四強推激活力創效益構建市場化運作新模式

文/武際文 欒青松

四強推激活力創效益構建市場化運作新模式

文/武際文 欒青松

按照山東省國資委的總體部署，山東能源龍礦熱電公司將內部市場化作為應對復雜嚴峻形勢的重要抓手，本著真抓實干、穩步實施的原則，抓細節，重管理，控過程，嚴考核，內部市場化總體框架基本形成，價格體系、結算體系和交易規則基本建立，市場化理念、機制、流程和考核方式實現新的轉變，有力推動了公司管理提升、效益提高。

一、強推內部市場化運作，破除思想觀念桎梏

內部市場化能否推得動、行得通，關鍵在班子、在各級干部。突出三個重點：

一是把市場化運作作為行政一把手工程來抓。總經理帶頭解放思想，進一步完善領導機構和職責分工，主要領導親自抓、分管領導靠上抓，建立內部市場化制度體系、價格體系、計量體系和結算體系，梳理和規范組織結構、崗位設置、人力資源配置等，實現了市場化運作與“原有管理模式”合二為一，一體化運作，避免了兩張皮問題。

二是廣泛開展了“三破除、三提升”大討論活動。破除“等靠要”思想，樹立“自己的事自己辦，不找領導找市場”的自立意識，提升攻堅克難、敢于擔當的精氣神；破除“市場恐懼”心理，樹立“誰不研究市場，市場就淘汰誰”的自危意識，提升直面市場、勇闖市場的本領和能力；破除被動應付思想，樹立“不干則已、干則一流”的自強意識，提升弛而不息推進市場化的恒心和毅力。通過學習討論和強化宣傳教育，引導全體干部員工了解市場化、支持市場化、融入市場化，懂得市場交易規則，實現從“要工資”到“掙工資”轉變。

三是外出對標學習市場化經驗提境界。先后組織了班子成員及經營科等有關人員，赴淄礦許廠、新礦翟鎮、兗礦東灘等單位對標學習，組織廣大干部交流心得體會。讓廣大干部員工看到內部市場化對提升管理的巨大推動力，充分認識到推行內部市場化的重要性和必要性，從被動“推”到主動“干”，真正把市場化運作作為企業度危求進、扭虧解困、轉型發展的“利器”，用市場化的手段來解決企業體制僵化、機制不活、人浮于事等深層次矛盾和問題。

二、強推市場交易保障體系，確保運行機制順暢

以創造價值與節約成本為目標，著力完善內部市場化制度體系、價格體系和計量體系建設，為內部市場化運營提供有力支撐。突出“三確立、一中心”市場化交易平臺：

一是確立市場主體。熱電本部的主要產品是電、汽，所有收益都來源于發電和供熱。電、汽全部產于運行車間，公司將收益的主體定為運行車間。其他單位圍繞運行車間進行成本（支出）管控，從運行車間賺取績效薪酬。形成了以運行車間為交易主體，公司以電、汽與運行車間進行交易，其他單位以運行車間要產生電、汽所必需的管理服務、檢修維護與發電車間進行交易的一級市場。

二是確立結算價格。解決受工資總額的限制及工資總額趨于下降的問題。熱電公司的價格體系每年修訂一次，與上一年的工資收入相結合；與集團公司年度的工資管控相結合；與考核單位所承擔的指標相結合。

三是確立考核制度。根據同行業的標準，把各單耗指標作為評價一個單位運行質量的重要依據，在進行市場化交易的同時，對各單耗指標根據年初測算的情況進行考核，考核情況按照市場化的原則進行兌現。

四是成立內部市場化結算中心。解放各生產車間的主要領導在薪酬分配上的精力，全力做好日常及技術管理方面的工作。將一級市場至三級市場納入結算管理中心管理，保證了內部市場化機制運行順暢。

三、強推市場化倒逼精用工，提高整體運行效率

推進“三項制度”改革，堅定不移地推行了機關大部室、基層大工區的改革模式，形成了干部能上能下、人員能進能出、薪酬能增能減的機制，達到了機構精簡、人員精干、機制轉換、效率提升的預期效果。

一是人員結構發生了新變化。管理人員占員工比例由27.08%變為19.05%，副科級以上干部占員工比例由13.62%變為4.69%，人力資源結構優化再配置，實現了“由科級干部多向業務技術操作層人員多”的轉變，提高了公司整體運行效率。

二是工資結構發生了新變化。在工資總額不變的情況下，管理人員工資占工資總額的比例降低。改革紅利更加惠及一線員工，以市場化運作為載體，調動員工“靠業務技術能力,靠提高工作服務質量獲得相應報酬”，實現了由“發工資”到“掙工資”的轉變，形成了“收入能高能低，多勞多得按勞取酬”的良好局面。

三是學習氛圍發生了新變化。公司上下學業務、學技能、學管理的氛圍濃厚，廣大干部員工積極參加每日的“業務培訓十分鐘”活動，一日一題，一周一考，一季一評，不斷增強自身的綜合素質。

四是主動擔責發生了新變化。公司分別與各單位主要負責人簽訂了契約化職務聘任書，讓干部員工看到管理人員能上能下將成為常態化，競聘上崗的感覺到有壓力，沒有競聘上崗的感覺到有機會。實際工作中，許多職工能夠主動擔責，在急難險重的任務面前，干部以上率下，職工務實作為，確保任務圓滿完成。

四、強推市場化激活要素，增強降本增效能力

激活市場要素，不斷提高市場化資源配置水平，增強降成本、增效益的能力。

一是突出敏感元素分析。以市場之手，倒逼管理層從不確定性因素中找出對生產運行、經濟效益指標有重要影響的敏感性元素，進一步分析、預測或估算其影響程度，找出產生不確定性的根源，采取相應有效措施加以改進提高。同時，對異常指標及時發現、及時解決，效益、成本與生產計劃等要素整體聯動，邊運行、邊優化、邊調整，機組可靠性有了大幅度提高。

二是突出創新創優創效。增加了科技、安全等方面的市場化運行機制，并將市場化運作拓展體現在崗位價值，徹底破除同崗位情況下“干好干壞一個樣”的弊端，充分體現崗位的技術價值，促進了崗位員工自主提升業務水平的能動性，保證公司檢修質量、生產運行參數的優化，提高了經濟效益。

三是突出內部市場招標。對車間需要檢修的項目，由于車間組織問題或勞動力問題無法在規定時間內完工的，優先在內部市場化管理中心開展內部招標，由公司內部員工自主組團，利用休班時間進行維修恢復，費用由檢修車間承擔，目前公司已經完成首次內部招標和5個項目的保溫修復工作，并按照工程管理規定進行了驗收，在減少外委費用的同時，體現了多勞多得，減少了工作推諉拖拉現象。

四是突出內部市場承包。對熱交換站實施了市場化廠內承包，按照“收入減支出等于工資”的原則進行結算，承包人為了獲取更大的利益，由“干了算”變成“算著干”，主動采取消除跑冒滴漏、降低溫度、增加循環量等措施，從而達到個人和公司實現雙贏。

（作者單位：山東能源龍礦熱電有限公司）

（責任編輯：龐永厚）