如何讓企業“熱血自燃”？

任蕙蘭

中梁的組織阿米巴化體現為：精總部、強一線、小組織。

“狼性文化”在房地產圈是個有魔力的詞，仿佛是通往成功的一條捷徑。比如，一家以“狼性”為企業文化的房企，誓師大會從晚上18：30開到凌晨01：30，花了7個小時給518名員工鼓勁，為了區域公司65億的銷售指標。“完成，變身高富帥；反之，滾蛋！”這樣的理論被營銷人員傳頌。也有“狼性”企業在銷售旺季，要求售樓案場的營銷人員全天站立工作14個小時，連續60天加班沒有一天休息，高峰期一天工作16個小時。總而言之，“狼性”總是和洗腦、熱血、加班、透支年輕等這些亢奮而嚴酷的詞語聯系在一起。

但中梁地產的實踐為“狼性”找到了別樣的注解——狼性不是“剝削”你的員工，而是通過共享機制點燃員工的熱情，讓他們為自己的利益奮斗。企業不僅要有足夠的慷慨與員工分利，也要有足夠的威嚴遏制員工的貪念。不少房企把“狼性”扭曲為只顧完成銷售目標，不惜開空頭支票欺騙客戶，這種透支房企商譽的“狼性”，只會讓企業得不償失。巴爾扎克說過：“遵守諾言就像保衛你的榮譽一樣。”中梁地產以嚴格的獎懲機制規范員工，將兌現承諾直接和經濟利益掛鉤。

黑馬的爆發力，往往來自強大的內驅力。讓我們把中梁透視一遍，看看這家企業的管理有哪些門道。

像阿米巴一樣裂變

今年2月，中梁地產把企業總部遷入上海。以上海為核心輻射全國是個很好的戰略，但同時面臨的問題是，如何處理總部和各路“諸侯”的關系——該怎么給江蘇、浙江的區域公司授權？在民營企業，授權是個很難把握尺度的技術性問題。將在外，授權太小難免束手束腳，權力過大又會帶來失控的風險。

這是個頭疼的問題，中梁地產集團董事長楊劍籌謀良久，從日本“企業之神”稻盛和夫身上找到靈感——索性把權力都放出去。

將企業劃分為一個個“小集體”，像自由自在重復進行細胞分裂的“阿米巴”，各個“阿米巴”自行制訂計劃，獨立核算，持續自主成長，讓每一位員工成為主角。——這是日本“企業之神”稻盛和夫提出的經營模式，也是京瓷成功經營的秘訣之一。

從中國道家哲學來看，“阿米巴”是一個個分裂的小組織，一生二，二生三，三生萬物，符合天地之道，古老東方智慧和現代企業經營愉快地握了一把手。

中梁的“阿米巴”模式更加本土化。總部下轄多個區域組織，每個小組都是獨立經營核算，這些區域公司就被視作一個個獨立的“阿米巴”，由一群會經營、能算賬的人才組成。

中梁的組織阿米巴化體現為：精總部、強一線、小組織。

精總部：總部作為指揮企業發展的神經中樞，精英薈萃，負責為區域公司制定標準和規則，整合資源，并對區域充分授權。

強一線：區域作為利潤實現的經營主體，對經營業績承擔第一責任，自主經營、自負盈虧。

小組織：一個區域公司不超過10個項目、4個事業部，這種“小組織”模式更利于培養復合型人才，給予各級人才更多的成長空間和機會。

中梁地產集團助理總裁、人力資源中心負責人陳紅亮舉了個例子，“比如區域公司拿到一塊地，五個億也好、十個億也好，錢算是從集團借給他的，最后項目做完，區域公司和集團算賬的時候，除了歸還本金，要向集團繳納一定比例的運營費，這個比例的運營成本對區域來說還是有壓力的。那么區域公司拿下項目以后，就會加快開發進度，早點把項目賣出去，就能早點把錢還給集團，所以中梁下面的項目周轉率很高。區域公司把運營費交了以后，剩下的利潤就是團隊自己的，1000萬也好，100萬也好，就看這個項目利潤有多少。”

人人都是創業者、經營者，讓管理回歸自覺化的本源，讓企業自我驅動，這是中梁正在積極實踐的阿米巴經營模式；而中梁也采取了與之相適應的經營策略——“管頭管尾，過問不攬權、支持不包辦”，嚴格管理授權、加大業務授權，打造成就共享、風險共擔的創業平臺。

這一共享機制成功點燃了大家的熱情，區域公司的員工就像是在一個創業團隊，不僅是為了公司的業績考核而奮斗，更是為自己的切身利益在打拼。自從今年8月“阿米巴”模式推行以來，中梁旗下所有區域公司都實現了超額盈利。

幾乎每個員工都會經營、能算賬，算的既是企業的大賬，也是個人的小賬。“經營即算賬”這句話是日本阿米巴模式創始人稻盛和夫提出的，經營和管理有著本質區別，經營是一門藝術，而管理是一門科學，經營更多是開源，管理更多是節流，例如控制成本等。在陳紅亮看來，中梁的“阿米巴”模式最適合“孵化”經營性人才。

“我們要打造更多的小企業家、小老板，他們要學會如何以最低的價格買入，以最高的價格賣出，擁有企業家思維思考。一切企業家、CEO管理的本質其實就是小販思維，如果抓住了小販思維，就抓住了商業思維的本質，快速買進，快速賣出，買得越多，賣得越多。”陳紅亮說。

“阿米巴”模式能不能行得通，關鍵要看落實——企業有沒有言出必踐的魄力，在員工看來，就是要“敢獎敢罰”。陳紅亮介紹了一個頗具說服力的例子，去年年底，一個區域公司項目做得特別好，可分配的獎金是5000萬，他們團隊的人員也就100多號。“年終獎人均拿了十幾個月的工資，比集團總部高管都拿得多。”據說這樣“拉仇恨”的例子還不少。

多層級合伙人激勵機制為人才實現自我價值提供了廣闊的平臺，也為推動企業快速發展提供了源源不斷的動力。早在去年，中梁的一個區域公司就通過多層級合伙人激勵機制，實現充分授權、自主經營，并獲得了遠超預期的成果。

今年，在多層級合伙人激勵機制的激勵下，中梁多個區域項目熱銷，帶動集團銷售金額創下佳績，1-10月份銷售金額達到230億元，全年銷售額預計將超過300億元，有望再創新高。

正如中梁地產集團董事長辦公室負責人郭憶強調，企業自上而下的管理要訣，可以用董事長楊劍的一句話概括——“菩薩心、霹靂手”。“在頂層設計和制度上，在大的管理思路上，企業是‘菩薩心腸，比如我們有共享機制，把更多的利益讓給同事、合作方，這點中梁做得很到位。但是一旦達不到企業的要求，不符合企業價值觀，做事情不用心不努力，那就會被毫不留情地清退。我們要讓合適的人上車，讓不合適的人下車。社會上經常說‘鋤強扶弱，但企業里是‘鋤弱扶強。比如說我們有14個區域公司，排名最后的區域公司不會扶你，還要把你砍掉，然后把更多資源傾斜給做得最好的區域公司，給予最好的政策，讓其有更好的發展，這個就是‘霹靂手。”

做企業文化的“釘子戶”

小說家寫故事，講究草蛇灰線伏脈千里，大量的鋪墊才能將故事推向高潮。做企業也同樣，注重厚積薄發，從量變到質變。陳紅亮強調，今年中梁的爆發，是很早就開始儲備人才的結果。

為實現2021年銷售金額超1000億的發展目標，中梁花費重金、提早布局，基于戰略和業務發展的人才儲備，真正做到了團隊等項目、而不是項目等團隊，使中梁發展步伐更從容。幾個數據可以直觀地說明中梁對人才的重視和渴求：

2016年，中梁新成立了8個區域公司，人員招聘總量超過1000人，進一步夯實了人才隊伍。目前，中梁在職人員達到2000多人，其中核心團隊及中高層崗位80%以上來自房地產TOP30的優秀人才。

作為一家快速成長的企業，中梁求賢若渴。熟悉中梁的人士表示，中梁在人才招聘上的用心和努力，諸多企業難以企及。“中梁常常會認準業內的標桿企業，展開地毯式搜尋。對于優秀人才，中梁敞開懷抱，為他們提供廣闊的舞臺。”

引進人才既是做加法，也是做減法，企業的換血必然伴隨著陣痛期，所幸中梁順利跨過了這一關。2013年，中梁的管理層考慮到，公司做大做強必須大量引進人才，新員工加入企業需要一年半載的磨合，如果公司沒有預留提前準備期，等項目大批量上來，臨時湊一手“雜牌軍”，打不了硬仗。

陳紅亮介紹，企業對人才提出了很高的素質要求，只有適應中梁企業文化的員工才能在這里留存。“不適合中梁的人，會不斷被淘汰，當時走了很多人，但也有很多新鮮血液進來。”

2013年市場總體平穩，算是一個中等的年份，市場略有回暖。到了2014年，企業進入了困難期，市場低迷，銷售萎縮。“那一年，我們也引進了大概200多號人，那一年引進的人才比2013年還要多。而且在2013年確定目標以后，我們本身已經是溫州最好的企業了，要引進的都是全國前30強、前50強房企中比較優秀的人才，那么人力成本是很高的。”陳紅亮說。

守住寒夜，才能迎來旭陽。2015年市場回暖，前瞻性的決策贏得了最大的回饋。“多虧我們之前做了那么多工作，才能抓住2015年的機會。如果等到市場好的時候再引進人才，那時已經來不及了，必須要提前半年到一年儲備、磨合。我們今年拿那么多項目，馬上就有人去做。而且很多的區域公司還吃不飽，希望有更多的項目。”陳紅亮表示。

隨著企業跨過了“草莽期”，踏上正軌，對專業化人才的渴求愈加強烈。今年2月，中梁把總部從溫州遷到上海，從一家溫州地方性房企成長為全國性房企，對人才有了更大的需求，這也意味著企業面臨又一次換血。

“2月份集團搬到上海的時候，有很多員工留在了溫州區域，新招聘進來很多人，經過半年多的磨合，已經認同了我們的理念、機制、管控等等。我們總部80%都是新上海人，總體上說，現在都穩定下來了。”陳紅亮說。

企業發展需要各種類型的人才，除了拓展的、有沖勁的、還需要其他方面的人才，比如運營、管控等等，因此在用人上，企業定下的方略是面向長三角、面向全國。“雖然我們是從溫州起家的公司，但現在區域公司和集團總部的中高管有90%是非溫州籍的，這樣的換血是需要魄力的。”

董事長楊劍看來，要避免企業成為一個充滿裙帶關系的人情企業，建立一個接近歐美模式的市場化、商業化、契約化現代公司，必須定下“公平、公正、公開、簡單”的組織文化。郭憶解釋了四者之間的邏輯關系，“做不到‘三公就不能‘簡單，只有在機制流程上公平，在處理事務時公正，在信息對稱上公開，才能保證簡單。”

怎么籠住背景各異的人才？他們或許帶著地域的氣質，或許帶著原有企業的DNA。楊劍給出的答案是用企業文化和核心價值觀，他用“釘子戶精神”堅守價值觀。“要做中梁價值觀文化的釘子戶，誰要拆掉這個房子，誰就從我身上碾過去。”。

“機制是我們文化價值觀的外在體現，最往深處走還是文化價值，比如我們的‘公平、公正、公開、簡單，我們的‘開放、開拓、開創、共享。所有的機制一定要有文化在其中體現價值，我們根子在這里。機制是可以變的，在不同的時候機制還會變，機制變來變去不能違反我們的文化價值觀。機制別人可以學，文化價值觀別人沒辦法學的。我可以跟碧桂園學一下共享機制，以后別人還可以跟我學，但是這個文化價值觀學不來。文化抄不過去，價值觀抄不過去，使命和愿景抄不過去，抄過去也做不起來。”

撥動飛輪

《基業長青》中有個理論叫命運的飛輪，一個企業或個人的就像飛輪一樣，剛開始撥動時要用很大力氣，但隨著持續的撥動后產生了慣性，最后輕輕一撥就轉得很快，這就是飛輪理論。

企業在最初的時候做好積累，有形的成果一點點展現，就能帶動企業越走越快。而這積累既有戰略上的大方向，也有戰術上的方法論。很多時候，撥動飛輪的智慧就凝練在幾句生動形象的“秘訣”中。

“先開槍，后瞄準”就是這樣一條。“剛來的時候同事告訴我這句話，我當時想，不瞄準就開槍不是浪費子彈嗎？但我現在終于明白了，這是對時效性的要求。這個其實和互聯網思維是一樣的，是迭代思維，更迭很快，要在奔跑中不斷改進姿勢，趨于完美，而不是說我要把姿勢做得最好再去奔跑。在這個過程中就可以不斷完善、不斷修正，只要大方向是對的，在過程中不斷調整最后達到目標，這給我一個很大的啟發。”郭憶說。

另一條深入人心的秘訣是“鷹謀、狐智、狼道”。一家企業的發展需要不同層級的人才，既要有高屋建瓴的戰略家，也要有腳踏實地的實干家，更要有具備“螺絲釘”精神的普通員工。因此，中梁形成了“人物、人才、人手”這樣一種自上而下、金字塔結構的人員梯隊，并且有針對性地采取不同的人才策略。

企業對高層的要求是視野開闊，站得高看得遠，就是“鷹”的格局。而區域公司、總部中層干部必須要有市場意識，像狐貍一樣，很精明，會算賬。但高層不宜太精明，一定要有格局。基層的關鍵是執行，事業部這一級組織要求執行力強，就是拼命干、掙錢，歸結為狼性執行。基層責任心強、中層進取心強、高層事業心強，正是企業立身根本。對于無責任心的人員，企業將嚴格淘汰。中梁通過每年不低于6%的主動淘汰率，激發人員進取心，大浪淘沙，留下的必然是敢于搏擊風浪、傲立潮頭的實干之才。

公司的基業就如一棵大樹，企業內部文化深厚豐沛，才能為大樹生長提供充足的養分，內部管理機制順暢，養分才能到達每一枝、每一葉，大樹才會成長為參天巨木，企業內驅力是基業長青的第一保障。