試論勝任力與薪酬管理

呂瑾

【摘要】當今企業面臨日益激烈的全球競爭和越來越復雜的經營環境，要獲得持續的競爭優勢必須依靠企業的核心人才，而人才的競爭力來源于所擁有的知識、技能等因素。為了適應復雜多變的經營環境，企業的組織結構逐漸扁平化，組織靈活性增強，組織邊界變得模糊，鼓勵員工進行職位輪換，對員工能力的要求提高了。在這種背景下，人力資源管理的重心逐漸由關注工作轉向關注能力，薪酬管理作為人力資源管理中重要的一部分，也需要發生相應的變化。因此，基于勝任力的薪酬管理應運而生。它彌補了傳統薪酬模式的不足，鼓勵員工提升自己的能力，提高企業的核心競爭力，關注員工與企業的長遠發展，更具戰略性。

【關鍵詞】勝任力;薪酬管理

一、勝任力及勝任薪酬管理

1、勝任力與薪酬管理的關系

勝任力，即完成工作、達成績效所需具備的知識、能力和行為特征。可以是動機、特質、自我概念、態度或價值觀、具體知識、任職或行為技能;也是可以被準確測量或計算的某些個體特性，這些特性能夠明確地區別出優秀績效執行者和一般績效執行者。勝任力因子分為：門檻類勝任力素質、區辨類勝任力素質、轉化類勝任力素質，勝任力因子的不同維度是判斷員工績效優劣的依據，進而分別成為傳統薪酬、勝任力薪酬及其管理模式形成的基礎。傳統薪酬體系建立在門檻型勝任力素質的基礎上，勝任力薪酬體系則是以區辨類勝任力素質為主要基礎、結合轉化類勝任力素質而形成的。

2、傳統薪酬模式的本質特征及其存在的問題

在傳統職位薪酬方案中，員工的薪酬完全取決于他們所在的職位，不同職位要求不同的基本能力，職位的價值決定員工的價值。薪酬不能體現出員工的真正素質和價值，只側重于對傳統價值進行獎勵，如以工作職責范圍所規定的目標完成情況作為一種衡量標準，而不重視員工當前和未來的發展要求，并可能與強調學習的組織文化相抵觸。

3、勝任薪酬管理的主要內涵

傳統的薪酬模式顯然不能滿足以價值為中心的人力資源管理要求，而以區辨類勝任力素質為基礎的薪酬模式則恰恰體現了價值中心。區辨類勝任素質是指最有可能將同一職位上的優秀績效者與一般績效者區別開來的勝任素質，如“主動性”、“創造性”、“影響力”等。以勝任力為基礎的薪酬模式指主要以區辨類勝任力素質為基礎，為專業人員、管理人員發展與高績效有關的綜合能力而支付的報酬。該種薪酬模式結合了情境變量，符合未來的崗位要求，更能適應國際競爭的需要。未來的組織更加扁平化、更為靈活、更有彈性，這要求員工能夠快速適應變化，勝任工作，學習新的事物。以勝任力為基礎的薪酬模式需要大量設計和試運行、投入、組織穩定和員工參與的文化，其有效發揮以勝任力素質為基礎的人力資源管理體系的支持。通過建立勝任力模型，可以為培訓開發提供方向，為績效評估提供平臺，為績效考核者進行績效跟蹤和績效測量提供統一標準，降低績效的數據收集整理難度。

二、以勝任力為基礎的薪酬管理體系的建立

1、以勝任力為基礎的人力資源管理系統的建立

實施基于勝任力的薪酬管理首先需要建立基于勝任力的人力資源管理體系作為支撐。基于勝任力的薪酬管理本身只是企業以勝任力為基礎的人力資源管理系統的一部分，薪酬系統通常通過支持和加強人力資源系統使組織更加有勝任力，而不是薪酬系統本身直接導致的這些變化。如果企業在人力資源管理的各個環節如招募、培訓、晉升、績效管理等方面都實行了基于勝任力的管理方式，那么在薪酬領域實施基于勝任力的薪酬體系就是水到渠成的事，這可以保證在實施勝任力薪酬的過程中不會發生沖突或阻礙。反之，如果企業沒有建立基于勝任力的人力資源管理系統，勝任力薪酬體系就會失去基礎，即使勉強推行，往往效果也不如人意。因此，企業不能將勝任力薪酬體系和人力資源管理的其他環節分割開來，要把勝任力模型運用到人力資源管理實踐的各個環節中，最好在以勝任力為基礎的人力資源管理系統比較成熟之后再實施勝任力薪酬方案，效果會更加明顯。

2、根據勝任力模型建立相應的薪酬體系

（1）判斷不同的勝任力素質，對其進行大致分類。如對于技術研發人員，確定技術人員差異時，可以計算評價其具備的素質：專業知識、團隊協作、分析性思維、專利的質量和數量等。對于不同的差異性素質設置不同權重，對于某類職能相似或處于相同的組織層次的員工在組織環境彈性波動時，不同權重也應有所側重。

（2）評價員工的勝任力素質，利用多元的信息評價，如通過供應商評價采購人員的勝任力素質，形象、定價、關系等，在此基礎上和公司內部的評價體系共同決定人員的素質表現。在內部指標和外部指標設不同的權重，對于采購人員而言，外部指標更重要，有利于建立與供應商的長期穩定戰略關系。

（3）在對員工勝任力素質評價的基礎上，進行薪酬分配，提供職務的輪換和晉升，這有利于在扁平化組織和劇烈變化的市場環境中，使人員在分配、前期的心理和要求的素質等方面得到很好的過渡。

3、對勝任薪酬管理的評價

基于勝任力的薪酬管理模式，克服了傳統薪酬體系的弊端，如人員流失嚴重、團隊合作效率低、項目對少數核心人員的依賴過度等，促進了企業戰略的有效執行，并把視角專注于以人員勝任力為核心上。但是，企業在實施勝任力薪酬管理時應注意：（1）判斷是否適用，盲目使用勝任薪酬模式，使員工報酬波動過大，差距過大，會影響員工穩定性。應將勝任薪酬與傳統的薪酬管理融合使用，保持基本的報酬穩定，同時拉開差距。（2）考慮企業的實力和激勵的成本，制定適當的激勵限額及合乎預算的范圍，提供合理的有競爭力的報酬激勵員工創造價值。（3）勝任薪酬管理要以勝任力為基礎的人力資源管理體系為支持。如果脫節，勝任薪酬管理只是空中樓閣，將與企業的戰略背道而馳，增加成本。

總之，勝任力的薪酬管理模式是符合現代企業管理發展趨勢的，但成功地實施基于勝任力薪酬管理不是一墩而就的簡單過程，由于它涉及到企業整個人力資源管理方式的轉變，因而對企業管理者來說是個不小的挑戰。對于步履維艱的企業而言，這種薪酬管理模式可能不會給它們帶來立竿見影的效果。然而，對于生機勃勃、目標遠大、敢于變革，希望從優秀走向卓越的企業而言，基于勝任力的薪酬管理將為企業未來的發展提供巨大的幫助。

【參考文獻】

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