成也風口，敗也風口

曾響玲

54張牌，賣出了行業唯一一家上市公司，姚記曾迎“風”而來。

順勢而為，抓住需求。改革開放初期，市場歡迎所有進入者。姚文琛趕上“下海”熱，創辦姚記；姚記趕上“中國制造”熱，風靡歐美。當時國人的娛樂方式單一，消遣幾乎都是打牌。姚氏父子寧賠百萬，也要進口專業牌紙；還在基本風格的底子上，為不同消費群體設計了多達40多種風格撲克，足顯其服務用戶的細膩心思。

然而，互聯網的普及嚴重沖擊著線下實體企業。面對風口的挑戰，姚記式微。2011年上市以來，姚記跨界頻頻，成果寥寥，令人深思。

首先是盲目跨界，疏于主業。姚記的資本運作涵蓋行業互不相干，個別業務如生物醫療，與姚記主業“風馬牛不相及”。很多行業門檻較高、周期較長，前期投入都還要靠“撲克”埋單，難以健康發展。

其次是用戶需求與產品形態逐步脫節。撲克是一種強用戶體驗的產品，隨著移動互聯網時代的到來，用戶開始去“歡樂斗地主”，54張牌已不能滿足他們的需求了。用戶沒有變少，只是用戶需求變了，這才是真正需要進行用戶經營的地方。而姚記并沒有意識到，它還做著10年前的生意。

最難的恐怕是消費者認知。蘇寧轉型風聲鶴唳，可在部分人眼里仍然是個賣電器的。姚記轉型也一樣，注定不是一蹴而就。

當然，姚記的轉型也給了我們傳統企業轉型一些提醒。比如企業轉型從“1到10”比“從0到1”相對安全。正面有蘇寧3次調整，負面有湘鄂情折戟沉沙。姚記轉型之敗，告誡傳統企業勿迷信風口，做自己擅長的才是王道。從“從0到1”是突破性創新，“1到10”是延續性創新，保留與主業相關的延續性創新，勝算更大。

另外，創新是從內到外，轉型則需要顧及從外到內的力量。比如社會輿論壓力、品牌認識、消費者訴求。不是每一項產品都有消費者愿意埋單；不是每一次轉型都有用戶基礎，而沒有用戶認同的轉型注定是死路一條。