蛻變與不惑：中國家電40年

陳潤

排頭兵，英雄人物輩出。中國家電用30年時間完成別人需要100年才能完成的跨越；老百姓生活質量的提升，也在各類家電的更新換代中被悄然見證；中國企業家的成長路徑和商業環境變遷，則在價格戰、廣告戰、渠道戰、科技戰、并購戰等系列商戰中一覽無余；張瑞敏、何享健、李東生、董明珠、黃宏生、倪潤峰等耳熟能詳的家電人物，都曾在30年改革史的鎂光燈照耀下光彩奪目。

以此可定論，如果要了解中國改革開放歷程，了解制造行業、傳統企業的過去、現在和未來，家電領域必定是最佳研究樣本。

一

1978年12月18日，十一屆三中全會開啟了中國的新時代，改革開放讓這個剛走出浩劫的國家迎來萬象更新的春天。早在這年1月，國務院決定將輕工業部同紡織工業部分離，并新成立五金電器工業局。1982年，家用電器工業局從五金電器工業局獨立出來；10月，國內第一家彩管廠咸陽彩虹廠成立，中國彩電業蓬勃興盛，熊貓、金星、牡丹、飛躍等國產品牌群雄爭霸。以此斷言，中國家電行業史的開篇幾乎與改革開放同步開啟。

1984年，鄧小平以南巡講話開啟改革開放的又一個春天。這一年倪潤峰40歲，第二年5月他走馬上任長虹電視機廠廠長；27歲的李東生已出任TTK（TCL前身）磁帶鋪帶車間副主任，第二年被提拔為TCL通訊設備公司總經理；這一年，30歲的董明珠命運發生大轉折，她的先生因病去世，留下不到兩歲的兒子，她后來感嘆：“要不是這件事，我也不可能去珠海，他（丈夫）也不可能讓我去。”這一年，美的創始人何享健成立空調籌備組，雄心勃勃從風扇擴張到空調領域；幾乎同一時間，何享健的順德老鄉潘寧成立珠江冰箱廠，憑借手錘、手銼、簡易萬能表等簡陋工具打造出中國第一臺雙門電冰箱。群星閃耀的時刻，堪稱“中國家電元年”。

不過，這些后來的大佬人物只是家電舞臺上的龍套角色，當時唱主角的是松下、索尼、三洋、西門子、惠而浦等進口品牌。進入90年代之后，本土企業家紛紛以自己擅長的方式“野蠻生長”，從洋品牌手中收復失地。1989年8月，作風強硬的倪潤峰首次在國內將彩電降價300元，1996年3月全面降價18%，“價格屠夫”的綽號不脛而走；張瑞敏則從1991年起開始走多元化之路，冰箱、洗衣機、彩電、空調、VCD等無所不能；美的在1992年成為全國第一家完成股份制改造的鄉鎮企業，何享健通過股改和上市順利解決人才、管理和資金等棘手問題；TCL在這一年進入彩電行業，憑借“TCL王牌”系列大屏幕彩電迅速成為彩電領頭羊。另外，一些新面孔相繼出現，梁慶德自1991年3月到日本考察發現微波爐之后，迅速成為世界“微波爐大王”，并繼承長虹價格戰成為新的“價格屠夫”；董明珠和偏居珠海的格力聲名鵲起，這位以霸道和固執著稱的“營銷鳳凰”成為家電行業亮麗的奇葩。

國內家電同行并非同仇敵愾、一致對外，本土品牌競爭的硝煙烽火令人窒息，尤以“同城對撼”最為慘烈。在廣東順德806平方公里的逼仄空間內，聚集了美的、格蘭仕、容聲、科龍、萬和、萬家樂等3000多個家電品牌，這些為求生存發展的“地頭蛇”每天都在上演“弱肉強食”的叢林法則，何享健與梁慶德的企業相距不過15公里，卻從未曾和顏悅色地喝過“早茶”，兩人都曾擔任過各自鎮政府工交辦公室副主任，是為同僚。在青島，海爾、海信、澳柯瑪之間的“商戰”也從未平息，各種近乎瘋狂甚至不擇手段的“絕招”頻出，市場風雨飄搖，企業傷痕累累。

家電江湖并非總是血雨腥風，也有風雨同舟的時刻。上世紀90年代末，隨著家電產品供過于求，企業利潤率下降，渠道競爭日趨激烈，各廠商迫切希望結束依賴代理商和批發商的局面，不少生產廠家提出“掌控終端、實現渠道扁平化”的變革，直接滲透到二、三級市場，在各地開設銷售分公司或子公司、專營店。那年頭，“砍大戶”成為家電行業最流行的詞匯。張瑞敏提出“不發展大戶，發展散戶”；陶建幸將1997年之前的“發展大戶”政策顛覆為“封殺大戶”；李東生主張“精耕細作”；作風強硬的董明珠也“封殺大戶”，美的的策略是“限制大戶、扶持中戶、發展散戶”，與其他家電制造商建立統一戰線，共同從渠道霸主手中爭取市場。家電制造企業粗放式的市場營銷歷史從此終結，“自建渠道”成為新趨勢。

新世紀的鐘聲即將敲響，在這個成就與喜悅交相輝映的夜晚，有人星夜趕考，有人告老還鄉。潘寧、倪潤峰等昔日梟雄陸續謝幕，黯然告別日漸精彩的家電舞臺，而張瑞敏、何享健、李東生等人正春風得意，先后吹響“國際化”號角，期待“走出國門爭天下”。只是，道路依然崎嶇，考驗才剛剛開始。

二

經過近20年的激勵廝殺，家電行業利潤薄如刀片，利潤率長期在2%-3%之間徘徊。與此形成鮮明對比的是，互聯網、汽車、房地產等行業異軍突起，一夜暴富的故事不斷上演，在微利中拼得頭破血流的家電商人們絕不甘心只做旁觀者，拼命尋找沃土的滋養。在新世紀的頭10年中，家電行業曾先后上演過三次集體“大躍進”。

“互聯網浪潮”在上世紀即將結束時炙手可熱，家電商人追趕互聯網“末班車”的壯觀場面令馬云等“小青年”驚出一身冷汗。2000年3月9日，張瑞敏與何享健這兩位家電大佬不約而同地宣布進軍電子商務，由此將“家電戰爭”從大賣場轉移到互聯網領域。前者宣布成立海爾電子商務有限公司，注冊資本為1000萬元，利用已有的配送、支付網絡的優勢進軍電子商務；后者表示將組建信息產業事業部，計劃投資5億-10億元拓展信息技術及互聯網業務的發展，建立家電制造之外的第二支柱產業；陶建幸宣布將在原來6億多元的基礎上追加4億元投資，力爭在3個月內將電子商務體系投入運營。

此后，家電企業進軍互聯網的浪潮更加猛烈。4月27日，TCL、創維、廈華、海信、澳柯瑪等14家知名家電企業與新浪網共建新浪家電商城；5月21日，陳偉榮宣布康佳與華僑城控股公司、華僑城房地產公司合資組建康佳聯合電子商務有限公司，注冊資本3000萬元；月22日，小天鵝與科龍共同發起成立電子商務網站易達世，結成商業聯盟；5月26日召開的“中國家電業與電子商務論壇”將此前的浪花聚成波濤，試圖在江湖中掀起巨浪。

然而，隨著2003年前后全球互聯網泡沫破裂，家電行業的互聯網夢想就被殘酷的現實撞得支離破碎，轟轟烈烈的“互聯網浪潮”還未泛起漣漪，就靜成一潭死水。恰在此時，又一波熱潮席卷而來——家電造車。

陶建幸首當其沖，他于1994年底投資20多億元進軍摩托車領域之后，1997年又以7.2億元接手南京東風汽車公司，春蘭“重卡”曾一度殺入國內同行前五名；2003年3月17日，計劃總投資10億元的新飛專用汽車工業園開工，新飛冷藏專用車后來名震江湖；2003年8月26日，何享健與云南省政府簽署“云南美的汽車整合項目”，美的在此后3年中先后收購云南客車廠、湖南三湘客車和云南航天神州汽車有限公司3家企業；2003年10月，徐立華斥資1億元收購無錫汽車車身有限公司58%的股權，日漸式微的手機巨頭波導希望在汽車行業再現輝煌；當月，奧克斯斥資4000多萬元收購沈陽雙馬汽車有限公司95%股權，次年4月奧克斯多款SUV車全國上市。此外，格林柯爾、西安比亞迪、廈門夏新等十余家家電企業紛紛試水汽車行業。

與當初集體殺入互聯網一樣，“造車運動”再次全面失敗。2004年8月，波導從無錫汽車車身有限公司全盤撤資；2005年3月23日，奧克斯宣布退出汽車行業；2006年底，顧雛軍入獄，格林柯爾全面退出亞星客車；2008年7月，苦苦支撐11年的陶建幸在慘淡中黯然退出汽車；2009年7月25日，美的出售三湘客車。在技術、資金、市場等方面均有缺失的局面中，“家電造車”最終難逃退離命運。

好在房地產業依舊堅挺，這多少給失意的家電商人們一絲慰藉。早在1992年何享健就成立房產公司，初次涉足地產，第二年開發第一個項目——美的新村；1995年，青島海信房地產股份有限公司成立，并逐漸發展成海信集團的主導產業；2002年，海爾地產公司成立，當時只是海爾金融集團旗下的一家小企業；2004年，李東生試水地產領域，先后在惠州、深圳兩地成立TCL房地產有限公司；2005年，四川長虹置業有限公司成立。此外，格力、康佳、創維等知名家電企業都已進入地產行業，如果家電利潤率依舊稀薄，而房地產行業旺盛生命力和超高利潤率保持不變，“家電地產”仍將成為中國制造業一道獨特又無奈的風景線。

在中國企業史上，無論是第一代企業家的代表者張瑞敏、何享健，還是第二代的李東生、董明珠等人，他們都是令人尊敬的商業典范，深諳專注與堅守的重要意義，更珍視背負“中國制造”聲譽和形象的責任，但是前提必須是生存與發展，在美麗機遇與殘酷現實面前，誰都無法抑制多元化、跨界突圍的沖動，與其斥責家電行業面對誘惑時的軟弱與迷失，不如對中國制造和實業家的商業環境多一些反思和追問。

三

家電江湖，“大魚吃小魚，快魚吃慢魚”的時代逐漸遠去，“大魚吃大魚”的局面已經出現。

自從1993年康佳并購牡丹江電視機廠以來，家電并購和重組的大戲從未間斷，行業洗牌頻率越快，動作也不斷加碼。長虹入主美菱，科龍、容聲被海信吞并，新飛被新加坡豐隆亞洲拿下，飛利浦收購奔騰電器，法國賽博捕獲蘇泊爾，愛仕達收購步步高小家電業務，海爾控股升威國際……不過，在所有并購中胃口最大、動作最快的要數美的，它像“貪吃蛇”一樣欲壑難填，以同行瞠目結舌的手法迅速崛起。

從2004年起，擅長資本運作的何享健突然加快并購節奏。5月中旬，美的全部接手美泰克在榮事達·美泰克合資公司中持有的50.5%的股份；2004年11月4日，美的以2.345億港元購入42.4%的華凌股份，成為華凌第一大股東；2005年7月30日，美的以650萬美元收購榮事達集團減持的24.5%的股權，并于2008年12月以6816.26萬元受讓榮事達余下25%的股權，終于實現全資控股；2008年2月28日，美的電器以16.8億元受讓無錫國聯持有的24.01%的小天鵝股份，加上此前所獲部分共達到28.94%，成為控股股東。2009年10月下旬，美的通過系列股權置換，將美的電器打造成空調、冰箱業務平臺，小天鵝成為洗衣機平臺，何享健“沖入冰洗行業前三強”的愿望指日可待。

2011年2月18日，何享健在美的“十二五”戰略發展規劃匯報會上表示：“到2015年將‘再造一個美的，實現銷售收入超2000億元，進入全球白電前三強，進入世界500強。”在過去的一年里，美的銷售收入實現1100億元，成為繼海爾之后的又一家千億級家電企業，“兩強爭霸，群雄追趕”的格局基本形成。

美的如今的增長勢頭與2006年的海爾十分相似，這一年海爾以1080億元闖過千億大關，可此后就行動遲緩，張瑞敏變得比何享健更加低調。在最近幾年間，張瑞敏不再過多關注合同和訂單，而是前往世界頂級商業學院，與邁克爾·波特、加里·哈默等管理大師和跨國企業領袖探討戰略、創新、商業模式的話題，期望在公司內部推動一場擁抱互聯網的革命，銜接“流程再造”和“三網融合”，創造新的領先機會。從“砸冰箱”、“吃休克魚”、“先市場后工廠”至今，創新一直是海爾的靈魂，勇于變革的張瑞敏期待大爆發，但他無疑還將潛伏數年，甚至要忍受被美的超越的陣痛。

TCL30周年慶典，這是李東生對外宣布國際化成功并自我正名的絕佳時機。故事可追溯至1995年春，眼見日本品牌盤踞北京各大商場柜臺，李東生拍案而起：“不能眼睜睜地看著民族工業就這樣敗下陣來。與外國兵團較量，TCL集團公司要做產業報國的‘敢死隊，我李東生就是‘敢死隊長。”2002年TCL以820萬歐元收購德國施奈德，2004年1月、4月先后并購法國湯姆遜和阿爾卡特，噩運由此而來，李東生和他的企業從此走上艱苦卓絕的自我救贖之路，直到2009年第三季度，虧損多年的TCL海外業務終于實現盈利，復興跡象漸顯端倪。在此期間，李東生從2002年開始就將冰箱、洗衣機等業務從彩電中獨立出來，積極提升白電版圖。

另一位追趕者梁慶德已將執行總裁的權力交給兒子梁昭賢，2010年3月28日，“小梁總”在“2010年格蘭仕中國市場年會”上宣布，以微波爐、空調、冰箱、洗衣機、生活電器為核心，全面發力白電產業，計劃3年內銷售額過千億元，趕超美的和海爾。如TCL不再只是彩電的代名詞一樣，格蘭仕也在努力淡化“微波爐”的標簽，打造“白電航母”。

在董明珠時代，她依然堅持格力只做空調的“單打冠軍”策略，海信的周厚健期望借“變頻革命”在空調領域取得突破，趙勇取代倪潤峰之后，長虹依舊困厄。倒是小家電朝氣蓬勃，九陽和奔騰掀起的革命將成為下一個10年家電江湖的新話題。

江湖多變換，有春去秋來，有興衰成敗。沒有霸王，也沒有敗寇，只有埋頭追趕又永不言敗的英雄。

四

歲月流轉，興衰輪回。進入2016年之后，家電行業再次成為經濟話題的熱門領域，幾樁影響未來全球家電行業格局的并購案重新將公眾視野到聚焦中國家電身上。

2016年1月15日，海爾宣布以54億美元收購家電業務。6月6日，海爾宣布已完成大部分資產交割，最終支付55.8億美元，中國家電業最大并購案將由此誕生。

海爾并購GE家電的一個月之后，2016年3月日下午，鴻海宣布將投資2888億日元收購夏普普通股，持有66%的股權；另外還將斥資999.999億日元購買夏普特別股，共計以3888億日元（約合人民幣224.7億元）取得夏普過半股權。

同一個月，3月17日，日本東芝與美的集團雙方發布公告，美的已與東芝株就收購白色家電業務達成諒解備忘錄，交易價格在10億美元左右。截至6月30日“交割日”，美的完成這筆交易，總額約為33億元，美的將持有東芝家電80.1%的股權，還將獲得40年的東芝品牌全球授權及超過5000項與白色家電相關的專利。

連續三樁振奮人心的并購案不僅讓媒體自豪于中國家電崛起，升騰起全世界“掃貨”的優越感，而且對日本家電衰落甚至死亡長吁短嘆，冷嘲熱諷。但從本質上來說，中國家電行業與日本家電同行遭遇到同樣的危機和瓶頸：能否像蘋果一樣創造出一款劃時代的產品，重新定義家電，徹底顛覆行業。這個問題同樣困擾今日中國智能手機等所有制造業、傳統行業。只不過比日本企業幸運的是，中國是全球最龐大、最有潛力的巨大市場，消費升級還將帶來更多機會，在解決制造環節的降低成本、提升附加值基礎上，再多一些客戶為中心的研發創新意識，甚至還能主動進行戰略轉型和經營變革，依然可以在家電行業稱雄。

海爾買GE，富士康吞夏普，美的拿東芝，以及未來還將發生的中國家電海外并購案，都預示著中國必將成為全球家電制造中心，而且會接替日本成為全球家電大國，與韓國并立兩強。但是，長期來看，10年之后，如果中國企業仍未在技術上趕超、品牌上突破，在規模提升、市場擴大的同時形成技術、品牌領先優勢，“家電強國”迷夢仍將破滅。

不過，無論成敗，海爾、富士康、美的這三樁并購案注定是可以載入中國商業史的經典案例。在歐美、日韓家電企業發展低潮、轉型停滯的全球格局中，未來5年，越來越多的中國家電企業將面臨從追隨者向領導者過渡的適應期，我們面臨的所有中國難題已經是世界難題。

正如斯圖爾特·克萊納在著作《管理百年》中所說：“管理上沒有最終的答案，只有永恒的追問。”面對瞬息萬變的新時代，希望所有中國家電企業都不停地追問，不斷地顛覆，通過再造，成為跟上時代步伐的新公司。