蒙西煤化：低成本運(yùn)營(yíng)的秘訣

文/李小紅 陳其芳

蒙西煤化：低成本運(yùn)營(yíng)的秘訣

文/李小紅 陳其芳

在焦炭市場(chǎng)如過(guò)山車般急轉(zhuǎn)直下、焦炭企業(yè)全線虧損的大背景下，作為神華集團(tuán)率先“試水”的股份制企業(yè)，烏海能源蒙西煤化公司完善的公司治理結(jié)構(gòu)、完整的產(chǎn)業(yè)鏈條和精干高效的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制等諸多優(yōu)勢(shì)充分展現(xiàn)出來(lái)，使企業(yè)保持了強(qiáng)勁發(fā)展勢(shì)頭，自投產(chǎn)以來(lái)，一直保持盈利，并成為神華集團(tuán)成本管控先進(jìn)單位

上篇：戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)型路上“指南針”

近年來(lái)，由于煤炭市場(chǎng)持續(xù)低迷，內(nèi)蒙古烏海市這座因煤而興的資源型城市，也陷入發(fā)展困境。據(jù)調(diào)查，烏海周邊煤炭企業(yè)虧損面達(dá)80%以上，一大半企業(yè)處于停產(chǎn)、半停產(chǎn)狀態(tài)。在此嚴(yán)峻形勢(shì)下，蒙西煤化公司仍保持盈利。公司成立13年來(lái)，資產(chǎn)總額增長(zhǎng)58倍，累計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)26.18億元。

一枝獨(dú)秀的背后，是混合所有制經(jīng)濟(jì)下完善的公司治理結(jié)構(gòu)、完整的產(chǎn)業(yè)鏈條和精干高效的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制等諸多優(yōu)勢(shì)的集中展現(xiàn)。而這一切，都源于公司10多年前高瞻遠(yuǎn)矚的頂層規(guī)劃設(shè)計(jì)。

起步，困境之中勾畫(huà)新藍(lán)圖上世紀(jì)90年代，伴隨國(guó)企改革深入推進(jìn)，煤炭企業(yè)逐步推向市場(chǎng)。但由于國(guó)企僵化的體制機(jī)制掣肘，以及全行業(yè)市場(chǎng)化程度的低下，國(guó)有煤炭企業(yè)在改革發(fā)展中舉步維艱。

在市場(chǎng)大潮的無(wú)情沖擊下，地處內(nèi)蒙古自治區(qū)西部的烏達(dá)、海勃灣和包頭礦務(wù)局（簡(jiǎn)稱“西三局”），亦處于艱難的變革陣痛之中。加之煤的理化指標(biāo)不夠穩(wěn)定，使得珍貴的焦煤大部分作為動(dòng)力煤或燃料煤外銷，資源優(yōu)勢(shì)無(wú)法顯現(xiàn)出來(lái)，直接導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)效益日趨衰退，企業(yè)破產(chǎn)、員工失業(yè)嚴(yán)重。

1998年，神華集團(tuán)受命于國(guó)務(wù)院，接管了“西三局”。在以市場(chǎng)化為取向的經(jīng)濟(jì)體制改革浪潮中，如何破解“西三局”發(fā)展困境，使其在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存和發(fā)展？

2002年，由神華集團(tuán)發(fā)起，幾家鋼鐵公司和兩名自然人參股的蒙西煤化股份有限公司誕生。其靈活的體制機(jī)制、創(chuàng)新的管理方式，很快推動(dòng)企業(yè)站在了市場(chǎng)最前沿。

隨著企業(yè)發(fā)展壯大，蒙西煤化公司領(lǐng)導(dǎo)層未雨綢繆，將眼光投向更為廣闊的遠(yuǎn)方。

2004年，隨著鋼材熱銷，焦炭?jī)r(jià)格一路上揚(yáng)，供不應(yīng)求。蒙西煤化公司決策層主動(dòng)走訪宣化、酒鋼兩家鋼鐵企業(yè)，不僅為他們提供優(yōu)質(zhì)焦炭，還順利吸收兩家企業(yè)入股。隨后，又吸收酒鋼入股，彼時(shí)，蒙西煤化公司通過(guò)資本紐帶完成了在全國(guó)的戰(zhàn)略布局。

緊密圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)業(yè)鏈條精心設(shè)計(jì)而成的股東結(jié)構(gòu)，既有上游原料供應(yīng)方，也有下游焦炭和化工產(chǎn)品的需求方；既有企業(yè)的管理和技術(shù)骨干，也有地方園區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施和后勤服務(wù)的提供方。他們之間形成了以資本為紐帶的利益共同體，同時(shí)也成長(zhǎng)為長(zhǎng)期合作的戰(zhàn)略伙伴，極大地增強(qiáng)了企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

躍上新平臺(tái)，開(kāi)啟新格局。自2003年第一座焦?fàn)t投產(chǎn)到2014年的11年間，公司一直保持盈利，資產(chǎn)總額增長(zhǎng)58倍，累計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)26.18億元，年均股本回報(bào)率達(dá)37%。

在結(jié)構(gòu)引擎的強(qiáng)勁拉動(dòng)下，蒙西煤化公司多年積蓄的發(fā)展能量不斷釋放。

2008年，金融危機(jī)席卷全球，焦炭市場(chǎng)陷入低迷。此時(shí)，蒙西煤化公司混合所有制結(jié)構(gòu)煥發(fā)出勃勃生機(jī)：宣鋼集團(tuán)在自有場(chǎng)地堆滿的情況下，租用臨時(shí)場(chǎng)地消化蒙西焦炭；在當(dāng)前鐵路上行不暢的市場(chǎng)形勢(shì)下，酒鋼集團(tuán)成了蒙西焦炭銷售的主渠道……股東單位的慷慨相助、抱團(tuán)取暖，助公司頑強(qiáng)頂住市場(chǎng)壓力。

即使在焦炭?jī)r(jià)格如過(guò)山車般急轉(zhuǎn)直下，周邊焦炭企業(yè)虧損乃至倒閉的當(dāng)下，蒙西煤化公司仍釋放出強(qiáng)大發(fā)展后勁。

神華集團(tuán)總經(jīng)理凌文曾說(shuō)：“蒙西煤化公司實(shí)現(xiàn)了優(yōu)質(zhì)快速發(fā)展，走出了一條國(guó)有企業(yè)改革發(fā)展的新路，為神華集團(tuán)推進(jìn)混合所有制改革積累了經(jīng)驗(yàn)。”

轉(zhuǎn)型，增強(qiáng)持續(xù)發(fā)展新動(dòng)力改革創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型升級(jí)8個(gè)字的分量，對(duì)于曾經(jīng)歷過(guò)“礦衰求變”的蒙西煤化人來(lái)說(shuō)，可謂字字千鈞。

“實(shí)現(xiàn)煤炭資源就地轉(zhuǎn)化、提高煤炭產(chǎn)品附加值”，是蒙西煤化公司成立時(shí)就承載的歷史重任。

2002年8月，以生產(chǎn)二級(jí)冶金焦為主導(dǎo)產(chǎn)品的蒙西煤化股份有限公司成立，拉開(kāi)了蒙西煤化公司快速發(fā)展的大幕。

然而，早在企業(yè)籌劃期，蒙西煤化公司決策層就意識(shí)到，如果搗固焦技術(shù)工藝順利投產(chǎn)，同類企業(yè)將迅速增加，原料供不應(yīng)求將不可避免。

果不出所料，蒙西煤化公司成功后突出的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，成為其他企業(yè)效仿的樣本。一時(shí)間，以搗固工藝生產(chǎn)二級(jí)冶金焦的企業(yè)迅速崛起，帶動(dòng)了原煤價(jià)格上漲和原料供不應(yīng)求。

與此同時(shí)，2005年下半年，焦炭行業(yè)迎來(lái)新世紀(jì)第一個(gè)“寒冬期”，焦炭企業(yè)大面積減產(chǎn)、停產(chǎn)。

雖然此次寒流未能傷及蒙西煤化公司筋骨，但讓公司領(lǐng)導(dǎo)層深刻認(rèn)識(shí)到：沒(méi)有自有煤炭資源保障的焦化企業(yè)，仍然面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)；要實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，必須不斷延伸產(chǎn)業(yè)鏈條，發(fā)展精細(xì)化工。

面對(duì)新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，蒙西煤化公司開(kāi)啟新的發(fā)展模式：建立循環(huán)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)鏈。

由此，蒙西煤化公司進(jìn)入上下游發(fā)展建設(shè)高潮期。

——年產(chǎn)原煤300萬(wàn)噸的棋盤(pán)井煤礦和年入洗能力400萬(wàn)噸的洗煤廠相繼建成投產(chǎn)，為公司創(chuàng)效和發(fā)展提供了雄厚的資源支撐。

——年產(chǎn)焦炭96萬(wàn)噸的二期焦化項(xiàng)目，與其配套的年產(chǎn)10萬(wàn)噸甲醇項(xiàng)目建成投產(chǎn)，以及淘汰5萬(wàn)噸粗苯深加工、新建年產(chǎn)8萬(wàn)噸苯加氫項(xiàng)目開(kāi)工建設(shè)，使企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)張，產(chǎn)業(yè)鏈條更加完善。

至此，蒙西煤化公司從單一的焦化生產(chǎn)企業(yè)，迅速發(fā)展成為集“原煤—洗選—焦化—化工”為一體的高新技術(shù)企業(yè)，形成了關(guān)聯(lián)度極高的完整產(chǎn)業(yè)鏈條，抵抗市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)能力不斷增強(qiáng)。

完整的產(chǎn)業(yè)鏈條成功實(shí)現(xiàn)了低投入、低消耗和產(chǎn)業(yè)集中、高產(chǎn)高效的增長(zhǎng)方式，為企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，同時(shí)也為當(dāng)?shù)貎?yōu)化產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)起到示范引領(lǐng)作用。

創(chuàng)新，激發(fā)管理升級(jí)新活力“企業(yè)要生存、要發(fā)展，內(nèi)部管理必須要跟上。”蒙西煤化公司管理層深刻認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，在吸取各股東單位先進(jìn)的管理和經(jīng)營(yíng)理念的基礎(chǔ)上，不斷探索符合企業(yè)特點(diǎn)的管理模式。

而以董事會(huì)為核心的公司法人治理結(jié)構(gòu)，賦予了企業(yè)發(fā)展的持續(xù)動(dòng)力。通過(guò)定期召開(kāi)股東會(huì)和董事會(huì)，對(duì)重大投資決策、重大資金運(yùn)營(yíng)和重要人事任免討論表決，使企業(yè)管理徹底避免了“一言堂”。各家股東單位形成的互信互惠的戰(zhàn)略合作關(guān)系，提升了企業(yè)綜合盈利能力。

創(chuàng)新的人事、用工、分配制度，避免了機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事。

一切發(fā)展中，人是決定性因素。公司黨委副書(shū)記范全在說(shuō)：“成立之初，公司就打破原有的鐵飯碗，采用當(dāng)時(shí)全新的聘用制。新招聘人員必須放棄原來(lái)的鐵飯碗和行政職務(wù)，工作品德和個(gè)人業(yè)績(jī)成為干部任免和提拔的唯一標(biāo)準(zhǔn)。”

精干高效是蒙西煤化公司一貫倡導(dǎo)和恪守的用人準(zhǔn)則，也是公司低成本運(yùn)營(yíng)的源泉。為實(shí)現(xiàn)人員配備精干，公司設(shè)置了三個(gè)關(guān)卡。

——機(jī)關(guān)設(shè)置扁平化，突出大部室、大職能特點(diǎn)，減少管理人員；生產(chǎn)單位機(jī)構(gòu)設(shè)置突出直線式，通過(guò)“廠礦—車間—班組”三級(jí)機(jī)構(gòu)，取消不必要的中間管理環(huán)節(jié)，提高管理效率。

——通過(guò)下線配置，控制干部職數(shù)。各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)班子均按公司規(guī)定的下限配備，車間只配置主任、主管各1人，人員重點(diǎn)安排在生產(chǎn)一線。目前，公司上下基層干部職數(shù)和機(jī)關(guān)管理人員是周邊傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)的1/3。

——以產(chǎn)量定工資，控制員工人數(shù)。按照“增人不增工資、減人不減工資”的原則，對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行工資定額，形成了一職多崗、一崗多能的精干高效管理優(yōu)勢(shì)。

經(jīng)過(guò)多年的堅(jiān)持和完善，公司已形成一套完善的優(yōu)勝劣汰機(jī)制體制，企業(yè)內(nèi)部擇優(yōu)、競(jìng)優(yōu)已成為常態(tài)。

公司所屬棋盤(pán)井煤礦2014年噸煤成本97.38元，在神華集團(tuán)46個(gè)井工礦中最低。該礦目前用工只有543人，較核定人數(shù)少68人，是周邊同等規(guī)模礦井用工人數(shù)的1/4，人工成本僅為26.34元/噸，占總成本的27%。

在發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)、釋放混合所有制紅利成為新一輪國(guó)企改革的主流思維和新動(dòng)力的當(dāng)下，作為混合所有制改革先鋒的蒙西煤化公司，面臨比過(guò)去更復(fù)雜、更激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，下一步如何續(xù)寫(xiě)新的驕傲、釋放更多改革紅利，蒙西人在探索、在實(shí)踐。

焦化一廠

下篇：降本，突破“瓶頸”原動(dòng)力

在神華集團(tuán)2015年三季度經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)議上，董事長(zhǎng)張玉卓在講話中指出，“蒙西煤化公司降低運(yùn)營(yíng)成本，所屬棋盤(pán)井礦噸煤成本控制在95元以下，是全集團(tuán)煤炭板塊成本管控的標(biāo)桿。”

如何實(shí)現(xiàn)噸煤成本全神華最低？蒙西煤化公司黨委副書(shū)記范全在坦言：“一切源于蒙西煤化公司成立之初的頂層設(shè)計(jì)：建立一個(gè)有別于傳統(tǒng)體制機(jī)制的國(guó)有企業(yè)，低成本運(yùn)營(yíng)便成為它的必然選擇。公司從成立最初就考慮為企業(yè)后期發(fā)展前行‘瘦身’，下屬生產(chǎn)單位一直都是這樣做的，棋盤(pán)井礦尤甚。”

成本倒逼，擠出利潤(rùn)空間

棋盤(pán)井礦是蒙西煤化公司自產(chǎn)原料煤供應(yīng)基地，占到蒙西煤化公司下游產(chǎn)業(yè)原煤需求量的60%，原煤成本的高低將直接對(duì)下游產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營(yíng)績(jī)效產(chǎn)生聯(lián)動(dòng)效應(yīng)。

為了實(shí)現(xiàn)原煤生產(chǎn)的低成本目標(biāo)，棋盤(pán)井礦采用成本倒逼的方式，以指標(biāo)倒推目標(biāo)，以目標(biāo)倒逼責(zé)任，把低成本戰(zhàn)略滲透到生產(chǎn)組織、設(shè)計(jì)優(yōu)化、材料管理等方方面面，把“減法”做出“加法”的效果，擠出了利潤(rùn)空間。2015年1至9月，礦節(jié)約各項(xiàng)生產(chǎn)成本3492萬(wàn)元。

增加工作面長(zhǎng)度，優(yōu)化采區(qū)的整體布置，二盤(pán)區(qū)減少綜采工作面搬家倒面1次，減少工作面順槽2條，切眼1條，少掘進(jìn)回采巷道3145米。

延用窄煤柱沿空掘巷技術(shù)，通過(guò)與中國(guó)礦業(yè)大學(xué)合作，將兩個(gè)回風(fēng)順槽保護(hù)煤柱由原設(shè)計(jì)25米縮減至5米，大大提高了原煤回收率，較通用設(shè)計(jì)增產(chǎn)原煤16.8萬(wàn)噸。

減少掘進(jìn)，降低無(wú)效進(jìn)尺，對(duì)上一個(gè)工作面的輔運(yùn)順槽進(jìn)行維護(hù)，用于下一個(gè)工作面的回風(fēng)順槽，減少掘進(jìn)費(fèi)用約1018萬(wàn)元。

優(yōu)化支護(hù)參數(shù)，相應(yīng)增加工作面膠運(yùn)順槽錨桿排距、錨索排距間距，并改變支護(hù)材料。綜采工作面末采掛網(wǎng)時(shí)，由以往樹(shù)脂柔性網(wǎng)變更為雙層菱形鐵絲網(wǎng)，調(diào)整后掛網(wǎng)費(fèi)用節(jié)約48.8萬(wàn)元。

合理調(diào)整巷道維護(hù)方案，主要運(yùn)輸巷和回采巷道底板需進(jìn)行混凝土硬化，為降低成本，目前僅對(duì)部分松軟地段及積水地段硬化。兩個(gè)工作面減少硬化長(zhǎng)度3870米，節(jié)省混凝土3745立方米，節(jié)約資金337.1萬(wàn)元。

探索安全生產(chǎn)與節(jié)約成本最佳平衡點(diǎn)

“成本越低，企業(yè)才越有效益。”每月的經(jīng)濟(jì)分析會(huì)上，蒙西煤化公司董事長(zhǎng)、黨委書(shū)記姜英利都要如此強(qiáng)調(diào)。

安全是企業(yè)最大的效益。蒙西煤化公司牢固樹(shù)立“安全為天”的思想，深入抓好風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控管理體系的落地工作，以隱患排查治理為重點(diǎn)，強(qiáng)化安全問(wèn)責(zé)及連帶處罰，落實(shí)責(zé)任追究和處罰措施，促進(jìn)了安全生產(chǎn)。目前，公司保持了12年安全生產(chǎn)的良好成績(jī)，在神華集團(tuán)2014年風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控管理體系考核中，蒙西煤化公司4家生產(chǎn)單位達(dá)到本安一級(jí)、2家達(dá)到本安二級(jí)。

作為公司安全生產(chǎn)管控重點(diǎn)單位的棋盤(pán)井礦，以五級(jí)信息預(yù)警倒逼落實(shí)：現(xiàn)場(chǎng)人員、班組長(zhǎng)和隊(duì)長(zhǎng)、安檢科、調(diào)度員、礦長(zhǎng)逐級(jí)筑牢安全防線，全年未發(fā)生一起重大設(shè)備事故和人身傷亡以上事故，從投產(chǎn)至今實(shí)現(xiàn)連續(xù)安全生產(chǎn)7周年，在去年神華集團(tuán)組織的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控管理體系考核中，獲本安一級(jí)。

至于棋盤(pán)井洗煤廠、焦化一廠、焦化二廠、甲醇廠、華瑞公司5家單位，則是深入實(shí)行以班組為核心的安全自主管理模式，讓班組員工自己討論班組管理辦法，遵守自己制定的制度，將隱患、違章消除在班組，大大提高了安全可控性，實(shí)現(xiàn)了安全“零死亡”。

如果說(shuō)，持續(xù)長(zhǎng)周期的安全生產(chǎn)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)低成本運(yùn)行的隱性福利，那么，從源頭堵住資源浪費(fèi)現(xiàn)象，降低各項(xiàng)管理費(fèi)用、材料費(fèi)用，則是企業(yè)低成本運(yùn)營(yíng)的直接表現(xiàn)。

棋盤(pán)井礦加強(qiáng)設(shè)備的日常維修與維護(hù)工作，將節(jié)約一滴水、一度電、一張紙等細(xì)節(jié)，貫穿于日常管理和各項(xiàng)工作的全過(guò)程。如，井下部分生產(chǎn)污水直接注入I020901工作面采空區(qū)內(nèi)，由恒壓供水系統(tǒng)將沉淀后的清水供給大巷專用管路，用于沖洗巷道與噴霧降塵，每月可節(jié)約水處理費(fèi)用6300元，由于每月減少了450立方米污水外排，相應(yīng)節(jié)約電費(fèi)1440元。沉淀后使用剩余部分抽排至水倉(cāng)，亦可減少水倉(cāng)及吸水井的清淤頻率，每年可為煤礦節(jié)約人工工資18.8萬(wàn)元。經(jīng)測(cè)算，此工程一年可節(jié)約28.1萬(wàn)元。

市場(chǎng)不相信眼淚，低成本就是“王牌”。正如棋盤(pán)井礦礦長(zhǎng)郭永紅所說(shuō)：“市場(chǎng)好時(shí)，成本高低決定企業(yè)效益；市場(chǎng)不好時(shí)，成本就成為決定企業(yè)存亡的生死攸關(guān)問(wèn)題。以前形勢(shì)好的時(shí)候我們這么做，現(xiàn)在還是這么做。”

四級(jí)成本考核，傳遞生存壓力

“通過(guò)建立公司—廠礦—車間—班組‘四位一體’的成本管理責(zé)任體系，將成本管理落實(shí)到基層單位、區(qū)隊(duì)及班組。”張玉卓曾對(duì)蒙西煤化公司這一打通成本壓力傳遞路徑的四級(jí)成本考核體系，給予充分肯定。

這一考核體系把成本控制量化、細(xì)化分解到每個(gè)員工，與工資掛鉤，讓所有員工真正認(rèn)識(shí)到成本關(guān)乎每一個(gè)人的切身利益，從而調(diào)動(dòng)全體員工管控好成本的積極性。

棋盤(pán)井礦綜掘隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)陳連福從源頭抓材料管理，推行“菜單式”材料回收制度，將材料回收作為收入指標(biāo)，員工搶著從井下回收，支護(hù)材料回收率一直保持在98%以上。之所以如此，是由于礦里嚴(yán)格執(zhí)行日考核、月兌現(xiàn)制度，根據(jù)每月原煤產(chǎn)量核定各區(qū)隊(duì)材料費(fèi)用，按材料費(fèi)節(jié)超金額的50%進(jìn)行獎(jiǎng)罰，其中區(qū)隊(duì)第一責(zé)任人占獎(jiǎng)罰金額的10%。具體考核過(guò)程中，對(duì)每一崗位、每一工序、每一項(xiàng)目考核什么、怎么考核、獎(jiǎng)罰金額都一一說(shuō)明，員工在崗位操作中，仔細(xì)算賬，對(duì)自己做什么、怎么做、有什么結(jié)果都清楚明白。2015年前三季度，針對(duì)各單位材料使用的節(jié)約與超支情況，棋盤(pán)井礦累計(jì)兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)15.74萬(wàn)元，罰款28.58萬(wàn)元。

在棋盤(pán)井礦，各單位修舊利廢指標(biāo)完成情況與工資獎(jiǎng)金掛鉤，在當(dāng)月工資中兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰資金。2014年，礦里修舊利廢各類物資385臺(tái)（件），節(jié)約資金290萬(wàn)元，兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)7.8萬(wàn)元；2015年前三季度，全礦修舊利廢方面節(jié)約資金190萬(wàn)元，其中僅機(jī)修車間就修復(fù)各類舊物資684臺(tái)（件），節(jié)約資金逾140萬(wàn)元。

精干高效的用人機(jī)制不養(yǎng)“閑人”

蒙西煤化公司對(duì)基層生產(chǎn)單位的用工原則是“增人不增工資、減人不減工資”，這已成為公司上下共同遵守的理念和干部的管理自覺(jué)、員工的行為自覺(jué)。棋盤(pán)井礦牢牢堅(jiān)持這一原則，對(duì)每個(gè)崗位實(shí)行工資定額，不按人數(shù)，而按崗位結(jié)算工資，形成經(jīng)濟(jì)激勵(lì)杠桿。

棋盤(pán)井礦幾乎每個(gè)人都身兼多職，每個(gè)崗位工都有至少兩個(gè)以上的資格證，哪個(gè)崗位缺人，

隨時(shí)都能頂上去，且都能干好干精，高效完成。可以說(shuō)，這里不養(yǎng)閑人、不養(yǎng)懶人、不養(yǎng)庸人。

承擔(dān)全礦大部分修舊利廢重任的機(jī)電科機(jī)修車間主任張紹臻直言，礦上下發(fā)到車間的工資總額是有數(shù)的，如果多進(jìn)來(lái)一個(gè)人，勢(shì)必會(huì)攤薄大家的收入，所以大家寧愿多勞多得，車間也沒(méi)有多余的崗位養(yǎng)閑人。

為了塑造一支一職多能、特別能戰(zhàn)斗的干部員工隊(duì)伍，棋盤(pán)井礦在機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備上力求達(dá)到精簡(jiǎn)和效率最大化，一方面運(yùn)用優(yōu)勝劣汰機(jī)制，建立管理和技術(shù)崗位選聘制度，尤其是在生產(chǎn)技術(shù)崗位上，確保了“能者上、多勞多得”，營(yíng)造出優(yōu)秀人才脫穎而出的良好環(huán)境。另一方面，運(yùn)用重獎(jiǎng)和懲戒的手段營(yíng)造風(fēng)清氣正的選人用人環(huán)境。兩種機(jī)制的有機(jī)結(jié)合，促進(jìn)了各級(jí)管理干部廉潔奉公、自警自強(qiáng)，在企業(yè)生產(chǎn)建設(shè)和發(fā)展中充滿生機(jī)和活力。

規(guī)范、完善、嚴(yán)格的干部員工聘任機(jī)制，杜絕了“打招呼”等隨意用工的現(xiàn)象，確保能者上，且多勞多得，使得一批人才脫穎而出，促進(jìn)了礦井的可持續(xù)發(fā)展。

正是因?yàn)槿吮M其才，聚集起發(fā)展正能量，使棋盤(pán)井礦在周邊眾多煤礦已經(jīng)被迫裁員降薪或拖欠員工工資的情況下，仍能站穩(wěn)腳跟，繼續(xù)前行。

“其實(shí)，關(guān)于低成本運(yùn)營(yíng)，能想的辦法、能做的措施已經(jīng)做了不少，接下來(lái)的壓力更大，但我們會(huì)繼續(xù)努力，從物資盤(pán)庫(kù)、后期采掘接續(xù)等方面下功夫，只有今天干得比昨天好，才有進(jìn)步的空間。”對(duì)于繼續(xù)做好今后的成本管控工作，礦長(zhǎng)郭永紅信心滿滿。

寒冬未過(guò)，挑戰(zhàn)尚存。縱觀蒙西煤化公司低成本戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程，不難看出，公司成立之初高屋建瓴的思維與頂層設(shè)計(jì)，決定了這個(gè)企業(yè)在應(yīng)對(duì)市場(chǎng)大潮時(shí)便已先行一步，而始終如一的堅(jiān)持與執(zhí)行力成為其搶奪生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)主動(dòng)權(quán)、抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵。

（責(zé)任編輯：厲克 龐永厚）