基于勝任力模型的基層央行青年員工職業生涯路徑規劃與管理

張 雪

基于勝任力模型的基層央行青年員工職業生涯路徑規劃與管理

張 雪

隨著青年員工數量的不斷增加，基層央行青年隊伍的穩定性及青年員工對崗位的勝任能力已成為滿足新形勢下基層央行履職需要的重要保障。另一方面，這些擁有高學歷、高智商的青年員工更加關注自身發展及自我實現，科學合理的職業生涯路徑的選擇對于幫助青年員工找準未來發展方向，增強集體認同感及歸屬感，形成個人與組織共同成長的良性互動機制等具有積極的促進作用。

勝任力；職業生涯管理；職業生涯規劃；基層央行青年員工

隨著青年員工數量的不斷增加，基層央行青年隊伍的穩定性及青年員工對崗位的勝任能力已成為滿足新形勢下基層央行履職需要的重要保障。另一方面，這些擁有高學歷、高智商的青年員工更加關注自身發展及自我實現，科學合理的職業生涯路徑的選擇對于幫助青年員工找準未來發展方向，增強集體認同感及歸屬感，形成個人與組織共同成長的良性互動機制等具有積極的促進作用。

一、基層央行青年員工職業生涯管理的現狀

基層央行職位類別劃分為綜合管理類和專業技術類，不同的職務對應相應的級別。職位與級別是確定工資及其他待遇的依據，行政職務主要通過選拔、競聘等方式獲得，專業技術職務則通過考試、評審、聘用的方式進行認定。職務與職級并重的“雙軌制”晉升法，開拓了新的晉升渠道，青年員工即使在行政職務上得不到提升，也能通過專業技術職級的晉升提高自己的待遇。

然而，由于受工作單位行政級別的限制，地市及以下基層央行員工的職業發展空間非常有限，絕大部分只能在科級、科員這兩個臺階上走完仕途，中高級職稱也因為受到比例制約，并非人人可聘。相應的工資、福利待遇也難以提高，青年員工對其職業發展前景及發展方向產生了不確定感和迷惘困惑，在一定程度上影響了基層央行青年員工隊伍的穩定性，特別是在沿海發達地區，高學歷的青年員工跳槽商業銀行、政府部門的現象時有發生。雖然近年來，央行各級分支機構逐步重視對青年員工成長成才的培養，將職業生涯規劃作為發掘青年潛能、合理配置人力資源的重要舉措，嘗試引導青年員工科學規劃職業生涯，與職業生涯管理相關活動的開展也取得了一定的成效，但是這些相關行為并沒有形成系統化的、完整的職業生涯管理活動，職業生涯管理大多停留在注重整個隊伍的層面，缺乏針對性。由于缺少針對勝任力切實有效的測評，部分青年員工存在能力及個性與工作崗位不匹配的現象，例如，適合在業務崗位工作的青年員工，卻擔任著綜合管理類的職務，這種人職不匹配的現象對組織的發展來說是一種障礙，對個人的職業發展來講更是一種扭曲。

二、基于勝任力規劃職業生涯的優勢

1973年，哈佛大學教授麥克里蘭（DavidC.McClland）首次提出勝任力的概念，隨后眾多學者相繼從不同角度闡述了對勝任力的定義，試圖以量化的方式找出優秀員工與一般員工之間差異的個體特征。綜合來看，勝任力是指“個體所具備的，能夠以之在某些具體職位上取得優異績效表現的內在的穩定特征或特點。”具體來講，一個人對崗位的勝任力主要由外在表現和內在因素兩部分構成。掌握符合崗位需要的基本知識和技能是易于觀察和測量的外在表現，這部分能力可以通過培訓來改變和發展。而價值觀、自我定位、特質和動機則是個體所具備的內在穩定的因素，雖然難以測量，但卻對個體的行為與表現起關鍵性作用。

勝任力模型不僅可以明確青年員工的工作能力、工作需求、崗位職責，為其提供清晰的職業標準和方向，幫助其不斷修訂職業目標，實現職業生涯可持續發展。而且可以幫助管理部門有效識別滿足不同崗位的勝任力因素，并以此為依據為該崗位選拔合適的人員，為員工的繼續培養和教育提供具體的參照標準，從而有針對性的培養。下表列舉了傳統職業生涯管理與基于勝任力模型的職業生涯管理之間的主要區別。

概括來說，基于個人勝任力來規劃其職業生涯至少具有以下優勢：一是有助于更好地幫助員工制定職業生涯規劃。從優秀個人的關鍵行為出發來確認職位要求，有助于員工客觀分析自身優劣勢，準確定位個人發展方向，制定合理的發展規劃；二是有助于實現人—崗匹配。要求將管理的中心從“人—職”的匹配轉移到“能—職”匹配上，保證組織最重要的人力資源得到動態合理配置；三是有助于促進員工持續提升自我，以保持勝任能力來應對不斷變化的環境挑戰；四是有助于個人和組織間建立共同的發展愿景。著眼于優異績效，而不僅僅是個人達到工作資格的要求，注重工作過程，促使員工自覺將自我成長與組織發展融為一體，從而在實現個人能力提升的同時提升組織整體績效水平。

三、構建基于勝任力模型的基層央行青年員工職業生涯管理

開展以勝任力模型為關鍵環節的職業生涯管理，需統籌協調青年員工個人職業發展與基層央行人力資源發展，從崗位分析、培訓、績效考核、職業發展路徑等方面著手，評估青年員工的勝任力現狀和當前工作狀態，幫助他們充分了解個人行為特質，設計出與基層央行發展相適應的職業發展目標。

（一）基于勝任力模型的崗位分析

根據勝任力冰山理論，通過確定績效評估指標、制定樣本、識別關鍵行為、確認勝任力要求、確定模型檢驗等5個步驟，采用行為事件法，在對優秀青年具有的關鍵特征進行全面分析的基礎上，建立青年員工勝任力標準。崗位分析既要體現顯性的知識技能，又要體現能夠決定行為及表現的深層特征。要針對具體部門分門別類制定細化勝任力標準。根據人民銀行三定方案，可將基層央行崗位劃分為五大類：貨幣政策類、外匯管理類、國庫會計類、金融服務類、系統建設類，如貨幣政策類崗位強調宏觀經濟金融專業背景，系統建設類偏重溝通協調能力等，每大類再根據崗位歸屬相應設立子崗位，明確各崗位性質、職責等，編制《基層央行崗位勝任力指南》，發放給青年員工。

（二）基于勝任力模型的培訓開發

依據分析結果，對青年員工的能力現狀和勝任力模型所要求的崗位勝任力要素進行對比，評估二者的匹配程度，找出二者之間的差距，并確定培訓方案。

一是科學制定培訓計劃。將培訓計劃同組織需求、目標協調起來，根據能力分析的結果對青年員工進行職業生涯早期基本勝任力和崗位特征勝任力的培訓。培訓內容要兼顧通用能力和業務能力的要求，在對滿足崗位勝任力需求的崗位技能和工作態度進行培訓的同時，強調對員工個性特征、工作動機和自我評價等潛在勝任力因素的培養。

二是建立激勵約束機制。建立學習培訓檔案，記錄青年員工培訓經歷、學習表現和培訓考試考核結果，并作為獎懲、定級、晉升職務的重要依據。對按規定應接受培訓而無正當理由不參加培訓或培訓成績不合格的，年度考核不能評為優秀，引導青年員工注重自身素質和能力的提升，激發青年員工自覺學習、積極參訓的內在動力。

三是完善質量評估制度。形成科學、合理的評估指標體系，促進培訓質量的提高。通過青年員工在工作時間或情景模擬中的具體表現，檢驗其崗位特征勝任力要素掌握的實際情況，及時反饋結果幫助青年員工關注自身欠缺的勝任力因素，強化培訓效果。逐步落實培訓與使用相結合制度，做到不經培訓不上崗，不經培訓不任職，不經培訓不提拔。

（三）基于勝任力模型的績效管理

按照“目標設定—績效輔導—績效考核—溝通反饋”的環節對青年員工進行評估考核。在充分考慮基層央行發展目標在不同崗位中的職能分解要素的基礎上，通過有效的工作分析定義法，按照從部門到個人的方向設定考核目標；在日常工作中，當青年員工完成某項任務時，所在部門負責人應及時反饋完成情況，指出問題并一起探討改進對策，幫助青年員工發現問題和不足，明確努力方向和改進方法；運用量化指標對青年員工的德、能、勤、績、廉等進行全面分析測量，先分項評分，再綜合評分，提高考核結果的準確性。

（四）基于勝任力模型的職業發展路徑

充分遵循職業發展中能力增長的軌跡，為不同能力、不同特質、不同階段、不同層次的青年員工提供既有利于培養和積累能力，又能實現個人和組織雙贏目標的職業發展路徑。

一是分類別的職業通道。建立行政職務和專業技術職務并重的雙通道發展模式，基于青年員工能力和個性的客觀差異，幫助其確立不同的職業定位和取向，指導走管理通道的青年員工通過承擔更多的責任來實現職位晉升，走專業技術通道的青年員工通過技能和經驗的提升，成為本職工作的專家。

二是多崗位的復合培養方式。建立內部崗位輪換制度，為優秀青年的內部流動創造條件。以培養復合型青年員工為目的，有意識地安排輪換不同工作，讓其學會多種能力以適應復雜多變的環境。如新行員在實習期，在各個崗位上輪流工作一定時間，最后將其安排到適宜的工作崗位上。

三是分階段的職業生涯管理。在引入階段，可以通過安排實習導師的方式幫助新行員走出早期職業困境。在此階段，要重點對職業要求、規章制度、崗位技能等方面進行培訓，注重集體榮譽感的培育，幫助其盡快融入工作環境、熟悉崗位工作流程、明確自身的工作內容和職責。在成長階段，通過建立職業檔案和個人職業愿景申報等制度，準確把握這個階段青年員工的特點和他們對于培訓、成長、晉升等方面的需求，幫助他們科學規劃職業生涯路徑，幫助其解決工作難題，開展以加深專業程度為主要內容的培訓。

F240

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1008-4428（2016）04-99-02

張雪，女，東南大學MBA在讀研究生，現供職于人民銀行鎮江市中心支行。