醫院“十三五”(2016年-2020年)發展規劃研究
——基于績考視角之考量

趙貴寧　石秀娥

(康復中心醫院，甘肅　蘭州　730000 )

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醫院“十三五”(2016年-2020年)發展規劃研究
——基于績考視角之考量

趙貴寧石秀娥

(康復中心醫院，甘肅蘭州730000 )

2016年-2020年是全面建成小康社會、全國推進依法治國戰略的關鍵時期，也是國家深化醫藥衛生體制改革的攻堅時期。對于我院而言，這五年將是我們把握新一輪醫療衛生體制改革機遇，順應時代要求，凝聚全院意志，攻堅克難、銳意進取，開拓創新，深入推進醫院各項建設取得新突破、實現新跨越、譜寫新篇章的黃金時期。

十三五；發展規劃；績考

一、引言

隨著近年來衛生事業的發展、疾病譜的改變、社會群眾對衛生保健需求的持續提高，特別是公立醫院改革的深入推進，民營醫院如雨后春筍般的快速發展，對各級各類衛生醫療從業機構提出了更新、更高、更嚴的要求。毋庸諱言，我們將面臨不僅是挑戰和機遇交錯的從業環境，更是新一輪行業洗牌的“疾風驟雨”。挑戰是機遇，機遇也是挑戰，因此，我們別無選擇，必須站在新的起點上，主動作為，搶抓機遇，科學謀劃，奮力拼搏，進一步完善與加強醫院管理、人性化康復醫療流程、高水平科技創新、低成本高效經營，進一步增強醫院的品牌、聲譽和影響力，進一步增強競爭優勢和綜合實力，使醫院的醫教研、人才培養、學科建設、文化建設和管理水平等各個方面走上良性發展的道路，實現又好又快發展。為切實加強醫院建設，保證可持續發展戰略目標的實現，結合醫院發展實際，特制定我院2016至2020醫院建設發展規劃。

二、基于SWOT模型的醫院發展態勢分析

醫院制訂戰略發展規劃之前，建議運用SWOT模型分析工具對醫院目前發展的態勢進行全面分析，并在此基礎上勾勒醫院戰略發展規劃脈絡。下圖為基于SWOT模型對我院當前發展所具備的優勢和劣勢，所面臨的機會與威脅的比較評價。醫院管理者在制定戰略發展規劃過程中應揚長避短，規避風險，搶抓醫療改革新機遇，在市場中占據有利位置。

(一)內部戰略因素

1.S [superiority 優勢]

1)康復醫療事業發展基礎牢靠。自建院以來，特別是“十二五”期間，康復醫療專業人才與學科骨干的快速成長為我院康復醫療事業發展提供了強有力的人才保障和智力支撐。

2)區域業務輻射帶動作用日益凸顯。經過多年來的不懈努力，我院已經在康復醫療業務輻射帶動方面取得了驕人的成績，絕大部分康復學科、部分臨床學科領跑全省乃至全國其他康復醫療機構。

3)競爭區位優勢顯著，業務發展勢頭強勁。

2.W [weakness 劣勢]

1) 人員配置不盡合理，人員構成有待優化。醫護人員配置比例趨高，康復類人才配置顯著偏少，康復、醫療類專業人才面臨青黃不接，尤其是中青年高層次領軍人才匱乏，專業人才梯隊建設前景堪憂。

2) 資源整合駕馭能力欠佳，造成部分業務“潛能”難以有效發揮。長期以來，雖然由于種種原因我院的業務用房一直比較緊張，相對業務發展可謂是捉襟見肘。

(二)外部戰略因素：

1.O [opportunity 機遇]

1)國家有關政策的促進與助推。一是長期以來，國家不僅對康復醫療事業投入力度日益加強，而且投入方式也發生了重大轉變，從開始的單一的資金援助與設備幫扶轉變到逐步重視對業務規劃發展的投入和有關項目的統籌實施上來。

2)市場化、社會化帶來的重大機遇。自國家經濟體制實現轉軌以來，“競爭”一詞便在一夜之間便開始在人們的心中扎根并燃爆，大到一個組織，小到一個個體，開始追求效率與效益的最大化。

3)公立醫院體制改革深化初期，為醫院發展提供了政策機會和延展縱深。

2.T [threaten 威脅]

1)比較優勢日益弱化并可能喪失。近年來，隨著大型綜合醫院憑借其強大的上游病源支撐，正加速滲透介入康復領域，開辦康復保健科室，開展康復保健業務。

2)與綜合醫院間的差距日益拉大。區域內的康復醫療機構與綜合醫院發展嚴重不平衡問題，已是不爭的事實。

3)專業人才爭奪愈演愈烈，趨于白熱化。一段時期以來，由于我院人力資源管理與開發工作沒有很好跟上醫院業務的快速發展的步伐，造成“人才先引進，再外流”的現象時有發生。

三、編制醫院戰略規劃的指導思想與總體要求

(一) 指導思想

以黨的十八大會議和十八屆二中、三中、四中、五中全會精神為指導，以中央“十三五”規劃建議作為起草“醫院十三五發展規劃”工作的基本指導，以醫院發展中自身所具備的優勢、存在的劣勢和所面臨外來的機會、潛在的威脅為根本基石，堅持“患者至上，以核心品牌業務為引領，誠信服務，把醫院做精、做強、做大”的辦院理念，突出“人才立院、科教興院、質量建院、管理強院”的四大戰略重點。

(二)總體要求

“十三五”期間是我院在過去五年醫院建設取得重大突破基礎上保持良好發展勢頭，鞏固醫院在全省康復領域內龍頭地位的關鍵時期，全院廣大干部職工要緊緊圍繞“一個目標、二項改革、三大轉變、四大任務”全方位做好醫院各項工作。一個目標：打造一個全國一流國際知名的康復醫療機構。二項改革：一是積極響應參與國家醫藥衛生體制改革；二是主動參與推進國家公立醫院改革。三大轉變：一是實現從規模數量發展向以內涵質量建設的轉變。二是實現從重視內部康復醫療資源有效調配向充分利用外部高端康復醫療資源發展戰略轉變；三是實現從傳統粗放式經營模式向全面精細化集約式管理轉變。四大任務：一是認真實施“人才先行”戰略，把各類人才作為第一資源優先發展；二是加快開發培育先進康復醫療技術，全面強化專業、學科綜合實力，確保并擴大比較優勢；三是堅持以質量監督為核心，全面提升康復醫療質量和安全；四是積極創建優質特色康復醫療服務品牌，大力提高康復醫療服務綜合水平。

四、醫院戰略規劃主要舉措

第一，始終以國家衛生法律法規和醫院管理標準為工作之根本統領，全面加強醫院建設。根據康復醫療市場發展新常態，研究確立總體辦院方向，注重發揮公立醫院的公益性，把社會效益放在首位。認真學習貫徹落實黨的衛生工作方針和國家的衛生法律法規，以《醫院管理評價指南》、《省三級醫院評價標準》和《康復醫院基本標準》為指導，健全醫院各項規章制度，加強科學管理，堅持依法規范執業，全面推進院長負責制，嚴格落實院、科二級管理體制，開展前置預警管理，著力提升醫院管理綜合水平，不斷提高康復醫療服務質量。

第二，以公立醫院改革重大歷史機遇為牽引，建立健全科學的管理體制和運行機制。一是按照政府的要求，堅持公立醫院公益化，積極實施醫院改革，推進公立醫院改革的進程。二是建立完善公立醫院法人治理結構，條件成熟情況下可逐步實行職業經理人管理模式，形成決策、執行、監督“三位一體”相互制衡聯動機制。三是改革醫院現有運行機制，全面推行全員聘用制度、崗位(競聘)管理制度、崗位績效工資制度，完善財務審計管理制度，充分調動全體職工的積極性、主動性與創造性。四是進一步完善監管、問責機制，確保各項制度落到實處，努力做到循章必嚴，違章必究，在全院范圍內樹立和強化“依靠規章制度管人，遵照規章制度辦事”的良好制度意識。

第三，以“人才先行”為核心戰略，促進醫院可持續發展。堅持以人為本，充分發揮人的能動作用，創造有利于個人發展的良好環境，促進個人價值的體現。

第四，以開發高端康復醫療技術為導引，夯實重點?？平ㄔO。以重點學科發展帶動醫院其它科室的發展，最終實現“院有重點、科有特色、人有專長”的目標。要達成這一目標，關鍵是要掌握核心高端康復醫療技術，站上康復醫學領域的前沿，加大疑難重癥患者的收治比重，積極發展適合自身業務特色實際的優勢與戰略病(術)種。

第五，以加強康復醫療質量管理為支點，全力確?；颊咴\療安全。質量是醫院的生命。在全院確立“質量第一”的思想，嚴格加強康復醫療質量的管理和控制，強化現場管理，建立和完善基礎質量—環節質量—末端質量為一體的質量監控體系。

第六，以患者滿意度為標尺，有效提高康復醫療服務水平。堅持以患者為中心，增強服務意識，改善服務態度，提高服務質量。積極完善服務設施，調整康復醫療布局，改進康復醫療流程，盡最大限度方便患者就診，最大程度解決看病繁、看病難與看病貴的問題。

第七，以加強信息化建設為抓手，推動實施醫院精細化管理。隨著醫院規模的擴展和信息化水平的提高，精細化管理必將成為加快醫院發展的必然選擇。我們要積極適應國家衛生體制改革的精神要求和康復醫療市場發展的現實需求，進一步規范設備物資、藥品器械和各類耗材的采購管理，建立物資采購供應統一管理機制，進一步規范基本建設、維修工程管理并加大審計力度，最大限度降低醫院運營成本。第八，發揮黨建引領作用，構建自律文化，塑造優良行業作風。加強黨的建設，為醫院事業發展提供堅強的思想、組織保證。從思想層面而言，醫院要從加強職工職業道德建設入手，進一步轉變行業作風，在廣大職工中倡導建設以自我約束、自我監督、自我管理、自我提升為主要內容的自律文化。

第九，以加強管理干部隊伍建設為主體，進一步提高醫院行政管理水平。加強醫院黨政領導班子建設，建立健全團結協作、分工負責的工作機制，強化民主監督，實行科學決策，把領導班子建設成為一個團結一致、堅強有力、敢于謀劃、善于經營、務實高效的醫院發展領導核心。加強科主任(負責人)、護士長、小組長隊伍建設，強化選拔任用、任期考核工作，認真做好中層管理干部的培訓和培養工作，著力提高行政管理團隊的整體素質，深度強化中層干部的執行力，努力建設一支有抱負、有擔當、講奉獻、精業務、善溝通、懂管理的精干型中層干部隊伍。建立和完善科學管理模式，以目標管理為重點，綜合運用多種先進的管理手段，不斷提高管理效能，使醫院整體管理水平再上新臺階，持續推動醫院實現又好又快發展。

綜上來看，筆者建議：醫院要實現預期的戰略目標，目前最緊要的、最基礎的和最管用的工作是要做好“三大體系”、“五大支撐”和“十大工程”等工作。具體而言，所謂“三大體系”就是建立戰略規劃體系、經營體系、預算與控制體系?！拔宕笾巍本褪且晟疲航M織流程設計、績效管理體系設計、業務管理體系設計、管理型文化體系設計和風險管理與內控體系設計?！笆蠊こ獭卑ǎ阂皇墙⒔∪袠I(康復)標準，引領行業發展導向；二是激活帶動價值鏈發展，延展業務發展領域；三是有效控制運營供應商鏈，實現前向優化整合；四是確保區域行業“龍頭”領導地位，增強輻射帶動效應；五是發揮協調制度優勢有效整合醫院內外資源，推動融合發展；六是重視保護品牌知識產權，夯實科研創新根基；七是培育強大的人力資本，加大人才培養投入力度；八是建立獨特的醫院文化，提高職工凝聚力；九是培育強勁的市場運營能力，提高業務市場占有率；十是打造強大的成本控制能力，有效降低運營成本。相信，通過以上“三大體系”、“五大支撐”和“十大工程”等工作的逐步開展落實，醫院各項事業的發展會取得令人鼓舞的階段性成果。

“十三五”是我院繼承發揚“十二五”時期發展有益經驗，實現改革發展新跨越的關鍵決勝時期。醫院黨政工團各部門、各科室務必要明確責任，結合實際，狠抓落實，積極推進醫院“十三五”規劃的全面貫徹落實；全院職工務必嚴格按照醫院“十三五”戰略規劃目標的具體要求，以發展為主題，以創新為動力，凝心聚力，共謀發展，為使我院早日真正成為全國一流、國際知名的現代化康復醫院而孜孜以求，不懈奮斗。

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[3]李超紅，馮運.醫院編制管理與人力資源配置的分析與思考[J].中國醫院，2010，12：62-64.

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