專訪艾默生CEO范大為：業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型之后

陳燕妮

深夜11點，他從睡夢中突然醒來，腦海中的一個聲音問他：你做的決定是正確的嗎？

在一家全球500強企業(yè)工作了30多年、當(dāng)了16年的CEO，是一種什么樣的體驗？艾默生董事長兼首席執(zhí)行官范大為（David N.Farr）先生就是這樣的一個人。他的直覺和內(nèi)心告訴他，他有可能會在CEO的位置上坐滿20年。

當(dāng)一個任期足夠長的CEO的好處是，可以用非常長遠的眼光來布局公司的業(yè)務(wù)，避開可能的雷區(qū)。但盔甲也會是軟肋，他必須要經(jīng)歷各個階段因為經(jīng)濟或技術(shù)環(huán)境的變化而帶來的波動，有時甚至需要“狠心”作出令人難受的決定，比如把自己親手打造起來的業(yè)務(wù)出售出去。

這樣的事情在范大為的任期中沒少發(fā)生。“我的工作就是要判斷趨勢和時機，確定什么能為公司創(chuàng)造價值，這是促使我們作出改變的原因。”他說。

艾默生董事長兼首席執(zhí)行官范大為（DavidN.Farr）

聚焦

2015年6月，艾默生給業(yè)界扔下了一顆重磅石子：宣布全球業(yè)務(wù)調(diào)整計劃，將原有的五個業(yè)務(wù)單元整合為兩大業(yè)務(wù)平臺：商住解決方案和自動化解決方案。

對于一家已經(jīng)成立了125年的制造業(yè)公司來講，已經(jīng)不鮮見某項技術(shù)、業(yè)務(wù)經(jīng)歷自身生命周期的發(fā)展變化。但每一次的整合、再出發(fā)都是不小的挑戰(zhàn)，尤其是去年的“動作”在范大為看來比以往轉(zhuǎn)型更用力和緊迫。

在進行全球業(yè)務(wù)調(diào)整之前，艾默生以過程管理、工業(yè)自動化、環(huán)境優(yōu)化技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)能源、商住解決方案五大業(yè)務(wù)平臺開展運營。通過戰(zhàn)略業(yè)務(wù)剝離和并購等舉措，如今聚焦為商住解決方案和自動化解決方案兩大核心業(yè)務(wù)平臺。

“原來五大業(yè)務(wù)板塊時，艾默生不得不應(yīng)對更廣泛的技術(shù)范疇，有時很難適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。我們深刻地認識到，聚焦更少領(lǐng)域后，在這兩大業(yè)務(wù)板塊艾默生可以始終占領(lǐng)技術(shù)的前沿，從而取勝。”范大為告訴《中國新聞周刊》。

從艾默生的財報來看，近年來業(yè)務(wù)增長速度稍顯放緩。2016年，在全球經(jīng)濟持續(xù)低迷的阻力中，艾默生的經(jīng)營業(yè)績受到了沖擊，公司凈銷售額下降9%。精簡和聚焦業(yè)務(wù)，在更有競爭力的領(lǐng)域發(fā)力，顯得水到渠成。

艾默生的商住解決方案幫助商住供暖和制冷系統(tǒng)制造商、食品和零售運營商、商業(yè)和住宅建造商、房屋主等，確保人類舒適度和健康，保障食品質(zhì)量和安全。在自動化解決方案中，艾默生幫助包括涉及油氣、化工、煉油、電力和生命科學(xué)等領(lǐng)域制造商，通過優(yōu)化其能效和運營成本，從而最大化生產(chǎn)。

整合后，公司能夠提供更完整的解決方案。例如，酒店的管理者不會關(guān)心制冷制熱設(shè)備的壓縮機是什么，閥件是什么，溫控器是什么;他關(guān)心的是酒店一年用了500萬的電費，是否可以更少并減少浪費。在這個前提下，艾默生通過提供整體解決方案可以有更廣闊的發(fā)展空間。

整合剛剛開始。在商住解決方案和自動化解決方案兩大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，艾默生雖然有競爭優(yōu)勢，但并不是沒有強勁對手。圍繞整合后的業(yè)務(wù)調(diào)整、創(chuàng)新正在展開，逼迫著百年企業(yè)再次拿出創(chuàng)業(yè)時的那股勁兒來，也極大考驗著CEO的協(xié)同、溝通能力。

“心里的一塊缺失了”

范大為有著規(guī)律的作息，早晨5點15分起床，晚上9點半休息。可是這幾十年來形成的習(xí)慣，有幾個晚上會被打破。

他也曾在休息時，腦海中突然冒出一個聲音問自己：你做的決定，出售或擴展某個業(yè)務(wù)，是正確的嗎？

“十幾年前，我剛當(dāng)上CEO的時候，我們還在用傳真機，艾默生在亞洲還沒有什么競爭對手。但是現(xiàn)在，世界發(fā)生天翻地覆變化的速度越來越快，我們一邊面臨著來自全球各個市場的競爭，一邊又經(jīng)受著技術(shù)日新月異發(fā)展帶來的挑戰(zhàn)。”范大為說。能讓一個CEO不安的，是害怕錯過轉(zhuǎn)型。

最近一次是在今年8月份，艾默生將“網(wǎng)絡(luò)能源業(yè)務(wù)”出售，交易金額達40億美元。在中國，艾默生網(wǎng)絡(luò)能源有限公司被稱為電源控制領(lǐng)域的黃埔軍校。范大為也認同這是“一家很棒的公司”，但出售就是一個在考慮公司核心競爭力后博弈的結(jié)果。

他并不避諱地指出，隨著市場競爭的變化，艾默生要在網(wǎng)絡(luò)能源業(yè)務(wù)保持領(lǐng)先的技術(shù)水平，是一件比較困難的事，“從長期來講，這塊業(yè)務(wù)已經(jīng)不能滿足銷售增長和收益增長的需求了。”所以他們決定退出，往前走。

每一次做業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的重組和轉(zhuǎn)型時，對范大為來說都是一次艱難的考驗。一些剝離出去的公司，是他曾經(jīng)親自收購的，或者從零開始一步步建立起來的，有很多人是他的好朋友，在艾默生工作幾十年之久。出于公司未來發(fā)展方向考慮，不得已作出“壯士斷腕”的決定。

“但我們還是認為為了公司下一個時代更好的、更快的發(fā)展和繁榮，需要重新奠定一個新的基礎(chǔ)?！彼a充說。

轉(zhuǎn)型期間，他會花大量時間和員工們溝通未來的愿景，并用不同于過去的指標(biāo)來評估員工，更關(guān)注員工的行動能力、適應(yīng)能力和改變能力。他會去挖掘出那些可以領(lǐng)導(dǎo)變革的員工——“我一個人是沒有辦法推動這樣一個有著11萬員工的龐大公司前進的”，所以要找出那些可以因勢利導(dǎo)來進行變革的人。

還好他日常的興趣愛好幫了他不少忙。他喜歡一打就是四五個小時的高爾夫，也喜歡收藏有年份的葡萄酒，那是時間的饋贈。這兩項愛好都教會了他“耐心”?！昂玫臎Q定，好的結(jié)果，都需要有耐心。我們在做決定之前要有耐心了解自己到底是在做什么?！?/p>

就如20多年前，他說服公司做出了一個高瞻遠矚的決策——將公司業(yè)務(wù)擴展至亞洲，這一決策也讓中國成為艾默生全球的第二大市場?，F(xiàn)在艾默生在中國的11個城市設(shè)立了30多家企業(yè)，其中包括17家生產(chǎn)設(shè)施及15家工程研發(fā)中心。

他并不滿足于此，如今他又再次把目光投向了中國。

在中國 為中國

采訪前期，范大為剛剛結(jié)束四天成都之行，很大一部分時間用來和管理層討論中國市場未來的發(fā)展方向。根據(jù)2015年財報，中國市場的銷售額下降了10%。

毫無疑問，中國已經(jīng)是艾默生最為看重的市場之一。從2015年財年銷售收入的地區(qū)分布百分比來看，美國和加拿大占據(jù)了48%，亞太地區(qū)占據(jù)了22%的份額。其中，在中國的銷售額比例占全球的10%左右。

即使有起伏，范大為依舊對中國市場表示樂觀，“上個季度中國的銷售額又開始有所增長”。比起數(shù)據(jù)帶來的直觀表現(xiàn)，他更相信艾默生在中國的發(fā)展戰(zhàn)略“在中國，為中國”是一個正確的決定。

艾默生在中國市場很早就開始了本地化策略——為中國設(shè)計，在中國采購，在中國生產(chǎn)，在中國銷售，服務(wù)中國本土客戶。如今艾默生90%在中國所銷售的產(chǎn)品和技術(shù)都是在中國制造的，制造之后由中國再出口到其他海外市場。

與此同時，協(xié)助中國政府實施“十三五”規(guī)劃，也讓艾默生看到了中國市場更廣闊的發(fā)展前景。艾默生與中國政府合作，協(xié)助建立能效標(biāo)準(zhǔn)。通過旗下的愛適易公司生產(chǎn)的食物垃圾處理器來幫助減少食物垃圾填埋。另外，我們?yōu)檫m用于家庭住宅的空氣源熱泵提供壓縮機，通過先進的空氣源熱泵技術(shù)從空氣中提取能量，相比電采暖節(jié)省75%的能耗，減少二氧化碳排放，幫助減少霧霾。這個項目也已經(jīng)和中國政府合作了5年。在冷鏈制冷上，艾默生和中國一些食品加工廠家合作，提供的設(shè)備能夠讓食物在運輸過程中保持新鮮度，從而減少食物浪費。

“轉(zhuǎn)型之后，我們將更專注于專業(yè)的先進技術(shù)， 從而幫助滿足中國經(jīng)濟發(fā)展的需求?！狈洞鬄檎f。

困難依舊存在。如何應(yīng)對亞洲較高的通脹率，人力成本的快速上升，以及如何有效地實現(xiàn)自動化來提升生產(chǎn)效率，都向這家百年企業(yè)發(fā)起了挑戰(zhàn)。范大為表示：“在艾默生成立150周年時，會遇到更多來自中國、印度市場的競爭對手。我們將做好充分的準(zhǔn)備，迎接新一輪的機遇和挑戰(zhàn)。”