天津市政建設集團體制改革的啟示

張洪琪

（天津市政建設集團，天津 300050）

天津市政建設集團體制改革的啟示

張洪琪

（天津市政建設集團，天津 300050）

國有企業集團進行體制改革是解決歷史遺留問題、優化集團管理架構和資源配置、縮短管理鏈條、提高管控能力、搭建內部競爭平臺的措施。開展體制改革要選擇合適的改革方式、在內部形成廣泛共識、成立改革工作的組織機構并科學統籌制定改革方案、快速推動，穩步實施、穩妥處理改革后續問題。

集團；體制；改革；啟示

天津市政建設集團（以下簡稱集團）是天津市深化城市建設投融資體制改革的產物，在2007年由原市市政工程局下屬的3家整建制企業直接劃轉組建而成的國有獨資公司。由于先天性的原因，集團在管理上存在著集團和所屬公司部分管理職能重疊,集團管控能力薄弱、管理架構不合理、資源配置不均橫、缺乏交流平臺導致干部積極性不高和上市公司作用得不到充分發揮等體制性問題，嚴重制約著集團的可持續發展。“十二五”末集團進行了體制改革,取得了不錯的效果。本文主要介紹集團體制改革的做法、取得的效果，并談一些體會和認識，希望對大型集團型企業開展類似改革工作有所借鑒。

一、集團體制方面的突出問題

1、管理職能部分重疊，管控能力薄弱。由于集團組建時3家所屬企業是整建制劃入，有的企業是管控型的組織架構，集團成立后，因客觀需要所屬企業繼續履行部分管控職能。同時，集團也是管控型組織架構，同一事項在集團層面和二層級企業層面都進行同樣的管理和決策流程，管理事項經過層層審批，決策時間相對拉長，降低了管理效率,有時甚至喪失了最有利時機。

2、集團管理架構不合理。由于是整建制劃入，相當于在原有企業基礎上增加了集團這一管理層級，形成了5級管理架構，二級企業僅3家，但三四層級企業達到了71家，另外還有5家五層級的項目公司，這種橫窄縱長的管理架構不符合現代企業管理所要求的扁平化，也不符合市國資委提出的管理層級控制在三級以內的要求，更不能適應當前市場競爭的需要。集團的戰略部署和工作安排在逐級傳達中層層失真打折扣，導致管理效率低下,管理失控現象時有發生，管理風險加大。

3、集團資源配置不均衡。集團90%以上的資產、經營規模和主導產業集中在其中的1家公司--濱海公司，大部分三級企業（包括上市公司）、幾乎所有四五層級企業均在濱海公司名下，而有的二級企業僅占到體量的1%。規模大的企業尾大不掉，規模小的企業無法從集團得到配置資源有力的支持，集團難以對資源在集團范圍內優化調整，無法形成有機整體，整體戰略協同作用得不到有效發揮。同時，這種二級企業數量少、經濟體量相差懸殊，不均衡的資源配置使二級企業之間難以開展有效競爭，嚴重影響了企業的積極性。

4、缺乏交流平臺導致干部積極性不高。由于集團主導產業板塊大多集中在濱海公司，集團培養的一大批優秀干部也主要沉淀在三、四級企業，因為缺乏交流平臺，干部只能在二級企業以下封閉小循環，很難在集團和二級企業層面進行干部交流，干部干事創業的積極性受到嚴重影響。

二、集團體制改革的方案選擇和具體實施

在經過充分調研論證的基礎上，擬定了體制改革實施方案，確定先期進行管理架構的調整，擬定了三種選擇方案：

1、采用股權劃轉方式，提升三層級核心骨干企業的管理層級。將濱海公司持部分核心骨干企業的股權直接劃轉至集團，由集團直接管理，濱海公司仍予以保留，但體量大幅減少，這樣可以增加集團的管理幅度，減少管理層級。采取這種方式主要難點是：濱海公司自身體量大，且作為重要的融資平臺，債權債務多，一旦股權劃轉，需要征得債權人同意，同時程序復雜,特別是上市公司改變控股股東的審批十分復雜,耗時很長,在操作上難度很大。

2、采用吸收式合并方式，集團與濱海公司滅失一家。可以濱海公司吸收合并集團，集團持有的另外兩家企業股權劃轉至濱海公司名下；也可以集團吸收合并濱海公司，濱海公司旗下企業直接轉至集團名下。采取這種方式主要難點是：作為投融資平臺企業，集團和濱海公司都有大量債權債務，程序也比較復雜，滅失一家導致融資平臺和資源的減少，對集團融資工作帶來壓力。

3、采用將濱海公司改造成特定目的公司方式，提升三層級核心骨干企業的管理層級。濱海公司作為特定目的公司予以保留，但只負責代集團持股和融資，濱海公司的其他管理職能由集團承接，濱海公司旗下的企業直接由集團直接管理，只調整管理關系，暫時不調整產權關系。采取這種方式的好處是：操作難度小、程序履行簡易，但遺留的問題是實質性的產權關系沒有調整，還需要后期做大量工作。

從集團體制改革的緊迫性、可行性等各方面綜合考慮，集團采取了第三種方式，即濱海公司改造成特定目的公司，主要開展的工作如下：

第一，調整管理關系，提升管理層級。一是將濱海公司旗下6家從事主要業務板塊企業的管理層級進行提升，作為二級企業由集團直接管理。二是以濱海公司持有的其他企業股權作為出資設立新公司來接管濱海公司剩余股權、項目和資產，新公司作為二級企業由集團直接管理。原濱海公司的經營管理人員全部劃轉至新公司。

第二，將濱海公司調整為特定目的公司。調整濱海公司董事會成員與集團董事會成員一致，形成集團和濱海公司兩塊牌子、一套人馬的管理模式。上述調整完成后，集團實質上已經全面承接濱海公司的經營管理工作，濱海公司成為不再從事經營活動和開展實際業務的新公司，只作為代集團持股并以濱海公司為平臺存續原有債權債務的特定目的公司。

第三，調整集團管理機構，做實集團本部。隨著管理幅度加寬和集團做實的需要，集團內設部室由6個調整為10個，同時充實精兵強將，重新梳理部室職能，做到管控全覆蓋。

第四，進行大范圍干部交流。根據體制改革的需要，加大集團本部、新納入二層級企業之間領導干部的交流力度，提拔任用干部占集團干部總數的22%，交流任用干部占集團干部總數的17%，50%的集團部室負責人由基層企業交流到集團，34%的基層企業重要領導由集團部室負責人調整到基層。

第五，完善法人治理結構。一是調整完善二級企業的黨組織。二是配齊各公司董事、監事和高級管理人員。在二級企業全部設立董事會、監事會，根據實際調整董事、監事和高級管理人員。

三、改革取得的成效

1、優化了管理架構和資源配置。調整后集團直接管理的企業大幅增加，主要產業板塊和大部分資源均由集團直接掌控，各二級企業資產規模、經濟規模相對均衡合理，為企業間開展有效競爭創造了條件。此次調整解決了集團與濱海公司之間職能重疊問題，集團管理架構更為合理，資源配置更為均衡，集團向著完全做實邁出了重要一步。

2、縮短了管理鏈條。此次調整將濱海公司打造成為特定目的公司，因為特定目的公司不作為管理層級，調整后原濱海公司所屬企業的層級均同時獲得提升，實現了管理層級控制在三層級以內（項目公司除外）的目標。

3、提高了集團管控能力。集團通過調整得到做實，各企業間重新調整配置了資源，完善集團內設管理機構建設，建立統一的戰略、決策、財務、資金等管控體系，重新明確集團和所屬企業之間的定位，強化集團戰略管理、資本運作、產業結構調整、財務控制和風險防范等五大管控職能，使集團管控中心的功能定位真正得到了發揮。

4、搭建了內部競爭的有效平臺。調整后集團管理架構更為完善，資源配置更為合理，便于各公司之間開展有效地內部競爭。充分實現了干部上下交流和橫向交流，極大地調動了廣大干部干事創業的積極性，集團與各公司、各公司之間的干部交流將更加順暢。

四、體制改革的幾點啟示

體制改革涉及到管理架構、資源配置、人員調整等一系列需要統籌協調考慮的問題，牽一發而動全身。通過集團開展的體制改革，我們認為有以下幾點啟示：

1、要選擇合適的改革方式。每個企業集團實際情況不一，需要解決的體制改革問題也同樣差異較大，因此，在改革方式的選取上要結合自身實際，在前期周密調研的基礎上制定切實可行的改革方案。我們總結有以下幾個原則：一是改革要從實際出發，借鑒經驗，勇于創新，選擇的改革方式具備可操作性，路徑明晰，節點明確；二是要符合集團的戰略規劃，能夠有效實現資源整合，提升集團整體競爭力；三是改革方式能夠獲得較多認同和支持，能夠依靠各級班子和員工推進改革工作。

2、要在內部形成廣泛共識。自集團成立以來，體制機制問題一直是制約集團發展的重大問題，隨著集團事業的不斷發展和國企改革的不斷深化，這個問題越來越突出。在群眾路線教育實踐活動中，基層反映的問題中近40%就是體制機制改革問題。集團各級領導班子也充分認識到體制機制改革是實現集團可持續發展首先需要解決的問題。在改革問題上集團上下思想高度統一，在集團內部形成了廣泛共識，有效減少了改革阻力。

3、要成立改革工作的組織機構并科學統籌制定改革方案。為了確保改革工作順利推進，集團成立了改革領導小組，負責改革方案的制定、各專項方案的審定以及改革方案的落實，設立干部機構、資產股權、財務項目等改革工作小組，負責擬定專項的實施方案。在實施體制改革前做了大量研究、方案細化和一系列實施前鋪墊工作。

4、要快速推動，穩步實施。為保證改革涉及單位正常的生產經營，改革過程集中在近半年內基本完成，集團改革工作領導小組、工作組及相關單位在集團黨委的領導下按照改革總體思路、目標任務和具體措施，做到了協調一致、穩步推進。

5、要穩妥處理改革后續問題。體制改革只是第一步，要在此基礎上依據集團的發展戰略，對現有產業進行梳理并對現有企業進一步重組，按照市場導向和經濟規律要求，開展資源配置、使用、運營和處置，進一步完善機制建設，使體制架構和機制相適應。

[1] 中國企業管理研究會:全面深化改革與企業管理創新,2015．

[2] 李錦．國企改革頂層設計解析,2015．

[3] 梁祖晨,秦輝．探索強國之路:國有企業管理體制的比較研究．

（責任編輯：李 健）