價值鏈成本管理在我國服裝企業的應用

史玉鳳，周 丹

(長春大學 管理學院，長春 130022)

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價值鏈成本管理在我國服裝企業的應用

史玉鳳，周 丹

(長春大學 管理學院，長春 130022)

隨著精益管理時代的到來，傳統的成本管理模式已經不再具有優越性。在闡述我國服裝企業成本構成及特點的基礎上，論述了我國服裝企業成本管理存在成本控制系統不完善、成本控制范圍狹窄、成本控制只關注眼前等問題，并從供應商價值鏈、內部價值鏈、顧客價值鏈等方面提出了我國服裝企業應用價值鏈成本管理的設想。

價值鏈成本管理；服裝企業；成本管理

伴隨全球經濟復雜化程度的加深,傳統的成本管理方法已經不再適應這種復雜的經濟環境，企業必須尋找一種能拓寬企業成本管理范圍的成本管理模式，即價值鏈成本管理模式[1]。在價值鏈成本管理模式下,成本管理的范圍不再局限于企業內部成本管理。隨著機器設備成本、基本工資的提高,企業內部成本被強制性地提高，因此，企業重新接受一個高效的成本管理模式勢在必行。將價值鏈聯盟的方法應用于服裝企業成本管理，為企業成本控制帶來了巨大潛力。那么，將這一價值鏈成本管理模式運用到服裝企業前，必須清楚以下幾點：①合理界定價值鏈成本管理定義及其適用范圍；②服裝企業的成本結構及其特點；③服裝企業價值鏈結構。鑒于此，本文在闡明以上內容的基礎上，探討了價值鏈成本管理模式在服裝企業的應用。

1 價值鏈成本管理

美國麥肯錫咨詢公司最早提出了價值鏈的思想，后來由Michael Porter(1985)將價值鏈進行了定義：價值鏈是用來表明企業的一系列活動的，如產品的研發、制造、營銷、物流管理等與產品相關的一系列活動。菲·哥芬達(V.Govindarajah)對價值鏈的定義符合本文對價值鏈的定義，即“任何企業的價值鏈都是從供應商手里得到原材料一直到將最終產品送到用戶手中的全過程[2]。”這個定義是將波特價值鏈的范圍進行了擴大。那么，價值鏈成本就是在這“全過程”中所付出的全部費用，按層次來分，所有的價值鏈成本都可分為直接成本、交易成本、作業成本[3]，如圖1所示。

圖1 價值鏈成本按層次分類

顯而易見，價值鏈成本管理就是企業不再只是關注企業的內部成本(直接成本和作業成本)，還要關注企業的交易成本(價值鏈的存在必須形成一個或多個供需企業的戰略聯盟，而戰略聯盟維系的基礎是供需企業密切合作以高效完成合作企業間的作業或流程的相互對接，減少因談判、溝通不暢、敵意、不確定性等造成接口效率下降，直接造成交易成本的提高。這些作業和流程包括：招標和投標、談判、訂單處理、應收應付款、存貨管理、物流運輸等[4]。本文把為完成這些相關作業和流程所付出的成本定義為交易成本。)只有這樣，企業才能真正地實現高效的成本管理。

2 我國服裝企業成本構成及特點

2.1 上游企業原材料成本占服裝成本的大部分

根據服裝行業報告統計顯示，從服裝生產成本的角度分析，面、輔料等原材料占65—75%左右，成衣制造加工成本約占25—35%；從服裝業價值鏈的角度分析，生產成本(包括直接人工、直接材料、制造費用)占總成本70%左右，研發成本(開發新產品所發生的成本)占5%左右，營銷成本(包括廣告費、營銷人員工資)占10%左右，交易成本(包括物流成本、處理訂單、合同費用、客戶和供應商管理成本)10%左右，管理成本(上述4種成本之外的所有成本)占5%左右。由此可見，服裝企業的成本中生產成本比重最大，而生產成本中面、輔料原材料所占成本最大。因此，從價值鏈角度分析，企業的上游企業即原材料供應商從兩方面影響企業的價值鏈成本：一方面，上游行業產品的價格波動直接影響了服裝企業的原材料成本，從而在很大程度上影響了生產成本；另一方面，上游企業原材料質量下降直接影響了服裝企業產成品質量的輸出，進而影響供給側輸出的有效性，給客戶帶來的滿足感下降，從而導致產能過剩。為了解決因原材料質量下降導致產能過剩問題，一方面，企業要提高產品輸出質量，就要額外找供應商協商或另尋供應商，這必將導致額外的交易成本；另一方面，企業因產品質量下降而導致客戶流減少，需要另尋客戶，從而產生額外的銷售成本及管理成本。

2.2 下游企業的自身條件也會影響服裝成本的構成

對于企業下游即經銷商和零售商來說，一方面，其服務態度、地理位置、所處城市居民消費水平、所處城市居民消費習慣等直接影響服裝的銷售額和與此相關的銷售成本、交易成本；另一方面，下游企業的市場及風險意識決定了服裝企業適時而變的速度，從而在某種程度上決定了企業對市場風險的反應能力：反應能力越大，產生的交易成本、管理成本、生產成本就會相對較低；反之，相關成本會相對較高。因此，與下游企業建立共同目標的合作機制有利于企業隨時洞察市場變化(通過下游企業對市場信息的傳遞)，減少因市場變化而帶來的市場風險及庫存堆積帶來的額外庫存成本。

3 我國服裝企業成本管理存在的問題及原因

3.1 成本控制系統不完善

目前，我國大型服裝企業一般都設置了專門的成本管理部門或人員，而大部分中小型企業卻沒有設置專門的成本管理部門或人員。其原因在于中小型企業不重視成本管理問題，而只是把成本看作是會計核算中的一部分，缺少相對規范的、嚴謹的成本控制系統。

3.2 成本控制范圍狹窄

在成本控制方法上，大多數企業選用標準成本法，即定期總結分析實際成本與標準成本之間存在差異的原因，將原因對應到責任上，實現從源頭上控制成本。然而，單純地通過標準成本法可以控制一些與產品直接相關的成本，卻很難控制一些與產品成本間接相關或沒有被核算的隱性成本，成本控制范圍較狹窄。而目前我國服裝企業還沒有成熟的成本管理方法可以借鑒。

3.3 成本控制只關注眼前

長期以來，我國服裝企業只關注短期企業內部發生的成本及費用，并未從戰略的角度考慮企業長期的內部、外部成本及隱性成本。生產成本的控制局限于眼前，為壓縮當前成本，而不考慮遠期的成本，缺乏戰略思想及企業成本管理的長遠規劃。其原因在于，服裝企業還沒有形成完善的成本控制系統，長期以來的成本控制帶有主觀色彩，導致企業不能準確地估計企業長期成本。

3.4 對價值鏈成本管理有很強的意識，但未付諸行動

經問卷統計，服裝企業大都認同以下觀點：成本管理不能局限于企業內部，而應該將其提升到戰略的高度，即需要將企業的競爭優勢與發展方向相結合，價值鏈成本管理恰好符合這樣的要求。但是，真正實行價值鏈成本管理的就只有幾家大型服裝企業，而且還是在初試期，尚不成熟。究其原因，目前在我國價值鏈成本管理還不成熟，而企業隨意更改成本管理方式將會帶來不可控的風險。

4 價值鏈成本管理在服裝企業的應用

針對以上服裝企業在成本管理中所遇到的問題，本文提出將價值鏈成本管理運用到我國服裝企業。價值鏈成本管理是將價值鏈理論運用到成本管理中，它以價值為導向，站在戰略的高度解決成本管理的有關問題[5]。簡單地說，企業不再只是關注內部成本(直接成本和作業成本)，還要站在戰略高度關注交易成本。服裝企業價值鏈流程如圖2所示。

圖2 價值鏈流程

①采購環節：為減少因頻繁更換供應商導致原材料質量和價格、信息不對稱等問題所帶來的原材料成本增加，以及另尋供應商所帶來的交易成本增加等問題，企業可以通過灰色關聯法選擇最優供應商[6]，從而保證采購環節原材料價格、質量不會隨意波動；企業通過戰略聯盟實現信息共享，可以隨時關注原材料變化，迅速反應，做出危機調整；遵循合作共贏、互利互惠的原則，服裝企業能夠更好地利用資金周轉杠桿，降低籌資資金成本。

②接口處：企業通過長期合作、信息共享來提升接口效率，減少因信息不對稱導致的原料短缺成本(主要是原材料價格和質量的波動而導致)、產品短缺成本、產品儲存過多而增加的庫存成本等。

③研發階段：隨著人們對生活質量要求的提高，大部分人對服裝的要求越來越多，不再只局限于保暖、舒服，而是追求個性、時尚、美麗，從而導致服裝的款式成為企業制勝的法寶，越能捕捉消費者心理的服裝越能獲得市場。因此，對于現在的服裝企業而言，產品的研發階段是非常重要的，好的研發是成功的一半。在這一階段，可以采用目標成本規劃提前控制成本，即：目標成本 = 產品預訂價格*(1- 稅率)- 目標利潤。其中，通過統計分析國內外同類產品的平均價格和各地市場可接受價格，然后綜合權衡確定各地區產品預訂價格；目標利潤可以以上期利潤為基數，以評估當前行業市場情況為調整系數，從而得出本期目標利潤。

④制造階段：通過作業成本法進行動因分析，將成本細分到每個部門，隨時控制成本，明確責任，從而實現“全員、全過程、全方面”的成本管理。

⑤銷售階段：企業要善于分析下游市場現狀及發展態勢，積極尋找優秀的經銷商，并與之形成長期的、信息共享的戰略聯盟。一方面，通過經銷商隨時了解客戶需求，提前做好改變制作工藝的準備，從而減少服裝過時損失；另一方面，通過信息共享，企業能隨時查看經銷商的銷售量，從而可以隨時調整不同服裝的產量，以減少庫存成本。

對于①和⑤，企業都是通過戰略聯盟實現長期合作、信息共享從而減少成本的。有合作就會涉及利益分配的問題，如何實現合理、公平的利益分配是①和⑤能否順利進行的關鍵。價值鏈企業是否可以持續穩定地維持合作關系直接與利益分配的合理性相關[7]。本文在總結前人研究的眾多影響價值鏈利益分配因素的基礎上，歸納出以下兩點：第一，對價值鏈的貢獻程度。價值鏈是以企業的合作為前提的，價值鏈增值的多少與各企業的無形和有形的投入有關，無形的投入有企業的創新能力、核心能力、承擔風險能力、資本增值率等；有形的投入有資金的投入、人工的投入等。這種集體合作可能會出現個人投機行為，要避免這種行為的產生，就要合理、公正、公平地分配價值鏈共同利益，就要依據各企業對價值鏈貢獻程度的不同進行分配，否則就會影響企業的積極性，導致價值鏈效率的下降，最終會使價值鏈合作走向失敗。第二，企業協商的能力。雖然價值鏈利益應公正、合理地分配，但由于某些因素不能合理地加以計量，就會導致價值鏈在分配利益時不可能達到完全的公正，這時協商能力越強的企業就能通過協商得到更有利于自己的條款，從而影響價值鏈利益的分配。

4.1 服裝企業的價值鏈構成

位于價值鏈中的任何一個環節都可以為企業創造競爭優勢，也就是說，每個企業都可以通過改進服務、降低成本、增加市場份額等方式來體現自己的優勢。如何充分發揮本企業的優勢并充分利用價值鏈管理上的共享資源實現共贏,是整個價值鏈上各企業的目標所在。在明確目標后，必須清楚地知道服裝企業價值鏈的構成，如圖3所示。

根據本文對價值鏈的定義，價值鏈的內部價值鏈又可分為生產經營活動和輔助其產品的活動兩部分[8],如圖4所示。

圖3 服裝企業價值鏈構成

圖4 內部價值鏈構成

4.2 服裝企業價值鏈成本分析

在進行服裝企業價值鏈成本分析之前，我們必須了解供應商價值鏈、內部價值鏈、顧客價值鏈是價值鏈的3個組成部分。所以，要想實現價值鏈成本管理，服裝企業不僅要管理好內部成本，還要密切關注供應商價值鏈和顧客價值鏈成本。

4.2.1 供應商價值鏈成本

最終產品(服裝)的形成要經過從原料(棉花、化纖產品等)供應商到中間產品(面料、輔料等)供應商的供應，在這個過程中所形成的物流、資金流、信息流構成了服裝業的產業價值鏈，在價值鏈上所發生的費用稱為價值鏈成本。通過分析發現，影響供應商價值鏈成本的因素主要有：①地理位置。紡織行業是服裝產品的主要供應商，其需求主要由服裝市場的需求決定，而地區消費能力和區域經濟實力直接決定服裝市場需求，并間接決定著服裝業供應商——紡織行業的市場需求，從而影響紡織行業的發展。紡織行業越發達的地方，市場競爭越激烈，服裝業可選擇的供應商質量越好，相當于提高了原材料價值，降低了供應商價值鏈成本，同時也可以減少原材料的運輸成本。②供應商的前瞻性。隨著生活水平的提高，人們對服裝面料的要求越來越高。據有關專家預測，未來的服裝面料市場趨勢為多元融合、綠色環保、工藝細、舒適等。因此，供應商如果能很好地把握顧客需求，掌握市場趨勢，必然能給服裝企業帶來更多的附加值，降低供應商價值鏈成本。③供應商內部管理。嚴謹的內部管理模式能夠成就一個優秀、有潛在價值的企業。風險投資專家在判斷是否投資一個公司時會遵循“8點鐘原則，9個數字決定”準則,通過這一準則來確定企業評價因素指標，從而計算企業的綜合價值。本文認為，這一準則用于判斷供應商內部管理也是行之有效的，具體來看：A.8點鐘原則。一個嚴謹的內部管理企業是很少有人遲到的。所以，假如你考察的供應商企業很多人遲到，說明它的內部管理不嚴謹、不規范。B.走訪過供應商7個部門以上。通過詳細考察各個部門，可以對供應商有客觀、全面的了解。C.至少訪問4個上下游客戶。考察供應商的上下游企業屬于驗證性考察，一方面，可以證實供應商的產品質量、發貨速度、信譽、結算方式等的真實性；另一方面，在原材料的競爭力上，沒有什么比客戶評價更具有說服力的了。

4.2.2 內部價值鏈成本

近幾年我國服裝企業的品牌意識雖有所增強，但與國際服裝企業相比還是較弱。總的來說，企業利潤率過低，服裝品牌依舊缺乏規模效益。就目前而言，國內服裝市場仍舊以大型“加工型服裝企業”為主，其在內部價值鏈的生產經營活動中過多地強調低成本生產，相對而言，投入設計和營銷的成本就特別少，從而導致企業應對市場變化的能力較弱。同時，因設計能力沒有得到充分的重視，限制了企業的市場占有率，不利于產業長期效益的提高，間接地降低了產品價值，從而增大了企業內部價值鏈成本。

4.2.3 下游價值鏈成本

百貨商場、批發市場、網絡銷售、展會等都屬于服裝下游行業。在電子商務快速發展的今天，艾瑞網數據顯示：2015年上半年，中國服裝網購市場交易額為4130.5億元，位居服裝下游行業第一。在這樣一個網絡時代，電子商務平臺可以實現服裝企業在資金流、信息流、物流上的有效結合，從而為整個價值鏈上的有關企業提供交流和交易的平臺。企業應該運用好電子商務這個平臺，提高企業品牌價值，減少銷售成本，從而減少下游價值鏈成本。在選擇下游企業時，應考察下游企業3個以上的競爭對手，通過比較企業與競爭對手的優劣，推測下游企業的產品占有率、競爭優勢及市場地位。

5 結論及展望

服裝企業的成本管理直接關系到企業的利潤，是企業必須重視的問題。然而，目前服裝企業成本管理還存在著成本控制系統不完善、成本控制方法單一、成本控制觀念落后等問題。價值鏈成本管理作為成本管理的新方法，可以改善服裝企業成本管理現存的這些問題。本文只是粗線條地構建了價值鏈成本管理的簡單模式，并未進一步研究模式的拓展以適應更復雜的情況。因此，本文在方法和內容上還存在以下方面可供進一步研究：①作業成本法、灰色關聯法、目標成本法的運用都有在本文涉及，實際上還有很多方法可以替換使用。②本文對服裝業價值鏈上下游企業的長期合作只是一筆帶過，并沒有詳細闡述長期合作機制的構建和合作過程所涉及的合作博弈等問題。

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責任編輯：沈 玲

Application of Cost Management of Value Chain in China′s Clothing Enterprises

SHI Yufeng, ZHOU Dan

(Management College, Changchun University, Changchun 130022, China)

With the coming of the era of lean management, the traditional cost management mode has no longer have advantages.Based on discussing the cost structure and characteristics of garment enterprises in China, this paper considers that there exist problems in our garment enterprises such as the imperfect cost control systems, narrow cost control range and short-sighted cost control, and puts forward the idea of applying value chain cost management in domestic garment enterprises from the supplier value chain, internal value chain and customer value chain, etc.

value chain cost management; garment industry; cost management

2016-03-31

長春市社會科學規劃領導小組辦公室(CSKT2015ZX—0026)

史玉鳳(1963-)，女，吉林省吉林市人，教授，碩士研究生導師，主要從事會計學理論與實務研究。

F275.3

A

1009-3907(2016)11-0029-05