基于價值鏈的經濟型酒店戰略成本管理研究

郭靜+張首楠

摘 要：經濟型酒店的競爭日趨激烈，成本管理對于經濟型酒店來說尤為重要，實施有效的成本控制是經濟型酒店面臨競爭的關鍵，戰略成本管理立足于戰略角度來控制成本已日漸成為人們關注的焦點。基于價值鏈理論，對我國經濟型酒店的成本管理進行研究，以期為改善我國經濟型酒店成本管理狀況并提高其競爭力提供借鑒。

關鍵詞：經濟型酒店；價值鏈；戰略成本管理

中圖分類號：F719.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）28-0067-02

一、前言

經濟型酒店以其舒適方便、價格便宜、質量有保證的特點，已成為越來越多的消費者的優先選擇。但隨著國外酒店品牌的不斷進入及國內商務型酒店的競爭，當前經濟型酒店正面臨著嚴峻的考驗，價格因素將成為影響消費者選擇的重要衡量指標，而酒店成本的高低也直接影響著經濟型酒店的房價，如果酒店成本增加房價隨之上漲，那酒店將會損失部分顧客，利潤空間將會變小。因此，經濟型酒店的成本管理顯得尤為重要。

當前，我國經濟型酒店的成本管理水平急需增強，傳統的成本管理存在短期性、局限性等缺陷，而戰略成本管理具有長期性、全面性及競爭性等優勢，可見，經濟型酒店實行戰略成本管理是其明智之舉。戰略成本管理自西蒙提出以來，得到了理論界和實務界的普遍認可，對戰略成本管理的研究已經取得了一定的成就。其中，運用廣泛的是桑克模型，該模型的戰略成本管理包括戰略定位、價值鏈以及戰略成本動因三大分析工具。三個分析工具互相聯系、密不可分，企業應先進行戰略定位分析，了解企業所處的環境，進而確定企業的成本管理方向，為其取得競爭優勢打下堅實的基礎。其次，企業要對自身的成本情況進行分析，即確定其成本價值鏈。最后，企業要弄清其價值鏈上的每一個成本動因，即對企業進行戰略成本動因分析，這樣企業能夠找到有效的降低其成本的方式。企業的價值鏈上存在多種成本動因，在企業戰略成本管理中作用尤為重要，特別是在當前經濟型酒店競爭如此激烈的情況下，準確的戰略定位、價值鏈分析、成本動因分析是經濟型酒店未來發展的關鍵。本文從價值鏈視角探討我國經濟型酒店如何加強成本管理，以期為我國經濟型酒店的成本管理實踐提供參考。

二、我國經濟型酒店業成本管理中存在的問題

經濟型酒店要提高其經濟效益和核心競爭力，就必須加強成本管理，實施有效的成本控制是經濟型酒店面臨競爭激烈環境的關鍵，也是經濟型酒店生存的根本，但當前我國仍有不少經濟型酒店對成本管理理解錯誤。

（一）缺乏成本管理的全局觀念

現階段經濟型酒店員工成本管理意識薄弱，實際操作中往往強調企業初期經營投入成本，從而低估了企業長期經營成本，普遍存在缺乏對酒店成本管理的全局意識。部分經濟型酒店成本管理上只是企業領導在不斷強調，認為成本戰略由領導及財務部門負責，企業在成本管理方面沒有相應的激勵措施，企業效益與員工的利益沒有有效地結合，使得酒店員工的工作積極性較低、成本管理意識缺失，從而失去了對成本控制起關鍵作用的群體，成本管理效果自然不會明顯。顯然，如果企業全員沒有參與，要實現企業經營管理目標則比較困難。

（二）成本管理的內容認識不清

目前，許多經濟型酒店的成本管理仍局限于傳統的簡單模式，忽視企業潛在的成本損失，對成本的全方位控制尚未形成，對企業人力資源成本耗費缺乏足夠的重視，人員配置方面不盡合理，存在大量冗員。酒店一線崗位勞動條件相對較差、勞動強度較大，諸如客房服務員相對不足且崗位薪酬最低，而酒店二線崗位勞動條件較好、勞動強度較低，諸如管理人員存在閑置情況且薪酬標準很高。可見，作為勞動密集性的酒店這種服務性企業，一線崗位人員的素質和服務意識很大程度上影響著酒店的服務質量，而實際上經濟型酒店的人力資源的配置卻與此相抵觸。同時，部分酒店忽視對員工進行相關的職業技能培訓，導致員工業務不熟練甚至出現人力資源流失現象，進一步增加人工費用，工作效率低。

（三）與戰略的聯系不夠緊密

經濟型酒店傳統的成本管理目標是利潤最大化，而戰略成本管理的目標是形成企業競爭優勢、創造企業核心競爭力。為追求利潤最大化企業過多地為降低成本而降低成本，不斷謀求成本最小化，不關注成本和利潤以外的范疇，沒有將競爭優勢與成本管理很好地聯系起來，使得企業可能失去良好的發展戰略，更難以形成競爭力，導致偏離企業的長期目標。可見，傳統成本管理概念比較狹隘，成本管理的范疇不能局限企業內部的生產經營活動中各環節的價值耗費，缺乏對外部環境的分析，與企業戰略的聯系不夠緊密。因此，企業要形成持續的競爭優勢，就應立足市場、以環境為導向，將成本作為企業戰略的一部分，通過成本控制來獲取競爭優勢，制定戰略發展方向，從而建立競爭優勢。

三、基于價值鏈的經濟型酒店戰略成本管理

根據經濟型酒店的特點及價值鏈管理的相關理論，經濟型酒店價值鏈的基本價值活動含存貨管理、銷售管理、服務產品以及酒店售后服務，輔助價值活動含基礎設施、采購管理以及人力資源管理。由此可見，經濟型酒店的內部價值鏈主要由采購管理、存貨管理、服務產品、銷售及售后服務等幾部分構成，內部價值鏈上各個環節是緊密相連的，企業在加強成本管理時不僅要考慮各個環節的成本控制，還要充分考慮整個價值鏈鏈條上的成本控制。而經濟型酒店的外部價值鏈主要由供應商、競爭者及顧客等幾部分構成，在外部價值鏈中，提高顧客的忠誠度和滿意度、降低酒店的總成本是企業價值增值的表現。

企業內外部價值鏈不是孤立的，內部價值鏈處于完整鏈條的中間部分，結合經濟型酒店的經營管理流程，內外部價值鏈分析可以從采購、銷售及服務三個階段進行分析，進而消除企業的不增值作業，實現不斷增值效應。

（一）采購階段的成本控制

經濟型酒店采購階段，與上游的供應商形成外部價值鏈，而在企業內部價值鏈中采購與銷售、存貨形成鏈條。采購環節成本控制是企業成本控制中的一個重要組成部分，其成本的高低對企業效益產生較大的影響。傳統成本管理中采購成本過多地關注采購價格，并沒有考慮整個企業價值鏈，而基于價值鏈的成本控制不僅關注采購價格，而且注重產品質量、服務及交貨期等一些因素的影響。因此，經濟型酒店在經營過程中要密切與供應商聯系，慎重選擇酒店的供應商，定期審核供應商的相關資質，與一些優秀的供應商建立戰略合作關系，以信息為基礎建立酒店采購計劃，合理制定酒店采購數量，加強采購專業人員的引進與培訓管理，這樣有利于獲得較高質量且較低的采購價格，這對采購階段成本的控制有一定程度的影響。

（二）服務階段的成本控制

目前經濟型酒店在競爭如此激烈的情況下，滿足顧客的需求已成為企業發展的方向、提高競爭力的前提。而酒店服務環節大部分作業都憑員工個人經驗，沒有形成統一的標準以及根據不同的顧客提供不一樣的服務方式，容易產生重復做工、消極怠工及大量損耗等問題，此階段的成本往往很高。因此，應該將服務環節標準化、規范化、柔性化，重視傾聽顧客的聲音，制定顧客多樣的投訴方式和處理程序，在服務過程中推行5S管理，有序整潔的環境不僅能提高員工的工作效率，也能積極響應顧客的需求，在降低酒店服務成本的同時，樹立良好的口碑也是一種價值增值，從而體現酒店管理的專業化，更科學地進行酒店成本管理。

（三）銷售階段的成本控制

基于價值鏈的經濟型酒店銷售階段成本控制，不是著眼于短期，而是從企業長期效益來考慮。傳統的酒店銷售過程一般是從吸引顧客入住、為顧客提供服務直至顧客退房離店，而酒店經營的核心是圍繞顧客、提供顧客滿意的產品和服務，故基于價值鏈的經濟型酒店戰略成本管理將銷售過程延長，還應包括顧客離店后售后服務環節，這樣既能提高顧客的滿意度，又能使酒店得到信息回饋進而更深地挖掘市場，從而達到雙贏的目的。首先，酒店應當推出零延遲服務，即顧客在提出要求被服務的過程中無須等待，及時提供專業化的服務，提高顧客滿意度。酒店可以通過建立顧客信息庫，對顧客的信息、消費習慣、個人喜好等進行記錄，當顧客再次入住時，能夠迅速提供服務，根據以往習慣進行安排，顧客不需要長時間等待。其次，利用網絡提高酒店的售后服務質量，售后服務已成為經濟型酒店完整價值鏈的一部分，酒店可通過網絡為顧客提供私人定制化式的服務，從而在提高顧客的忠誠度、滿意度方面具有極大意義，有利于企業價值的增值。

銷售環節基于價值鏈的成本控制，根據顧客信息開展有針對性的服務，降低了酒店成本。同時，酒店采購與服務階段的成本控制的有效開展也隨著銷售階段的成本控制而降低了顧客的總成本，有利于酒店市場開拓，提高其競爭力。

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[責任編輯 陳麗敏]