網點轉型與網點負責人的新使命

中國工商銀行深圳市分行 張蘇蕾

網點轉型與網點負責人的新使命

中國工商銀行深圳市分行 張蘇蕾

當前國內經濟金融格局發生了深刻的變化，銀行經營面臨新常態，多種挑戰的復雜交錯與客戶行為需求的不斷演變使得傳統網點經營模式逐漸步入瓶頸期，網點轉型已成為業界共識。而在網點轉型蛻變的過程中，作為物理網點的“一店之長”，網點負責人所承擔的職責與任務也隨之發生變化，肩上承載了更多新形勢下所賦予的新使命。

一、傳統網點的地位與作用

網點是銀行經營發展的基本單元，是為有效而便利地滿足客戶對金融產品和服務的實際需求和潛在需求而設立的營銷機構和服務窗口。網點承載著基礎金融服務和交易功能，是服務客戶的綜合平臺、實現產品交付的主渠道與傳統商業銀行產出重地。

一直以來，物理網點在銀行經營發展中擔負著不可替代的重要使命。在競爭力方面，網點是提升銀行整體核心競爭力的基礎路徑。由于金融產品的同質化，銀行無法依靠市場分割與壟斷來建立、長期保有其核心競爭力，只能選擇價值鏈上的網點環節，提高資源配備能力，在趨于飽和的市場環境中形成“點勢差”，因而布設網點是銀行參與市場競爭和擴大市場份額的重要手段。

在客戶感知方面，從營業網點獲得服務體驗是客戶對銀行評價的最為直接的感性認識。營業網點是對銀行服務品牌的信任背書和有形服務的展示窗口,客戶在網點是否得到了金融需求的滿足、體驗是否良好，直接決定了客戶對銀行的滿意程度，也影響著銀行在客戶市場的品牌形象。

在產品交付方面，網點是銀行銷售產品的主要場所。特別是在實現復雜高附加值產品交易、提供個性化咨詢服務、滿足客戶價值需求等需要銀行與客戶之間面對面深度交流、情感互動的業務領域，物理網點發揮著至關重要的作用。

二、網點經營面臨的新形勢

新一輪技術革命正掀起商業大變革，一大批新金融、新業態快速發展，特別是在經濟新常態的催化作用下，互聯網金融、利率市場化等各種挑戰相互交織，大大改變了銀行業特別是基層網點的生存狀態。

在外部經營環境方面，利率市場化改革、金融脫媒和白熱化的銀行間競爭進一步壓縮銀行利潤空間，銀行的發展方式逐步從速度擴張型向質量效益型轉變，對網點投資回報的需求有所提高。網點租金和人力成本、硬件維護成本也在競爭的壓力下大幅度“被動上升”。網點作為銀行最為“昂貴”的渠道資源，能否實現有效回報將決定銀行的整體績效水平。互聯網金融的崛起對存款、貸款、支付、結算等銀行傳統業務帶來重大挑戰，并以低運營成本和“野蠻”成長的速度形成了對網點部分客戶和業務的競爭優勢，擠壓了傳統網點的成長空間。提升網點渠道整體投資回報率以及單點的經營效率將成為銀行關注的重心。

在客戶行為及需求方面，一是客戶行為習慣重塑。互聯網和智能手機的迅速普及深刻改變了客戶的金融消費習慣，越來越多的客戶偏好通過自助設備、網上銀行、手機銀行等新興渠道獲得金融服務，客戶的支付習慣、融資方式、投資渠道等日益多元化，客戶交易渠道的遷徙、行為習慣的重塑使得其對物理網點的依賴性逐漸降低，業務被不斷分流，銀行面對面深挖優質客戶潛力的機會也有所減少。二是客戶需求不斷提升。當前客戶對銀行服務最為迫切的需求（痛點）主要體現在三個方面，即方便快捷、尊重體驗、服務增值，且在不同層次客戶群體中對三個痛點各有側重。對大眾客戶而言，他們希望服務獲取方式能夠更加方便快捷，在業務辦理過程中自主參與度更高；對中高端客戶而言，他們期望在享受金融服務時能獲得更多的尊重，在心理上得到自我價值的體現，同時該群體投資理財需求日益旺盛，財富增值要求高，希望得到更加專業的金融資產配置指導和差異化的“一站式”服務。

圖1 銀行客戶需求分析

然而，面對內外部多重壓力，傳統網點顯得“水土不服”。第一，由于業務處理模式和內部控制設計的原因，傳統物理網點以交易操作為中心，日常運行仍以交易處理和被動服務為主，客戶圍繞不同的銀行柜臺，從不同的崗位人員處獲取服務。信息、流程是割裂的，客戶對服務獲取的自主性和個性化需求無法得到滿足，客戶服務體驗不佳。

第二，運行線的業務處理占用了網點大量的前中后臺人力資源，網點可用于創造價值的營銷活動時間所占比重較低，在客戶經營上存在存量客戶維護粗放、新增客戶拓展乏力等突出問題。

第三，在傳統的結算條線運行模式下，柜面業務處理流程長而復雜，耗時居高不下，網點客戶排隊問題仍然比較普遍；長尾客戶擠占大量的網點服務資源，對中高端優質客戶形成“擠出效應”。

雖然物理網點的存續發展面臨諸多困境，但其在提供互動金融服務、滿足客戶高層次需要等方面的仍發揮著不可或缺的作用，營業網點在未來一段時期內將作為“全渠道協同”的有機組成部分繼續存在。尤其在互聯網金融大背景下，廣布的物理網點渠道是銀行區別于純互聯網銀行的核心優勢。因此，網點并不是銀行在新形勢下經營發展的“包袱”。但網點作為銀行經營的細胞，需在銀行轉型過程中承擔更多新使命。

三、立足客戶需求，推進觀念轉變，依靠“兩條路徑”，大力推進網點轉型

為積極應對內外部經營形勢劇變與未來銀行發展趨勢，傳統網點的功能定位需逐步轉型為客戶關系管理中心、客戶體驗中心、O2O落地服務中心，加快構建網點的智能化運營模式。其中轉型的內核為滿足客戶需求、實現客戶滿意，基礎和前提為統一樹立“以客戶為中心”的觀念，實現路徑為“智能化轉型”+“平臺化轉型”。

（一）深入分析挖掘客戶需求

“淘汰企業的不是互聯網所帶來的技術革命，淘汰企業的永遠是消費者”。網點轉型的根本目的，就是在于為客戶創造價值。要創造價值，首先要掌握客戶的需求。

為客戶創造價值，實質上就是要提升客戶獲得的凈價值，讓客戶在服務全過程中感受到放心、隨心、稱心和舒心，實現客戶滿意。“放心”是指為客戶提供誠實守信、值得信賴的服務體驗，讓客戶感到安全、信任。“隨心”是指通過提供豐富、快捷、方便的產品和服務，讓客戶在服務獲取過程中體會到充分的支配權、選擇權和拒絕權。“放心”和“隨心”決定了客戶是否進入。“稱心”是指服務體驗符合客戶預期，讓客戶享受到“性價比”高的服務并感到滿意，這決定了客戶購買與否。“舒心”是指滿足客戶舒適、尊重、信賴、審美、品牌等高層次情感需求，讓客戶感到“回味無窮”、“分享無憂”，實現再次購買。

（二）著力推動網點的智能化、平臺化轉型

順應互聯網+趨勢，大力推進網點的智能化、平臺化轉型，促進線上線下渠道在客戶拓展、信息共享、產品滲透、業務聯動、體驗提升等方面的融合發展，構建基于網點的更加豐富多樣的本地生活服務場景，建立起以客戶和商戶為核心、以網點線下渠道為陣地、以線上渠道為紐帶的立體化、多元化的O2O服務閉環和泛金融化的O2O生態系統。

推進智能化轉型。運營智能化是移動互聯網時代網點轉型的必然選擇，是線上線下一體化發展戰略的落地基礎，是打造客戶關系管理和體驗中心的有力保障。要探索重構智能化運營模式下運營管理體制，完善智能化運營模式下的運行機制，加快線下智能網點建設，優化網點智能管理，建立探索運用科學的工作方法，切實提升智能化運營模式下的客戶服務水平；通過搭建O2O營銷服務平臺等，實現線上線下全渠道業務接入的整合，使不同渠道實現信息共享與流程互通，進而實現客戶在不同渠道的一致體驗與無縫連接，構建起線上線下一體化的生活應用場景。

推進平臺化轉型。加快網點功能拓展，依托融e購、工銀e生活、商戶之家等線上平臺，落實網點對商戶的網絡化營銷職責，獲取賬戶支持和商戶交易信息，建立大會員與通用積分平臺，形成基于網點的O2O微商圈，將網點打造成為線下店商圈的資源整合平臺、線上電商圈的服務體驗平臺、線上線下數據信息的交互服務平臺，為e-ICBC戰略的實施提供強有力的落地支撐。

（三）牢固樹立以客戶為中心的服務觀念

樹立正確的觀念是推進網點轉型的基礎和前提。服務觀念轉變和提升的效果是智能化運營模式最核心的內容，觀念的導入需要持續的糾偏和長時間的堅持。

在網點轉型過程需要全行上下統一思想，正確理解智能化運營模式的科學內涵，從根本上樹立“以客戶為中心”的經營理念并將之貫穿于日常經營工作中，努力突破傳統思維桎梏，轉變固有觀念，提升認識水平，主動思考和調整日常網點工作中與智能化運營模式不相適應的地方。

在具體實踐中，應當堅持問題導向，杜絕普遍存在的八種錯誤觀念和認識，即以業務處理為中心、以產品為中心、機械僵化執行制度、缺乏換位思考、服務缺乏熱情和溫度、缺乏洞察力和應變能力、缺乏行業認知和職業素養、簡單拒絕客戶等。同時，通過組織開展服務案例分享、經驗介紹、先進表彰等多種形式的正面宣傳活動，建立健全服務重點監控行、專欄曝光、考核評價、外部監督等全方位的評價和糾偏機制，從“正”、“反”兩個方面多措并舉，不斷促進服務觀念的轉變和服務意識的養成。

四、網點負責人的新使命

網點負責人作為營業網點的舵手，要順應銀行網點轉型的趨勢潮流，認清內外部經營形勢，把握網點轉型發展規律，充分發揮團隊“領頭羊”的帶頭作用，帶領網點員工隊伍積極配合分支行的各項經營部署，牢固樹立“以客戶為中心”的服務意識，不斷滿足客戶需求，提升網點核心競爭力，實現盈利和業務的可持續發展。

智能化運營模式下，網點工作重心要從“運行”向“運營”轉變。網點除需做好傳統的“營業”及“服務”等運行類工作外，要突出更多的“經營”職能，即以客戶數量、質量和結構的不斷提升為目標，持續做好客戶的經營維護及產品營銷工作。因此，網點負責人的重心應從關注“運行”轉變為關注“運營”，將主要精力放在客戶經營和服務上來，全面負責網點運營管理與網點經營結果，并承擔四大使命：

客戶經營與服務。這是新形勢下網點負責人應當肩負的首要使命。網點負責人要全面負責網點客戶經營、服務和營運管理，保證客戶服務質量，提升網點服務水平，實現客戶總量的持續增長、客戶金融資產的持續增長以及客戶群體的向上遷移。

統籌網點內外、線上線下各渠道客戶的營銷服務資源，整體分析網點存量個人、公司客戶特點，進行合理的客戶層次劃分，針對不同群體需求特點安排專人維護和服務；圍繞網點重點目標客戶群體，協同推進有針對性的客戶需求挖潛和營銷工作，將合適的產品推薦給合適的客戶；立足網點轄區客戶資源稟賦，開展有針對性的外拓營銷服務，實現由“坐商”向“行商”的轉變；創新開展線上線下一體化營銷，深挖周邊商戶潛力，加強“商戶+銀行”的客戶資源交互，打造以網點為中心的生態圈。

網點運行管理。強化網點服務管理，以提升客戶服務水平為導向，科學設計客戶到店后的動線，規范關鍵節點人員履職與工作分工，不斷優化網點內部人員協同機制，細化和制定各服務場景下的團隊協作和應對方案，完善突發或特殊情況下的應急措施。主持網點日常營業工作，監督各崗位員工的工作職責履行、有效受理業務及執行服務標準等情況，監督各功能區機具設備的運行情況，確保網點正常運作及服務供給能力。

員工隊伍管理。科學調度人力資源，通過激勵等手段抓好團隊建設，鞏固各崗位員工“以客戶為中心”的服務觀念和意識，持續提升人員隊伍的業務能力和績效表現；研究智能化模式下各個崗位、服務節點員工履職要求，逐個分析網點各個員工的差距和短板，為員工提供針對性的培訓和輔導；通過晨會和班后會提升士氣、傳導信息、推動工作、分享服務工作經驗。

內控案防管理。作為網點內控案防、安全保衛工作第一責任人，承擔相應的工作職責。將網點智能化運營模式下的風險管理作為內控案防工作的重中之重，加大履職人員操作風險、道德風險的管控力度，確保智能化運營模式在網點的順利落地與有序運轉。