專訪艾默生CEO范大為：業務轉型之后

陳燕妮

深夜11點，他從睡夢中突然醒來，腦海中的一個聲音問他：你做的決定是正確的嗎？

在一家全球500強企業工作了30多年、當了16年的CEO，是一種什么樣的體驗？艾默生董事長兼首席執行官范大為（David N.Farr）先生就是這樣的一個人。他的直覺和內心告訴他，他有可能會在CEO的位置上坐滿20年。

當一個任期足夠長的CEO的好處是，可以用非常長遠的眼光來布局公司的業務，避開可能的雷區。但盔甲也會是軟肋，他必須要經歷各個階段因為經濟或技術環境的變化而帶來的波動，有時甚至需要“狠心”作出令人難受的決定，比如把自己親手打造起來的業務出售出去。

這樣的事情在范大為的任期中沒少發生。“我的工作就是要判斷趨勢和時機，確定什么能為公司創造價值，這是促使我們作出改變的原因。”他說。

艾默生董事長兼首席執行官范大為（DavidN.Farr）

聚焦

2015年6月，艾默生給業界扔下了一顆重磅石子：宣布全球業務調整計劃，將原有的五個業務單元整合為兩大業務平臺：商住解決方案和自動化解決方案。

對于一家已經成立了125年的制造業公司來講，已經不鮮見某項技術、業務經歷自身生命周期的發展變化。但每一次的整合、再出發都是不小的挑戰，尤其是去年的“動作”在范大為看來比以往轉型更用力和緊迫。

在進行全球業務調整之前，艾默生以過程管理、工業自動化、環境優化技術、網絡能源、商住解決方案五大業務平臺開展運營。通過戰略業務剝離和并購等舉措，如今聚焦為商住解決方案和自動化解決方案兩大核心業務平臺。

“原來五大業務板塊時，艾默生不得不應對更廣泛的技術范疇，有時很難適應不斷變化的環境。我們深刻地認識到，聚焦更少領域后，在這兩大業務板塊艾默生可以始終占領技術的前沿，從而取勝。”范大為告訴《中國新聞周刊》。

從艾默生的財報來看，近年來業務增長速度稍顯放緩。2016年，在全球經濟持續低迷的阻力中，艾默生的經營業績受到了沖擊，公司凈銷售額下降9%。精簡和聚焦業務，在更有競爭力的領域發力，顯得水到渠成。

艾默生的商住解決方案幫助商住供暖和制冷系統制造商、食品和零售運營商、商業和住宅建造商、房屋主等，確保人類舒適度和健康，保障食品質量和安全。在自動化解決方案中，艾默生幫助包括涉及油氣、化工、煉油、電力和生命科學等領域制造商，通過優化其能效和運營成本，從而最大化生產。

整合后，公司能夠提供更完整的解決方案。例如，酒店的管理者不會關心制冷制熱設備的壓縮機是什么，閥件是什么，溫控器是什么;他關心的是酒店一年用了500萬的電費，是否可以更少并減少浪費。在這個前提下，艾默生通過提供整體解決方案可以有更廣闊的發展空間。

整合剛剛開始。在商住解決方案和自動化解決方案兩大業務領域，艾默生雖然有競爭優勢，但并不是沒有強勁對手。圍繞整合后的業務調整、創新正在展開，逼迫著百年企業再次拿出創業時的那股勁兒來，也極大考驗著CEO的協同、溝通能力。

“心里的一塊缺失了”

范大為有著規律的作息，早晨5點15分起床，晚上9點半休息。可是這幾十年來形成的習慣，有幾個晚上會被打破。

他也曾在休息時，腦海中突然冒出一個聲音問自己：你做的決定，出售或擴展某個業務，是正確的嗎？

“十幾年前，我剛當上CEO的時候，我們還在用傳真機，艾默生在亞洲還沒有什么競爭對手。但是現在，世界發生天翻地覆變化的速度越來越快，我們一邊面臨著來自全球各個市場的競爭，一邊又經受著技術日新月異發展帶來的挑戰。”范大為說。能讓一個CEO不安的，是害怕錯過轉型。

最近一次是在今年8月份，艾默生將“網絡能源業務”出售，交易金額達40億美元。在中國，艾默生網絡能源有限公司被稱為電源控制領域的黃埔軍校。范大為也認同這是“一家很棒的公司”，但出售就是一個在考慮公司核心競爭力后博弈的結果。

他并不避諱地指出，隨著市場競爭的變化，艾默生要在網絡能源業務保持領先的技術水平，是一件比較困難的事，“從長期來講，這塊業務已經不能滿足銷售增長和收益增長的需求了。”所以他們決定退出，往前走。

每一次做業務戰略的重組和轉型時，對范大為來說都是一次艱難的考驗。一些剝離出去的公司，是他曾經親自收購的，或者從零開始一步步建立起來的，有很多人是他的好朋友，在艾默生工作幾十年之久。出于公司未來發展方向考慮，不得已作出“壯士斷腕”的決定。

“但我們還是認為為了公司下一個時代更好的、更快的發展和繁榮，需要重新奠定一個新的基礎。”他補充說。

轉型期間，他會花大量時間和員工們溝通未來的愿景，并用不同于過去的指標來評估員工，更關注員工的行動能力、適應能力和改變能力。他會去挖掘出那些可以領導變革的員工——“我一個人是沒有辦法推動這樣一個有著11萬員工的龐大公司前進的”，所以要找出那些可以因勢利導來進行變革的人。

還好他日常的興趣愛好幫了他不少忙。他喜歡一打就是四五個小時的高爾夫，也喜歡收藏有年份的葡萄酒，那是時間的饋贈。這兩項愛好都教會了他“耐心”。“好的決定，好的結果，都需要有耐心。我們在做決定之前要有耐心了解自己到底是在做什么。”

就如20多年前，他說服公司做出了一個高瞻遠矚的決策——將公司業務擴展至亞洲，這一決策也讓中國成為艾默生全球的第二大市場。現在艾默生在中國的11個城市設立了30多家企業，其中包括17家生產設施及15家工程研發中心。

他并不滿足于此，如今他又再次把目光投向了中國。

在中國 為中國

采訪前期，范大為剛剛結束四天成都之行，很大一部分時間用來和管理層討論中國市場未來的發展方向。根據2015年財報，中國市場的銷售額下降了10%。

毫無疑問，中國已經是艾默生最為看重的市場之一。從2015年財年銷售收入的地區分布百分比來看，美國和加拿大占據了48%，亞太地區占據了22%的份額。其中，在中國的銷售額比例占全球的10%左右。

即使有起伏，范大為依舊對中國市場表示樂觀，“上個季度中國的銷售額又開始有所增長”。比起數據帶來的直觀表現，他更相信艾默生在中國的發展戰略“在中國，為中國”是一個正確的決定。

艾默生在中國市場很早就開始了本地化策略——為中國設計，在中國采購，在中國生產，在中國銷售，服務中國本土客戶。如今艾默生90%在中國所銷售的產品和技術都是在中國制造的，制造之后由中國再出口到其他海外市場。

與此同時，協助中國政府實施“十三五”規劃，也讓艾默生看到了中國市場更廣闊的發展前景。艾默生與中國政府合作，協助建立能效標準。通過旗下的愛適易公司生產的食物垃圾處理器來幫助減少食物垃圾填埋。另外，我們為適用于家庭住宅的空氣源熱泵提供壓縮機，通過先進的空氣源熱泵技術從空氣中提取能量，相比電采暖節省75%的能耗，減少二氧化碳排放，幫助減少霧霾。這個項目也已經和中國政府合作了5年。在冷鏈制冷上，艾默生和中國一些食品加工廠家合作，提供的設備能夠讓食物在運輸過程中保持新鮮度，從而減少食物浪費。

“轉型之后，我們將更專注于專業的先進技術， 從而幫助滿足中國經濟發展的需求。”范大為說。

困難依舊存在。如何應對亞洲較高的通脹率，人力成本的快速上升，以及如何有效地實現自動化來提升生產效率，都向這家百年企業發起了挑戰。范大為表示：“在艾默生成立150周年時，會遇到更多來自中國、印度市場的競爭對手。我們將做好充分的準備，迎接新一輪的機遇和挑戰。”