客戶建議、客戶安慰網點常見的客戶事件，并輔以相應授權額度，鼓勵員工主動為客戶創造驚喜的客戶服務，提升客戶體驗。二是加強人力資源管理，不斷提高員工的綜合業務素質。堅持提高客戶忠誠度，滲透銀行的文化之中。

第三，精確定位渠道，實現效能最大化。客戶與銀行互動，已經進入跨渠道溝通時代，需要銀行根據客戶不同需求，選擇不同渠道進行溝通聯系，使各渠道在客戶最需要的時候，最好地滿足客戶需求，發揮渠道服務潛力最大化。銀行注重對各渠道的目標定位，為客戶與銀行接觸各環節提供最佳支持。同樣具有增強客戶忠誠度的功效。

對現有渠道進行定位，實現服務功能最大化。細化定位可以實現不同渠道互相補充：網上銀行和手機銀行著重發揮信息化與標準化的交易功能，使其核心任務固定在自動運行的直通式處理中，給客戶提供高效率的結算體驗；微信銀行與各微信公眾號著重發揮內容傳播與客戶營銷功能，增強銀行的“吸客”、“黏客”作用；物理網點著重客戶的現場服務與咨詢，讓網點人員騰出時間專注于服務與銷售，使員工專業技能發揮最大化。

平安銀行2015年推出微銀行，搭建社區微信互動平臺，實現線上、線下全渠道協同，采取“1.1平臺”，對微銀行客戶群體進行“小而全”個性服務，為線下社區微銀行打造全方位線上服務，提升網點“最后100米”覆蓋度。成立客戶訊息部門，分析相關信息制定產品策略，為實現渠道精確定位提供保障。通過收集分析客戶信息，建立銀行與客戶接觸點溝通策略，對應渠道了解客戶需求與個人喜好。客戶訊息部門參與銷售與項目管理，監督客戶信息的使用和任務完成，識別市場機會與客戶動向。建立閉路反饋體系，監控關鍵接觸點，邀請客戶參加調研，對服務做出反饋。便于銀行24小時內跟進，恢復、加強與客戶關系，識別需要解決的系統化問題，為一線服務提供反饋，將洞察轉變為贏得客戶的行動。將調動組織轉化為解決問題的行動。

第四，基于客戶需求，打造跨界合作平臺。在移動互聯網時代和金融脫媒背景下，銀行已不再是客戶投資理財首選渠道。新浪財經發布的最新報告顯示，互聯網理財使用率占比已經超過40%，與傳統銀行儲蓄理財方式形成抗衡。2015年12月華夏銀行與螞蟻金服簽訂合作計劃，將芝麻信用相關分析數據，應用到華夏銀行的信用卡、小微貸款等領域，既提高了業務效率和風險控制水平，又擴大了螞蟻金服的應用范圍。此舉拉開了銀行打造跨界合作平臺，提升了銀行與客戶的信任合作水平。

傳統銀行業依靠資金實力與業務架構，實現業務的發展與客戶的擴張，需要投入巨大人力、物力、財力，并非所有銀行可以承受。基于客戶需求，打造跨界合作平臺已經成為越來越多中小銀行的選擇。跨界合作可以分為如下幾類：銀行服務渠道合作體現在一是經營領域的合作。常見的包括傳統銀行業務與互聯網金融企業合作，基于客戶的金融需求，結合互聯網企業擁有的數據，達成零售信貸或供應鏈金融領域的合作，實現銀行、互聯網企業與客戶的三贏。

二是銀行與互聯網企業合作。不僅節省網點經營費用降低運營成本，提供更有競爭力的產品，還能讓銀行專注優勢業務提升專業度。百度與中信銀行合作成立百信銀行平臺，發揮百度和中信雙方的核心優勢，致力于技術創新和金融創新，面向企業和個人提供金融解決方案取得了積極成果。

三是銀行與傳統渠道合作。渠道合作不限于互聯網，如以華潤銀行“店中店”為代表，與大型跨國連鎖商超合作，在超市或便利店中開設小型網點或自助網點。平安集團與碧桂園聯姻，對應地產商業務領域內，進行保險以及健康養老社區服務、投資理財業務的多重合作。

四是形成新型銀企利益共同體。跳出銀行固有思維，以互聯網思維設計運營產品。比如招商銀行互聯網金融產品“員企同心”計劃，通過企業平臺開通業務功能，企業員工掃碼加入計劃參與招商銀行“小企業E家”理財項目，收益隨著加入計劃的員工數量正向增長；銀行與企業員工加入“員企同心”，可獲得現金紅包及企業投資帶來的收益，同時可享受招商銀行“小企業E家”投資項目、信用消費等服務優惠。在產品創新合作方面，引入合作伙伴的優勢經驗與優勢渠道，進行針對性的產品創新，比如余額寶走紅之后，各銀行推出的寶寶類貨幣型基金產品，就是典型的產品創新合作范例。

圍繞客戶忠誠度的業務創新，有利于夯實銀行經營基礎。伴隨著利率市場化進程的推進，銀行已經告別黃金成長周期。零售業務競爭面臨多元化趨勢，既包含著銀行同業之間的競爭，也包含非金融機構和互聯網企業跨界滲透，對銀行的競爭策略提出更高要求。能否理順零售業務經營思路，實現快速轉型形成主導優勢，將決定銀行的生存格局。未來幾年銀行面臨的挑戰將更加嚴峻，期間也將帶來機遇和變化。銀行將展開激烈競爭，爭取客戶情感、理智和錢包。不同銀行在競爭中具有各自優勢，股份制銀行需要對成本結構加以控制，國有銀行則繼續發揮的基礎上的規模優勢，最終都離不開贏得客戶忠誠度，從而奠定自己的地位。

欄目主持：邵慶義

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J.D.Power是美國M cGraw Hill Financial集團旗下品牌，提供客戶滿意度、績效改善等方面的洞察和解決方案。J.D.Power每年基于數百萬消費者的反饋信息，進行產品或服務方面滿意度的評測。J.D.Power亞太公司專門從事客戶滿意度研究，為汽車、金融和信息技術等行業提供咨詢服務。