飛鶴奶粉：在十省打敗洋品牌

劉雪慰

2008年三聚氰胺事件之后，中國消費者對國產(chǎn)奶粉的信任幾乎消失殆盡，原本強悍的外資品牌憑借消費者的認知優(yōu)勢，趁勢鯨吞中國嬰幼兒奶粉市場，大肆擠壓國產(chǎn)品牌的生存空間，幾乎將中國嬰幼兒奶粉企業(yè)拖入絕境。

2016年，無論國產(chǎn)奶粉還是外資奶粉都增長乏力，一家叫飛鶴的中國乳企突破洋奶粉的包圍，在北方十省的銷量超過洋品牌，其高端產(chǎn)品銷量逆勢增長70%，而且繼2015年后再次獲得有“食品諾貝爾獎”之稱的世界食品品鑒大會金獎。

飛鶴為什么能在如此嚴酷的環(huán)境中生存下來且能振翅高飛？支撐它的到底是什么？這家企業(yè)和它的領導者有著怎樣獨特的經(jīng)歷和品質(zhì)？未來它還能飛多高？飛多遠？飛多久？是否真能如它的掌門人冷友斌所愿——為中國寶寶守住最后一口中國奶？

帶著這些問題，本刊對此案例進行了深入探訪。

飛鶴乳業(yè)最令同行羨慕嫉妒恨的，是它耗時10年在北緯47度世界黃金奶源帶上打造的中國嬰幼兒奶粉第一條全產(chǎn)業(yè)鏈，從牧草種植、飼料加工、規(guī)模化奶牛飼養(yǎng)到奶粉加工及檢測、物流倉儲、渠道管控乃至售后服務各環(huán)節(jié)全程可控。專業(yè)農(nóng)場、牧場與世界級樣板工廠相距不遠，形成2小時產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈，使國產(chǎn)奶粉在新鮮度上完勝所有洋奶粉成為可能。

今天，飛鶴的全產(chǎn)業(yè)鏈模式已經(jīng)受到國內(nèi)乳品行業(yè)所有企業(yè)的一致認可。事實上，越來越多有實力并且以重振中國乳業(yè)為信念的乳企，都開始選擇建設全產(chǎn)業(yè)鏈這條道路。由此看來，飛鶴早在10年前就布局全產(chǎn)業(yè)鏈堪稱一個極具前瞻性的英明之舉，盡管那時少有人理解這一點。

一盤棋下得好，人們自然會關注布局的人。布局飛鶴乳業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈的是董事長冷友斌。冷友斌原來是趙光農(nóng)場一家乳品廠的廠長，2001年該廠被完達山集團收回時，他率部100余人帶著飛鶴品牌另起爐灶，成立了飛鶴乳業(yè)公司，條件是接受原廠1， 400萬元的債務。

2003年，飛鶴抓住一個機會，在納斯達克上市，籌集到的50萬美金對飛鶴無疑是雪中送炭，從2002年到2005年，飛鶴連年增長，一口氣兒做了4個多億銷售，在行業(yè)嶄露頭角。那個時期，國內(nèi)乳企競相請形象代言人在電視中做廣告，有人建議冷友斌用從美國股市融來的資打廣告，促銷售。但冷友斌將融來的錢買了地、蓋了廠房、買了最先進最貴的設備。五年間，建設并投產(chǎn)了兩家世界級工廠，還建了兩個擁有萬頭奶牛的歐美示范牧場。同時，他還將上千萬的資金投入研發(fā)，與科研院所的專家學者一起開展中國母乳的研究課題。

不是誰都能耐住10年的寂寞，熬過10年的艱辛，舍得花幾十億元來打造一條奶粉制造全產(chǎn)業(yè)鏈。但是，冷友斌做到了，他說：“這么干，只是為了造一罐更適合中國孩子的安全優(yōu)質(zhì)的奶粉。飛鶴做的不是奶粉，而是媽媽的事業(yè)。”

全產(chǎn)業(yè)鏈讓飛鶴在三聚氰胺事件中獨善其身，獲得消費者的信賴，獲得了可觀增長，躋身國產(chǎn)領先品牌。但是，它依然面臨著大多數(shù)中國顧客不選國產(chǎn)奶粉的困境， 飛鶴該如何利用現(xiàn)有市場基礎，改變當下消費者的認知，提高品牌影響力，力拓主流市場，展開對洋品牌的有效競爭？

冷友斌找到現(xiàn)任君智咨詢總裁的徐廉政，后者從事定位理論傳播十余年，更是一位資深戰(zhàn)略定位實戰(zhàn)專家，雙方充分溝通后， 基于共同的價值觀——打造享譽國際的中國品牌，為國家、民族、社會擔當一份責任，開始了合作。

能否順應并調(diào)動顧客已有觀念是定位能否成功的關鍵之一。順應顧客已有觀念，定位就易于被顧客接受并形成口碑。他們開始從顧客認知中找答案，發(fā)現(xiàn)有一個顧客認知是天然存在的，即“一方水土一方人”，中國人和西方人體質(zhì)不一樣，膳食結構不一樣，喂養(yǎng)小孩的方式自然也不一樣。此外，他們還發(fā)現(xiàn)，飛鶴奶粉有一個獨特價值是外資品牌和其他國產(chǎn)品牌很難復制的，那就是飛鶴54年來專注、專一、專業(yè)地研究適合中國人體質(zhì)的奶粉，光這10年飛鶴就投入了近10億元的資金。這個價值點事實上一直存在，但未被突顯出來。

于是，借力顧客已有認知和常識——“一方水土養(yǎng)一方人”，基于飛鶴奶粉無法復制的獨特價值——積累了54年的非官方“中國母乳大數(shù)據(jù)庫”，飛鶴將自己的戰(zhàn)略定位確立為——更適合中國寶寶體質(zhì)的奶粉，并且圍繞這個定位展開了戰(zhàn)略配稱。飛鶴的戰(zhàn)略定位打到了外資奶粉的痛點，讓競爭對手無力還擊。飛鶴在市場也取得了亮麗的業(yè)績：根據(jù)權威市場調(diào)研機構“數(shù)字100”發(fā)布的今年第二期調(diào)研報告，從反映嬰幼兒奶粉品牌力的凈推薦率這一指標看，飛鶴已經(jīng)超越伊利，升至國產(chǎn)第一，并且是唯一增長的品牌。從銷量上看，截至今年上半年，外資品牌中的惠氏、雅培、美贊臣嬰幼兒系列增長都不明顯，合生元同比下滑14%。在國產(chǎn)陣營中，伊利上半年下滑24%，貝因美同比下滑23.23%。而飛鶴奶粉總銷售量仍有增長，高端系列星飛帆更是增長70%。此外，競爭對手的反應，也是判斷戰(zhàn)略效果的關鍵指標，截至目前，幾乎所有國產(chǎn)品牌奶粉都開始打“中國寶寶”牌。比如，貝因美愛+red三段罐裝奶粉提出“針對中國寶寶缺鐵體質(zhì)”，雅士利打出“專為中國寶寶體質(zhì)研發(fā)”。一些進口品牌也提出中國寶寶概念，雅培說自己是“適合中國寶寶的進口奶粉”，合生元則說自己的最新產(chǎn)品系列是專門為中國寶寶打造的。國產(chǎn)競品聯(lián)手發(fā)力，集體對攻外資，對于重建顧客對國產(chǎn)奶粉的認知極有助益。

今年下半年，不時傳來有關洋奶粉的壞消息，但是在市場端，顧客對洋奶粉還是趨之若鶩，國產(chǎn)奶粉貨架前少有人駐足。由此我們看到以飛鶴為代表的國產(chǎn)高端嬰幼兒奶粉，依然任重而道遠。