員工變革支持行為引導策略研究*

■馬金芳　曹曉麗

員工變革支持行為引導策略研究*

■馬金芳曹曉麗

變革已經成為組織經營發(fā)展中的常態(tài)。變革的不確定性引發(fā)了員工的焦慮和抵制行為，導致組織變革失敗。組織變革需要采取必要的管理策略，引導員工正確認識變革，激發(fā)其變革支持行為?；诖?，本文在剖析支持性人力資源管理實踐對變革支持行為影響機理的基礎上，依據支持性人力資源實踐的管理行為，提出員工變革支持行為引導對策，推動組織成功變革，提供參考和借鑒。

支持性人力資源實踐 員工變革支持行為 組織變革

組織的內外部環(huán)境不斷處于復雜、動態(tài)的變化中：信息技術的進步、競爭環(huán)境的變遷、國際形勢的變動、社會趨勢的變遷、經濟形式的變化等（Noe，2002），均給組織帶來了巨大的變革壓力。組織必須不斷調整自身的發(fā)展戰(zhàn)略、經營策略和組織架構，力求與環(huán)境變革的現實保持一致，才能實現可持續(xù)發(fā)展。變革已經成為組織運營的常態(tài)，成功的組織變革對于現代組織來講具有非常重要的意義。

組織的變革是組織運營兩個時間點之間的轉變，其結果可能是混亂而劇烈的。研究發(fā)現，約50%的組織變革沒有實現原先計劃的目標（Marks，2006；Paper和Chang，2005），且僅有低于30%的變革項目實現成功（Senge等，1999；Beer和Nohria，2000）。這引發(fā)管理者和學者的深入思考：什么因素影響組織變革的成功？組織如何進行變革管理才能實現最終的變革成功？

學者們研究發(fā)現，員工變革支持反應行為是影響組織變革成功的重要因素，對員工行為有效引導能夠助推變革的成功。周鴻和毛文靜（2015）在研究中指出組織變革的效能在很大程度上取決于員工對組織變革的支持。同時，學者們也從人力資源管理實踐角度深入剖析了組織變革成功的有效做法和引導策略，比如員工溝通和培訓（Maheshwari S，2015）、員工參與（Stefanie Reissner，2013）、工作關系（Montani F等，2012）、程序公正（Naimatullah Shah，2010）以及許多其他的因素。在變革實踐中，大量的組織采用有效的人力資源管理手段和方法，有效地度過了變革的動蕩期，實現成功的轉型。支持性人力資源實踐強調的是組織對員工的信任和關心，使員工充分感受到組織對他們的重視和支持。所以，支持性人力資源實踐對于員工的變革支持行為具有很強的引導作用。

基于此，本文將支持性人力資源實踐與組織變革結合，探討支持性人力資源實踐對員工支持性變革行為的影響機理，并提出相應的員工支持行為引導對策，進而促進組織的成功變革。

支持性人力資源實踐與員工變革支持行為

（一）員工變革支持行為

員工變革支持行為的研究最早起源于Coyle-Shapiro（1999）的全面質量管理中提到的員工參與，指出員工積極主動的參與到干預小組組織的活動中，能夠幫助組織成功變革。Wanberg和Banas（2000）、Jansen（2004）、Peach等（2005）在研究中得出相似的結論，充分證實了員工支持在組織變革進程中的重要性。Holt等（2007）提出員工對變革的支持表現為對變革的接受態(tài)度和參與行為。Kim等（2011）正式提出變革支持行為，并將其定義為：員工積極主動地參與到計劃組織的變革中，為變革做出貢獻，推動變革走向成功。林靜（2015）根據Bovey和Hede的行為矩陣，認為員工對組織變革中表現出發(fā)起、擁護、支持、參與、爭先等行為都是變革支持行為。綜合以上學者的觀點，本文認為：變革支持行為是指員工對組織變革表現出極高的熱情并積極主動的參與，并對組織做出大量貢獻以推進組織的成功變革。

員工對變革的支持已經成為變革成功的重要因素。Goodman和Dean（1982）強調組織要想變革只有通過員工行為的改變才能進行下去。所以員工的變革支持對組織的變革成功是至關重要的。在組織變革中，員工能根據組織環(huán)境的變化不斷調整自己，及時處理變革帶給自身的壓力和不確定性。此外，支持變革的員工會盡最大的努力執(zhí)行變革，他們通常會以變革為導向，承擔更多的責任、提出更多的建言等組織公民行為。所以組織成功變革的關鍵是要培養(yǎng)、形成和提升員工對變革的支持意愿和支持行為，促使員工盡最大的努力支持組織變革。

（二）支持性人力資源實踐

支持性人力資源實踐（Supportive Human Resource Practices，SHRP）是人力資源實踐的一種結構劃分，它是在人力資源實踐的基礎上提出來的。Eisenberger等（1986）的組織支持理論認為組織對員工貢獻的重視和福利的關心程度以及員工對該重視和關心的實際感知程度很大程度上決定了他們的態(tài)度和行為，該理論實際是支持性人力資源實踐最早的雛形。Allen等（2003）在此基礎上提出了支持性人力資源實踐的概念，認為支持性人力資源實踐是指組織對員工人力資本的投資、對員工的勝任能力和激勵的實踐以及對員工貢獻的認可，使員工感受到組織對他們的支持和關心。該概念得到國內外學者的廣泛認可，是目前應用最廣泛且最具有權威性的支持性人力資源實踐概念。Allen將支持性人力資源實踐劃分為公平獎懲、參與決策、成長機會3個維度，并且開發(fā)了較為成熟的量表，量表由18個題項組成，得到了國內外學者的認可。基于此本文將支持性人力資源實踐的構成劃分為4個維度，即培訓和成長、公平獎懲、參與決策與溝通。公平獎懲是指組織獎勵員工所投入的努力，并且以績效考核對員工進行行為約束。參與決策是指組織以多種渠道為員工提供參與決策的機會。培訓和成長是指組織為員工提供與員工發(fā)展相匹配的知識、技能和晉升職位。溝通是指組織為員工提供信息，以改變情感迷惑。

支持性人力資源實踐對變革支持行為的影響機理

圖1　支持性人力資源實踐對員工變革支持行為作用機理示意圖

支持性人力資源實踐對員工的態(tài)度和行為產生積極的作用，影響到員工對變革的認知，從而引發(fā)變革支持行為。如圖1所示，支持性人力資源實踐對員工變革支持行為的影響作用共包括兩部分。

首先，支持性人力資源實踐影響員工變革支持行為。針對變革內容、變革流程、變革影響等內容的培訓和成長將會使員工明白組織和自身未來的發(fā)展前景以及如何實現組織的目標，增強員工的變革承諾，促進組織有效的變革（Shweta Maheshwari，2015）；公平的獎懲有助于員工對組織變革的認同，并激發(fā)員工的變革準備（Armenakis和Harris，2009）；積極多渠道的決策參與能夠增強員工對變革的滿意度，提高對變革的評價，激發(fā)起更高的合作行為（張婕和樊耘，2013）；有效的溝通可以弱化員工的認知偏差，強化其對變革的控制感，增強工作滿意度和變革承諾（Yongmei Liu等，2005）。

其次，變革認知作為支持性人力資源實踐和員工變革支持行為的中介作用。Macey和Schneider（2008）曾經在因果關系鏈中，提出員工的感知先于員工的態(tài)度和行為。在變革進程中，組織提供的培訓和發(fā)展機會能夠使員工積極地感知到變革的效能和組織的支持，這種積極感知很大程度上促成了員工的變革支持行為（ShwetaMaheshwari，2015）；公平獎懲積極的影響員工的個人利益感和組織支持感，進而轉變員工對變革的態(tài)度和行為。DONALD的研究證明員工利益是討論其他因素對員工反應影響的前提；參與決策使員工感受到組織變革的自主性、目的性和自身的責任感（張婕、樊耘，2013），促使其形成積極的變革適當性感知、組織支持感以及變革效能感，進而將很大可能表現出變革支持行為；信息溝通是成長與培訓、公平獎懲、決策參與的前提，可使員工明白組織變革的進展、在組織中的角色和自身發(fā)展的期望，有助于員工形成積極的變革認知，最終支持組織變革（Morgan和Zeffane，2003）。

基于支持性人力資源實踐的員工變革支持行為引導對策

員工變革支持行為對組織的變革成功和績效實現具有重要的影響，支持性人力資源實踐提供了員工變革支持行為引導的工具和方法。本文從支持性人力資源實踐的4個維度提出員工變革支持行為的引導策略，以供變革實踐中參考運用。

（一）強化信息溝通，增強員工變革控制感

信息溝通是一個影響組織變革實施過程中很重要的因素。在一個具有不確定性的組織中，若員工可以接收到有關組織變革的信息，這將會幫助員工較少焦慮和不確定，增強員工應對組織變革的控制感。在變革進程中，員工的認知和情感會經歷4個階段（第一階段、第二階段、反應階段和行為階段）。根據Yongmei Liu（2005）的研究證明，員工的情感會隨著變革進程的變化而改變。在變革的第一階段，員工的情感可以高度喚起，且具有較高的預測性，但具有低的行動傾向。在后面幾個階段，員工對變革的情感不易喚起且很難預測，但卻具有更具體的行動傾向。這些信息對變革推進具有很重要的作用，變革管理者可以明確何時以及采用何種方式與員工進行溝通。變革管理者可以通過指導式（公司宣告、網絡視頻、專家指導等）和聊天式（會議小組、公司聚會等）兩種溝通形式，并充分利用網絡資源和員工進行溝通。變革初期，首先，管理者應以某種方式塑造變革這一事件，給員工描述積極的變革前景，從而使員工面對變革將表現出更多的興趣和興奮而不是恐懼；其次，管理者應試著讓員工保持冷靜，通過交流給員工提供粗略的變革信息，而非具體的信息。在變革后期，員工已經接觸到更詳細且更確切的變革信息，且已形成某種意識（變革對他們個人的意義），此時，管理人應充分從員工個人角度進行信息交流（尤其關系他們個人的利益方面），幫助他們解決與需求相關的問題。所以應在變革期間持續(xù)不斷的與員工交流，消除他們對變革的不確定性，增加其對變革的控制感。

（二）強化獎懲公平，激發(fā)員工變革準備

公平獎懲是支持性人力資源實踐的重要內容，對組織變革的成功有著很重要的影響。公平獎懲不僅包括物質上的獎懲公平（薪酬和獎金），也包括精神上的獎懲公平（福利）。不公平的獎懲直接影響員工對變革的反應，使員工失去工作的積極性并降低變革準備，最終導致變革失敗。管理人員應當從薪酬、績效管理各方面強化獎懲公平。

在員工為組織作出貢獻、表現優(yōu)秀時，要適當在公開的場合及時給予員工獎勵，這在很大程度上激發(fā)了員工的工作積極性，并進一步呼吁其他員工做出相似的行為。除了給員工公平的薪酬外，尤其要設計一套有競爭力且能滿足員工需求的福利內容，提供給員工持續(xù)的關懷。這樣可使員工發(fā)現變革不僅使他們的利益得到保障，而且可能提升他們的發(fā)展前景，從而增強員工對組織的情感承諾，進而實現變革的順利實施。

管理人員在對員工進行績效管理時，要通過公開的渠道來對員工進行公正的評價，因為透明的績效評價能夠增強員工的組織信任感，從而促進員工對變革的積極認知。同時在績效管理中應授予支持變革員工高的績效指標，刺激員工積極支持組織變革，最終實現成功變革。同時，管理人員在對員工進行進行績效反饋時，要及時的與員工進行面談，即管理人員要采取面對面的交流方式將績效考核結果傳遞給下屬，首先指出他們的成長和進步，其次應間接指出員工的不足并強調支持變革將能夠極大的提升他們的績效成績。這也在一定程度上增強員工的組織信任感和支持感，從而轉變員工對變革的認知，實現員工的變革支持行為。

（三）加強員工培訓，重建員工變革承諾

在分析支持性人力資源管理實踐對變革支持行為的影響時，首先必須要嚴格注重給員工提供培訓和發(fā)展機會。第一，通過培訓轉變變革觀念。變革管理者通過課程講授或現身說法的形式進行組織變革相關內容以及變革所需具備的技能的講授，使員工轉變原有觀念，從而對變革有一個正確的理念。第二，通過培訓增強員工價值觀。在組織變革期間，管理者通過培訓向員工傳達和灌輸變革的經營理念、變革經營文化，甚至是有關變革的經營哲學等，使員工認識到組織必須經過變革才能適應外部環(huán)境，員工自身也可以通過組織的變革得到更好的發(fā)展，從而強化員工對變革的價值觀。同時，管理者可以借鑒一些其他組織變革成功的經驗來加強組織內部的文化氛圍，激發(fā)員工的創(chuàng)造性，增強員工的變革承諾。第三，管理者應依據變革進展情況進行培訓。員工在變革進程中進行的培訓內容可從職前、基礎性和發(fā)展性培訓三方面進行。在職前培訓時，管理者應給員工展現變革后的職位設置、上升路徑及組織對個人的期望，使員工適應變革環(huán)境。基礎性培訓主要是給員工提供具體特定的知識與技能的培訓。發(fā)展類培訓是為組織發(fā)展做準備而對員工進行的培訓。第四，加強管理人員的培訓。對其專業(yè)素質、管理變革能力以及與員工溝通能力的培訓，使其管理理念不斷創(chuàng)新，管理能力不斷提升，最終促進組織的成功變革。

（四）鼓勵參與決策，提高員工滿意度

參與決策可以降低組織變革帶來的不確定性和模糊性，增加員工更多的建言機會，并增強員工的滿意度，進而表現出更多的組織公民行為，促使變革成功。首先，會議參與。定期召開問題溝通會議，員工可以自由提出與變革進展相關的建議及解決問題，管理者通過認真總結，并給予員工答復，使員工感受到自我價值的實現，增強其對組織的變革承諾，從而積極參與變革；第二，建立變革信箱或電子郵箱，采取不記名方式讓員工對變革提出意見，并定期進行反饋，員工將對變革參與表現出極大的興趣。這種方式不僅可以降低員工的變革沉默行為，而且組織可以明確了解員工對組織和自身的發(fā)展期望，降低員工的變革抵制行為；第三，充分授權。在變革期間，管理者可以在其工作范圍內對員工授權，使員工充分感受到組織對他們的器重，激發(fā)其對變革的熱情，從而積極主動的參與組織變革；第四，應在變革期間積極進行變革文化建設，構建一種彼此信任的環(huán)境，比如：程序和分配公平的環(huán)境、有效培訓和提供發(fā)展機會的環(huán)境、鼓勵雙向溝通的環(huán)境等，激發(fā)員工參與變革。

參考資料

1.Allen D G，Shore L M，Griffeth R W.The Role of Perceived Organizational Support and Supportive Human Resource Practices in the Turnover Process[J]. JournalofManagement，2003，29（1）：99-118.

2.Generating employee engagement in a public-private partnership：management communication acti vit-ies and employee experiences

3.Liu Y，Perrewé P L.Another look at the role of emotion in the organizational change：A process model[J].Human Resource Management Review，2005，15（4）：263-280.

4.Maheshwari S，Vohra V.Identifying critical HR practices impacting employee perception and commitment during organizational change[J].Journal of Organizational Change Management，2015，28（5）：872-894.

5.ReissnerS，PaganV.Generating employee engagement in a public-private partnership：managementcommunication activities and employee experiences[J]. International Journal of Human Resource Management，2013，24（24）：2741-2759.

6.Shah N.A study of the relationship between organisational justice and employee readiness for change[J].Journal of EnterpriseInformationManagement，2011，24（3）：224-236（13）.

7.Shin J，Taylor M S，Seo M G.Resources for Change：the Relationships of Organizational Inducements and Psychological Resilience to Employees'Attitudes and Behaviors toward Organizational Change[J].Academy of Management Journal，2012，55（3）：727-748.

8.林靜.變革壓力氛圍與員工變革行為立場的關系研究：心理授權的調節(jié)機制[D].浙江大學，2015.

9.周鴻，毛文靜.試論員工變革意愿[J].財經理論研究，2015（1）：21-27.

10.陳亮.家長式領導對員工變革準備及支持行為的影響[D].浙江大學，2014.

責任編輯：孫鐵銘

*本論文為全國教育科學規(guī)劃教育部重點課題《高校應用型轉化實踐中教師變革反應及引導策略研究》（課題編號：DIA160334）研究成果。

（馬金芳，天津商業(yè)大學碩士研究生，研究方向為人力資源管理；曹曉麗，博士，天津商業(yè)大學副教授，研究方向為人力資源管理）