論我國(guó)現(xiàn)階段家族企業(yè)文化建設(shè)的幾個(gè)問(wèn)題

唐祥珍，李 艷

論我國(guó)現(xiàn)階段家族企業(yè)文化建設(shè)的幾個(gè)問(wèn)題

唐祥珍，李 艷

家族企業(yè)是指以婚姻和血緣為基礎(chǔ)形成的經(jīng)濟(jì)組織，是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中重要的組織形式。我國(guó)現(xiàn)階段家族企業(yè)文化存在著家族企業(yè)主任人唯親與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)人才需求的矛盾；家族企業(yè)主的獨(dú)斷專橫與企業(yè)必須實(shí)施科學(xué)管理的矛盾；家族企業(yè)的有限經(jīng)濟(jì)實(shí)力與現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需要巨額資本的矛盾。我國(guó)現(xiàn)階段家族企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)在幾方面努力：淡化精神領(lǐng)袖崇拜，強(qiáng)化家族企業(yè)的文化底蘊(yùn)；破除家族企業(yè)狹隘的家的觀念，樹立企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的理念；沖出家族企業(yè)用人唯親的文化理念，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感；走出家族企業(yè)全權(quán)控制的誤區(qū)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度。

家族企業(yè)；家族企業(yè)文化；現(xiàn)代企業(yè)制度；職業(yè)經(jīng)理人

家族企業(yè)是指以婚姻和血緣關(guān)系為基礎(chǔ)形成的經(jīng)濟(jì)組織，是現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中一個(gè)重要的組織形式。家族企業(yè)文化是家族文化和企業(yè)文化相融合的產(chǎn)物。

改革開放30多年來(lái)，我國(guó)家族企業(yè)取得了可喜的成績(jī)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的管理和文化含量不斷提高，但家族企業(yè)所固有的家長(zhǎng)制、哥兒們作風(fēng)、個(gè)人英雄主義等已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的最大障礙，企業(yè)發(fā)展也失去了強(qiáng)有力的精神支柱。表現(xiàn)在：

一、家族企業(yè)任人唯親與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)人才需求的矛盾

在目前激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，家族企業(yè)內(nèi)部在人才選擇方面必須公開、雙向、大范圍地廣攬人才。企業(yè)需要通過(guò)各種考核制度把最優(yōu)秀的管理人才提拔到各個(gè)管理與生產(chǎn)技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)崗位上來(lái)。這些選擇不應(yīng)是封閉式的、家長(zhǎng)式的，而應(yīng)是公開的、透明的，按一定組織程序進(jìn)行的和競(jìng)爭(zhēng)的，主要標(biāo)準(zhǔn)是工作業(yè)績(jī)而不是親緣關(guān)系。然而，我國(guó)家族企業(yè)普遍存在任人唯親現(xiàn)象，家族內(nèi)部各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)崗位的競(jìng)聘帶有較嚴(yán)重的裙帶關(guān)系，從而使優(yōu)秀人才得不到合理使用。這必然在企業(yè)內(nèi)部形成一種壓制甚至欺負(fù)外來(lái)人員的文化氛圍，很難留住人才，更談不上為人才提供一種寬松的環(huán)境。

二、家族企業(yè)主的獨(dú)斷專橫與企業(yè)必須實(shí)施科學(xué)管理的矛盾

現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)要求家族企業(yè)自覺(jué)自主突破家族化管理，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度，并采用現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的科學(xué)化的管理模式。完善規(guī)章制度，從而使企業(yè)走向法制的軌道，形成股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)與經(jīng)理人員的相互制約關(guān)系。家族成員不能越過(guò)董事會(huì)、總經(jīng)理對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)橫加干涉，企業(yè)聘請(qǐng)來(lái)的總經(jīng)理應(yīng)向董事會(huì)負(fù)責(zé)，而不是對(duì)家族或者某一家族成員負(fù)責(zé)。

我國(guó)大量的家族企業(yè)主在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中采用獨(dú)裁式的決策方式，擁有絕對(duì)的權(quán)威，形成憑經(jīng)驗(yàn)、直覺(jué)迅速?zèng)Q策的風(fēng)格，像這種主要依靠經(jīng)驗(yàn)的專斷決策，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初期的賣方市場(chǎng)條件下，有一定的優(yōu)勢(shì)，也許可把握住某些市場(chǎng)機(jī)遇，但目前中國(guó)市場(chǎng)供給發(fā)生了重大變化，已過(guò)了短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境錯(cuò)綜復(fù)雜的今天，這種主觀臆斷、獨(dú)斷專行的管理模式往往會(huì)斷送企業(yè)的前程。

三、家族企業(yè)的有限經(jīng)濟(jì)實(shí)力與現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)所需要巨額資本的矛盾

我國(guó)家族企業(yè)大多是利用自己的錢來(lái)賺錢，家族企業(yè)主總是力求保持最低成本。這種融資結(jié)構(gòu)束縛了企業(yè)的發(fā)展，尤其是在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，降低了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，不利于家族企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。家族企業(yè)以親情為紐帶的投資主體，無(wú)法滿足企業(yè)快速發(fā)展對(duì)資金的巨大需求，這就迫使企業(yè)或要放慢發(fā)展速度，或采用其他高風(fēng)險(xiǎn)、高成本的融資手段，從而制約了企業(yè)的有效發(fā)展和擴(kuò)張。

另外，我國(guó)有很多的家族企業(yè)在主業(yè)發(fā)展勢(shì)頭很好，完成了原始積累后，會(huì)出現(xiàn)好大喜功、冒進(jìn)浮躁的現(xiàn)象。他們不是把資金投向主業(yè)擴(kuò)大規(guī)模，提高產(chǎn)品質(zhì)量和檔次，以便取得并鞏固市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，而是經(jīng)不起誘惑，搞多元化經(jīng)營(yíng)；或頭腦發(fā)熱，提出不切實(shí)際的目標(biāo)；或不重視家風(fēng)的整治，把注意力放在盡情享受上，包二奶、養(yǎng)情婦、賭博、吸毒等等，喪失了家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)陷入僵局以至破產(chǎn)。

總之，我國(guó)的家族企業(yè)家在整體上還沒(méi)有擺脫世俗文化的影響，如缺乏實(shí)業(yè)精神，投機(jī)性、冒險(xiǎn)性、無(wú)序性、唯利是圖等等，這都制約了企業(yè)家的理性決策，導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略決策失誤。

現(xiàn)階段，我國(guó)家族企業(yè)要在一個(gè)更高的平臺(tái)和國(guó)際化的環(huán)境中取得新的發(fā)展就必須在以下幾方面進(jìn)行改進(jìn)：

（一）淡化精神領(lǐng)袖崇拜，強(qiáng)化家族企業(yè)的文化底蘊(yùn)

家族企業(yè)是一種因人設(shè)職，通過(guò)一種血緣、地緣關(guān)系來(lái)維持企業(yè)運(yùn)作的組織，常運(yùn)用非正式規(guī)則來(lái)管理企業(yè)。家族式交易，信息主要集中于家族首領(lǐng)，企業(yè)的管理很大程度上是靠個(gè)人威信、權(quán)威來(lái)推行。

家族企業(yè)在初創(chuàng)期，極需要一個(gè)人說(shuō)了算的鐵碗人物，因此人治的領(lǐng)導(dǎo)模式比較盛行，企業(yè)的成功無(wú)形中給這個(gè)鐵碗人物蒙上了一層神秘的色彩，對(duì)精神領(lǐng)袖的崇拜情結(jié)根深蒂固于家族企業(yè)的所有成員。

家族管理是建立在特定的人際關(guān)系上的，這種特定的人際關(guān)系模式是建立在家族、朋友、親屬、同學(xué)、鄰居等特定的人際圈內(nèi)的。這種特定的人際關(guān)系模式可以減少信息不對(duì)稱帶來(lái)的問(wèn)題。但這種企業(yè)、組織容易產(chǎn)生近親繁殖，從而造成人力資本質(zhì)量遞減。這類企業(yè)、組織，人與人之間的交易既有經(jīng)濟(jì)的一面，又有人情的一面，隨著時(shí)間的推移，這種交易關(guān)系日益復(fù)雜，并且利益矛盾不斷地累積。在領(lǐng)袖存在的情況下，這類企業(yè)還能夠維持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)。一旦“領(lǐng)袖”不存在了，這類企業(yè)就容易“散伙”。隨著員工素質(zhì)的提高，獨(dú)立意識(shí)、自主意識(shí)的不斷增強(qiáng)，他們已不滿足于被動(dòng)地聽命、附和，而希望參與決策。這時(shí)的企業(yè)就會(huì)危機(jī)四伏。

所以家族企業(yè)主應(yīng)該放權(quán)時(shí)就放權(quán)，要學(xué)著有意識(shí)地將自己在公司里的影響力淡化、縮小。應(yīng)將“精神領(lǐng)袖”的經(jīng)營(yíng)理念加以制度化、規(guī)范化的形式確定下來(lái)，并形成極具感召力的企業(yè)文化，而不是靠鐵碗人物的威懾力。

（二）破除家族企業(yè)狹隘的家觀念，樹立企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的理念

家族企業(yè)是以血緣、親情關(guān)系為基礎(chǔ)而逐步發(fā)展起來(lái)的這種以特殊關(guān)系建立企業(yè)的方式，阻礙了資本最大限度、最大優(yōu)勢(shì)的組合，從而在規(guī)模上限制了企業(yè)的發(fā)展、壯大。

我國(guó)家族企業(yè)想要持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展就要求家族企業(yè)主做出觀念上的轉(zhuǎn)變。

1.要樹立企業(yè)社會(huì)化的觀念

企業(yè)的社會(huì)化，指企業(yè)的股權(quán)分屬于不同的所有者，企業(yè)作為一個(gè)法人獨(dú)立于家族。這就要求家族企業(yè)在明晰內(nèi)部產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上逐步向公眾化邁進(jìn)。公眾化是必然選擇，所有權(quán)的突破并不是簡(jiǎn)單的吸收資金，而是從一個(gè)不成熟的產(chǎn)權(quán)制度逐步向成熟的產(chǎn)權(quán)制度過(guò)渡。企業(yè)要拓寬思路，走自身積累、直接融資和間接融資相結(jié)合的道路，吸納社會(huì)閑散的資金以及其它企業(yè)參股。利用、合作、合并、控股等形式進(jìn)行資本運(yùn)作。這不僅是企業(yè)和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求，也是家族利益之所在。

2.突破子承父業(yè)的觀念

我國(guó)的家族企業(yè)自改革初期創(chuàng)業(yè)以來(lái)，經(jīng)過(guò)30多年的發(fā)展，大多數(shù)已進(jìn)入權(quán)力交接更替時(shí)期。目前我國(guó)的家族企業(yè)幾乎都通過(guò)子承父業(yè)的方式完成交接，但子承父業(yè)也并非一定不利于企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展，因?yàn)檫@種繼任并不是一步到位的，而是一個(gè)較長(zhǎng)時(shí)間的過(guò)程。這些具有血緣關(guān)系的繼任者在繼任時(shí)，理論上已接受了較多業(yè)務(wù)、管理方面的訓(xùn)練，實(shí)踐中也積累了豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，在實(shí)踐中也能將家族企業(yè)的凝聚力與現(xiàn)代管理手段結(jié)合起來(lái)，而且我國(guó)市場(chǎng)環(huán)境和法律制度的現(xiàn)狀也決定了這種權(quán)力交接方式將長(zhǎng)期性存在。

但隨著家族企業(yè)的發(fā)展，傳統(tǒng)的子承父業(yè)觀念正面臨著挑戰(zhàn)。經(jīng)理人作為社會(huì)優(yōu)秀的職業(yè)人才，正謀求與企業(yè)共贏共利發(fā)展，家族企業(yè)主也要正視經(jīng)理人的合理要求。只有如此，企業(yè)才可能和經(jīng)理人產(chǎn)生步調(diào)一致的價(jià)值觀，經(jīng)理人也才能真正融入家族企業(yè)，融入家族企業(yè)文化。

（三）沖出家族企業(yè)用人唯親的文化理念，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感

在未來(lái)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力中，首要的是人才的競(jìng)爭(zhēng)，而要獲得高素質(zhì)的人才就要建立一套公平、開放、合理的機(jī)制，使人才能夠引得進(jìn)、干得好、留得住。而家族企業(yè)管理充滿了家長(zhǎng)制和任人唯親的色彩。應(yīng)聘到企業(yè)中的優(yōu)秀管理人才工作起來(lái)都難真正放得開手腳，老板的親屬分布在各個(gè)部門，擔(dān)任重要職務(wù)，使外來(lái)的人感到壓抑。

企業(yè)主應(yīng)消除家族式管理的弊端，增強(qiáng)各級(jí)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感。一是要加強(qiáng)以人為本的觀念，建立每一位員工都有機(jī)會(huì)施展才能的激勵(lì)機(jī)制，努力營(yíng)造尊重、和諧、愉快、積極進(jìn)取的群體氛圍，激發(fā)員工的工作熱情，想象力、創(chuàng)造力，使外部人員在企業(yè)中的地位不斷上升。只有這樣，企業(yè)才能發(fā)展壯大。二是降低家族成員持股比例，明晰家族產(chǎn)權(quán)。同時(shí)，家族成員之間的產(chǎn)權(quán)關(guān)系也要逐步界定，要由不明晰逐漸轉(zhuǎn)向明晰。與此相伴隨的一個(gè)自然而然的結(jié)果就是現(xiàn)代企業(yè)制度從無(wú)到有，日趨完善。

（四）走出家族企業(yè)全權(quán)控制的誤區(qū)，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息時(shí)代的到來(lái)，家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期的優(yōu)勢(shì)已漸漸淡化。這時(shí)，家族企業(yè)要在充分吸取家族式治理模式各種優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，大膽嘗試國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的治理經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合自身情況，建立起適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的新型的現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)治理模式。

典型的家族企業(yè)實(shí)行的是一元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，股權(quán)集中在一個(gè)家族手中，很可能決策失敗，家族成員相互之間的內(nèi)部矛盾也會(huì)影響公司的正常運(yùn)作。因此，在實(shí)踐中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的科學(xué)化、規(guī)范化會(huì)與家族式治理發(fā)生沖突。另外，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)一元化也容易產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)中的道德風(fēng)險(xiǎn)，使家族的利益壓倒股東的利益，因此，一元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)已不適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)必須朝多元化的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)展，來(lái)適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，使家族企業(yè)走出“全權(quán)控制”的誤區(qū)。能否成功實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度，完善家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，是家族企業(yè)能否進(jìn)一步做大做強(qiáng)的堅(jiān)強(qiáng)后盾。

家族企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度，必須調(diào)整觀念、體制，將所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分開，把企業(yè)交給職業(yè)經(jīng)理人來(lái)管理。

有著健全、規(guī)范的市場(chǎng)機(jī)制，條件成熟的經(jīng)理人市場(chǎng)是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度的先決條件。但目前中國(guó)還未形成職業(yè)經(jīng)理人階層，相關(guān)的法律、法規(guī)還不健全。社會(huì)文化上的障礙阻礙著尋找代理人的設(shè)想，人們的敬業(yè)態(tài)度、誠(chéng)信原則、契約精神等等，都深刻地影響著家族企業(yè)及職業(yè)經(jīng)理人雙方的價(jià)值取向。這些都是影響家族企業(yè)引入現(xiàn)代企業(yè)管理制度的因素，也使得走出家族制在實(shí)踐中很不容易做到。

為此，家族企業(yè)主除了應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念外，政府還應(yīng)完善市場(chǎng)環(huán)境，為家族企業(yè)提供制度保證。

［1］袁友軍.論民營(yíng)企業(yè)的文化建設(shè)［J］.嶺南學(xué)刊（廣州），2002，（01）：54-57.

［2］孫東川，劉飛.家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略分析［J］.科技進(jìn)步與對(duì)策，2002，（04）.

［3］解樹江.我國(guó)民營(yíng)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中存在的若干問(wèn)題［J］.天津社會(huì)科學(xué)，2001，（02）.

［4］鐘超.略論家族企業(yè)的優(yōu)劣勢(shì)及發(fā)展障礙［J］.前沿，2002，（01）.

唐祥珍，女，江蘇鎮(zhèn)江人，鎮(zhèn)江高等專科學(xué)校人文系副教授，碩士，研究方向：政治、經(jīng)濟(jì)；

李艷，女，湖北黃岡人，鎮(zhèn)江高等專科學(xué)校人文系講師。

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1008-4428（2016）08-12-02