適應性績效
——員工績效管理新發展

朱玉潔

適應性績效
——員工績效管理新發展

朱玉潔

適應性績效是在當今組織快速變革背景下對傳統績效結構的新發展。文章重點從適應性績效的內涵、結構和影響因素三個理論層面進行歸納總結，并由此分析該理論在實踐中的應用價值，為企業人力資源管理和員工的績效管理提供新思路。

適應性績效；績效管理；績效結構

一、適應性績效的提出背景

績效管理一直是企業人力資源管理中一個非常活躍的研究領域，它體現了企業的戰略方向和價值導向，關系著企業的高效運轉和競爭優勢。績效管理基于一定的績效結構模型，這些模型中以Borman和Motowidlo在1993年提出的二因素模型最具代表性。其認為，績效可分解為任務績效（Task Performance）和關系績效（Contextual Performance）兩部分。任務績效指組織所規定的與工作任務效率直接相關的行為，和特定工作任務中核心的技術活動有關；關系績效是與工作任務間接相關的自發行為、組織公民性、組織奉獻精神以及與特定任務無關的績效行為，它為核心技術的獲得提供了組織的、社會的和心理的環境。該模型為企業管理者提供了一種較為直接的評價員工績效的思路，即依據員工對組織效能貢獻的程度大小評估其績效水平的高低。但是這種靜態條件下的績效結構模型往往僅適用于相對穩定的組織和管理情境，而在當今不斷變革的時代背景下，傳統績效模型漸漸顯露出諸多弊端。

進入21世紀以來，全球經濟一體化導致企業競爭壓力陡增，由此引發當代組織和工作場所的動態性變革成為了時代和行業特征，績效管理如何適應企業快速轉型的問題越來越突出。伴隨組織變革和企業經營環境的日益動態化，企業對員工的適應性、靈活性和創造性提出了更高的要求。組織內的各種單元體(個體、團隊和組織)需要不斷調整自己的行為以適應不斷變化的工作需求和工作方式，有效地應對頻繁且非預期性出現的工作要求和環境變化。由此可見，績效評估要考慮環境動態變化條件下員工的適應性行為，由此衍生出適應性績效理論。

1997年，Allworth等學者研究認為應增加關注員工表現出的應對變化的行為，即個體應對變化的適應性績效，作為傳統績效二因素模型的補充。這是對傳統的二因素理論在新條件下的重要發展，為動態環境下全面考察和評估員工績效水平提供了新思維。

二、適應性績效的理論模型

（一）適應性績效的內涵

根據Murphy等人的研究，適應性績效包含個體、團體和組織三個層次，故其內涵可以從三個角度出發進行研究，本文重點闡述個體層面的研究。London（1999）等學者提出個體進行自我管理和學習新經驗所產生的效能便是適應性績效。Murphy和Jackson（1999）提出“角色靈活性”這個概念來界定適應性績效，即個體適應不同角色要求的能力。Campbell（1993）認為適應性績效是個體對廣泛的、類型各異任務的一種適應性行為。Hesketh（1999）也提出適應性績效主要指那些個體表現出的應對變化的行為，以及當工作需求變化時把所學知識合理遷移到新的工作任務的能力，這種適應性行為主要有三種類型，分別是主動性行為、反應性行為和容忍性行為。主動性行為指主觀上個體發動積極影響以應對動態性環境的行為；反應性行為指個體根據環境的變化而改變自己以更好適應的行為；容忍性行為指的是盡管環境正在改變或當采取主動性行為或反應性行為可能不恰當時也能夠持續起作用的行為。而Grasha等學者認為，個體在面對挑戰時做出的適應性行為反應是分階段的連續統一體，即相對無效的不適應反應、適應反應、高度有效的勝任反應三個有機統一體，這便是個體的適應反應連續統一體概念框架。

綜上，筆者認為適應性績效是一種組織內各層面的單元體在動態變化環境下有效應對這種變化及新的工作要求的行為，它也是在不斷變化的條件下保持組織及個體競爭優勢和持續高效運作的制勝法寶。

（二）適應性績效的結構

研究表明適應性績效是一個多維度的結構。最早由Allworth提出明確劃分，他認為適應性績效由與知識的應用和問題解決技能有關的認知成分，和與工作和任務需要變化的情緒適應有關的非認知成分組成。2000年由Pulakos等學者借鑒并發展了這一理論，運用關鍵事件分析技術和工作適應量變（JAI）所得的數據進行探索性因素分析，提出了最具開創性和代表性的八維度模型，分別是：

1.創造性地解決問題。這是八個維度中對個體適應能力要求最高的一項，當組織的工作情境發生變化時就要求組織內各單元能夠應用獨到的應對方法以解決新問題，從而可以產生具有創造性的方案以解決組織和個體面臨的非典型、反常規和復雜的問題。

2.處理不確定性及不可預測的工作情景。當組織面對外部資源變化、結構重組等不確定工作情景時，個體可以定位于新的需要并采取合理的行動，以便自身能高效、順利地適應新角色。包括在未能完全了解情況時采取“高瞻遠矚”的行動，和在相應事件發生后隨時調整自己的行為以及時應對兩個層面含義。

3.學習新的工作方法和技能。個體必須不斷掌握新技能和新知識，以適應不斷變化的工作需求和迎合組織未來的需要。一方面個體必須通過不斷掌握新知識技能才能更好地完成現有的任務、有效應對工作流程的變化；另一方面個體要具備前瞻性和預見性，了解未來工作方法和技術上的需要并積極學習，為職業生涯做準備。

4.處理緊急事件或危機情景。個體能夠采取合理的緊急措施應對工作中的危險或緊急情況，包括善于控制自身情緒，客觀地看待并處理當前的危機情境；能夠采取適宜、有效的措施應對生活中的威脅或危急狀態；在危機中保持清晰的思維，做出合理的決策，促進事態健康發展等。

5.處理工作壓力。工作環境的動態變化會使個體經常面臨較大的外在壓力，當個體面臨問題或困難時能夠合理控制情緒，并理性客觀地處理不可預見的情景和信息，并能采取有效的方法積極尋求解決，同時對他人的困難能夠積極熱心幫助。

6.人際適應性。員工在動態環境產生的新工作同事和團隊中能夠有效適應并與之順利完成工作的一種人際適應行為。這種適應性包含三個層面含義，一是善于接納伙伴的想法和意見，二是能夠與新的單元體建立友好的合作基礎，三是能敏銳洞察他人的需要并采取相應的措施等。

7.文化適應性。在工作中往往會面臨各式各樣的文化和環境，員工應在接受、理解和學習其他單元體文化、傳統、價值觀的基礎上有效完成工作，必要時調整行為以維持與其他成員的和諧關系，盡快融入新的文化氛圍。

8.身體適應性。當前越來越多的工作要求員工具備迅速、有效地適應不同環境條件的能力，如氣候不適、噪音及交通不便等，必要時為了順利完成困難的任務，員工能強迫自己調整身體狀況以適應客觀環境。

（三）適應性績效的影響因素

多種因素對適應性績效有良好的預測作用，Pulakos等人（2002）研究發現，人格中的成就動機對適應性績效的預測力最高，以往的適應性經驗次之，再次是認知能力[3]。從當前研究看，適應性績效的影響因素可分為個體和組織兩個層面。

1.個體層面

（1）認知能力

Pulakos以739名軍隊工作人員為研究對象，用軍隊資格測驗（AFQT）測量認知能力，發現認知能力能顯著預測適應性績效。適應性績效涉及認知成分，認知能力高的個體學習工作知識更快，其適應性績效的水平就相應更高。

（2）自我效能感

Pulakos采用三個預測指標（過去適應經歷的多少、對適應方式的自我效能感和對需要適應的工作情景的興趣）預測適應性，發現具備高自我效能感的個體和集體將能更有效地應對動態變化。個體如果具有適應某些特定情境或環境的經驗，那么未來當他們身處類似的情境時就更有可能獲得成功。

（3）成就動機

從五大人格因素的責任心因子來看，責任心的成就動機對適應性績效具有顯著的正向預測作用(Griffin&Hesketh，2005)。企業員工成就動機對適應性績效影響最顯著，因此企業在進行文化建設時，要注意營造有利于提高員工成就動機的文化氛圍，讓員工體驗成就感，并可以通過培訓來開發員工的成就動機。

2.組織層面

組織內的人際互動和支持能夠有效促進員工和團隊的適應性績效。團隊支持和組織承諾對團隊和組織層面的適應性績效具有促進作用（Griffin，2007）；當員工面臨挑戰性和復雜性的工作任務時，來自管理層的支持可能是幫助員工提升適應性能力和行為的重要因素（Griffin，2003）。因此在組織內應建立更多的人際互動和支持關系，給予員工更多的自主權、決策權，從而使員工和團隊積極主動地應對非預期變化。

三、適應性績效視角下的員工績效管理在實踐中的應用

適應性績效的提出，有效解決了當前企業快速變革提出的新需求，為員工績效管理和企業人力資源管理提供了新思路，在實踐應用中發揮著重要作用。

（一）績效考核

如前所述，傳統的績效考核方式往往適用于相對穩定的組織和管理情境，而適應性績效則依據動態實際有效擴充了績效考核的范疇，可對處于變革中或其他特定情境中的組織、團體和個體進行績效評估。面對組織變革和工作環境的變動，若以傳統績效思路需不斷調整、設置績效考核的目標，這不僅會表現出嚴重的滯后性，還讓員工對自己的績效結果具有高度的不可預知性。而適應性績效更加側重于考核員工對動態環境的適應性，可以使企業績效管理體系成為一個“自適應”系統，從而使員工績效考核更加全面、科學和系統。

（二）員工招聘

企業人才選拔考察的是員工的勝任力，傳統選拔方式強調的是與任務績效、關系績效相對應的勝任力，而變革時期則對員工在創造性、人際適應性、應對不可預測情景等方面的勝任力提出了新的要求。因此現行企業招聘員工時更應強調對其適應性績效的考察，通過一定考核方式選拔出面對不斷變化的工作要求時適應性高的個體，這需要盡快開發科學有效的選拔測量工具。

（三）管理培訓

企業培訓的最終目標是增強員工在實際工作情境中的績效，適應性績效在這個過程中可發揮導向作用，使員工的適應性水平和績效水平更符合企業需要。在培訓過程中，針對每種工作所涉及的適應情況設計培訓情景，以模擬實際的方式來提高受訓者的適應性，并將適應性績效引入培訓效果評價體系，據此及時調整培訓內容，有效提高培訓效果。在團隊和組織水平上，也可以界定團隊適應性及其適應性績效，從而有助于提高團隊適應性培訓效果，增強團隊和組織的適應性。

[1]李銳，葉蓮花，凌文輇.適應性績效理論及其應用[J].現代管理科學，2006，（11）：27-28.

[2]高瑛霞.績效管理新視閾：適應性績效模型綜述[J].企業導報，2013，（07）：52-53.

[3]龐艷.人力資源管理視角下的適應性績效研究[J].現代商業，2007，（17）：211-212.

[4]馮明，陶祁.適應性績效及其在人力資源管理中的應用[J].北京市計劃勞動管理干部學院學報，2005，13(4)：19-20.

F240

A

1008-4428（2016）04-104-03

朱玉潔，女，山東濟南人，西安政治學院2014級碩士研究生，研究方向：應用心理學。