關于進一步提升預算管理的幾點思考

文/馬立強

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關于進一步提升預算管理的幾點思考

文/馬立強

預算并非拿來即用的靈丹妙藥，不同的企業需要結合自身特點，制定適合企業的預算管理方式，不能照搬照抄別人的模式，成功企業的預算模式是難以復制的，同一企業在其生命周期的各個階段，對預算側重點的考慮上也會各不相同。下面根據個人在企業的預算實踐經驗，針對實施過程中常見的問題，談談個人的看法，以此和大家分享，共同促進預算管理的提高。

一、預算管理中遇到的難題

預算在具體實施過程中，企業會遇到的問題較多,總結歸納主要有以下幾個方面影響著預算作用的發揮。

（一）預算管理與企業戰略結合不夠

一般情況下,預算主要以當年利潤為目標，無法與公司長期發展戰略的結合，過渡追求短期效果，而不注重長遠的發展,忽視客戶、內部流程以及無形資產等的價值發揮。由于預算缺乏戰略相結合，也許每年預算都非常成功，并順利完成目標，但最終會導致企業走向衰退甚至破產的命運,在信息技術高速發展的今天，這種現象在企業發生概率也在不斷增大。

（二）信息不對稱，導致預算誘導極小化

預算編制過程中，上級管理層與下級部門信息不對稱，一線經營者掌握的信息遠比最高層更深入詳細，為了能輕松完成目標，經常出現上下級之間討價還價，預算目標的難易程度取決于雙方博弈的結果，甚至取決于談判的手段和能力，預算目標不能全面反映分公司的真實能力和發展潛力。

（三）預算反映滯后，無法應對瞬息變化的市場

編制預算時必須設置一定條件，且花費時間和精力較大，而市場是變化不確定的，從而實際執行過程中不夠靈活，如果業務部門完全對照預算，可能會限制業務部門手腳，不利于捕捉市場機會，對各部門評價時還會影響及合理性，影響業務人員積極性。

（四）缺乏后期預算的追蹤

預算編制過程往往“轟轟烈烈”，耗費很大精力,編制完成后，有些企業便認為預算已經完成，缺乏預算后續的監督和控制，且預算目標多停留在數字層面上，沒有具體的方案支撐，缺乏事中控制，預算難以發揮應有作用。

（五）部門之間協調難，影響預算效果

預算一般由財務部門組織編制，預算主體不同，涉及部門與整理、部門與部門之間利益沖突，協調和統一難度大。同時，預算編制過程中，有些部門參與和配合力度不夠，對預算的認識不足，無法按要求及時提供相應信息，影響整體預算效果。

二、成功預算管理的必備條件

（一）領導的重視和支持是預算的基礎

預算實施過程中，首先要取得領導的重視和支持，領導不能僅僅是過問或只在關鍵控制點上把關就可以了，關鍵是讓領導參與進來，領導需對全年預算管理的指導思想、預算原則提出要求，對具體的預算實施方案做具體部署。預算管理涉及企業生產經營活動的方方面面，通過企業領導的高度重視和推動，會樹立預算的權威性，為預算穿針引線，使每一個部門員工和經理都首先主動預算提供協助或者履行職責。

（二）員工的參是預算的關鍵

人的行為問題是預算成功與否的關鍵所在，企業部門中層及員工參與發揮巨大作用，只有預算執行層面參與預算的編制，才能使預算成為全體員工努力完成的目標。通過其他部門的參與，才會使預算編制的準確度不斷提高，預算指標的科學性、合理性不斷增強，預算指標更加貼近企業的生產經營實際。

（三）預算管理體系是預算實施的保障

預算管理制度和相關流程規則是保證預算落實并發揮效益的保障，預算體系的建設要依據企業自身特點，構建過程不能操之過急，要持續、漸進的不斷構建和完善。預算組織體系構建中，可借助ERP上線、內控制度實施，以主要業務流程為主線，明確各部門、各單位的職責和業務流程關鍵控制點，提高了部門間的預算協調度。

（四）完善基礎工作是做好預算的保證

基礎數據是預算的原材料,是預算實施成功的前提，預算實施的整個過程都與企業的基礎管理密切相關。基礎數據既包括公司人員、廠房、產品等信息，也包括各類定額指標、價格數據和企業內部信息資料。這就需要企業要做好可比歷史數據以及各類標準數據的積累，在財務核算中注意統一核算口徑，加強數據統計和成本核算。

三、預算管理中應重點關注的問題

（一）發揮預算導向作用，合理設置預算指標

預算目標設定中，要注重發揮預算引導作用，年度預算目標應結合企業經營實際特點及面臨的環境，需各級管理者積極參與、充分討論，找出預算制定過程中的關鍵環節、關鍵點。預算指標一定要具有綜合性，要兼顧結果評價和過程評價，不僅要包括財務指標，還要包括非財務指標，防止因片面追求單一指標而損害集團整體財務狀況。預算指標綜合性并不是指預算指標設置的越多越好，在一定程度上避免過多過細，如果對企業經營的每一個細節都作出具體的規定，會導致各職能部門缺乏應有的余地，甚至有些指標之間會發生沖突，導致目標凌亂，使預算最終失去方向。

（二）消除預算管理中的博弈

為消除預算管理中雙方對接、討價還價的博弈，可以從幾個方面入手：一是在確定預算導向時，注重預算目標與資源分配的聯系，將資源分配與預算目標直接關聯，按預算目標來配置相應的資源，充分調動企業各部門在制定預算目標時的積極性。二是預算目標制定過程中可以參照“聯合確定基數法”的理念，從預算編制和考核入手，設定一定的獎勵和懲罰系數由下級和上級共同確定預算目標，當實際完成與預算目標最接近時，獎勵幅度越大，充分調動下級部門或分公司的工作積極性和主動性。這里需要注意，為了防止分公司為了獲取最大收益而人為操縱利潤，需要統一會計政策和利潤總額核算口徑，要加強事后督查。三是預算考評階段可適當引入“標桿法”理念，對企業或部門的評價考核評價更多導向與歷史、與標桿企業的對比，重視自身的進步和行業地位的追趕，弱化與虛擬預算標準對比，從源頭上杜絕部門可以爭取預算目標最小化的趨勢。

（三）預算的編制與過程控制相結合

企業間的預算編制程序相差不大，編制過程中重點是要基于業務實際情況，做到財務與業務密切結合，預算編制與市場相結合，細化并具體指標內容，并將明細指標落實到每一個明確的層級的預算責任主體。

年度預算批準下達后，關鍵還是要做到編制與控制相結合，做到“重預算編制，更重預算控制”。首先做好年度、月度預算之間銜接，每月應根據年度預算和當月實際情況制定月度預算，提高月度預算執行性。其次加強日常監控和預警，對銷售、采購、費用、資金及投資等環節結合業務流程建立控制點，加強對各環節和控制點控制和差異分析。隨著信息技術的進步，企業可以建立每日或周報制度，及時統計業務進銷存等經營數據，測算效益完成情況，動態反映生產經營的財務效果，作為月度效益監控的重要手段。市場波動對經營影響比較大的企業，可以建立近3個月或更長期的滾動測算模型，動態控制市場變化對經營影響，以適應多變的市場環境，讓企業及時調整和實施針對性更強的經營策略。最后加強分析，總結和評價企業預算執行效果，對經營過程中存在問題及影響效益進行對比分析，提出建議和改進措施，分析應從更多維護、更多角度，不局限于預算差異的分析，全方位反映公司當前經營成果及將來的發展趨勢。預算監控和分析是保證預算管理落地實施最有效環節。

（四）預算調整的剛性和柔性

為確保預算執行力，必須維護好預算的“嚴肅性”，預算一經確定，在企業內部便具有“法律效力”，一切經濟活動必須以預算為依據，原則上不再考慮預算外項目，如果執行過程中，感覺預算不夠，就可以隨意追加，會使預算難以發揮作用，部門之間失去平衡，甚至會對預算失去信心。

但這里并不是說，預算不能調整。如遇特殊情況，嚴重影響目標利潤完成時，或者企業內部資源發生變化，如部門間整合或撤銷、營模式發生重大變化等，應按權限控制和流程要求批準后實行。對于預算外項目，應開展評估分析，確保成本效益的配比，并將預算外費用支出與部門績效考核按一定比例掛鉤考核。為保證其權威性，預算調整過程中一年中的調整次數應不超過2次，一般在每年的7月和10月比較合適。

（五）借助信息化平臺，提升預算管理水平

隨著互聯網及信息化的不斷發展，預算也將進入一個新的發展時期，預算的效率會大幅提高，一些先進的預算管理理念將更容易在應用到現實中。企業應充分重視信息化應用，通過信息技術手段，可實現對公司經營全過程、全方位的在線監控，可為公司領導層提供及時、準確和直觀的經營信息，借助大數據可對企業進行更全面、深入、更前瞻性的分析。如何有效利用信息化或大數據資源，也是預算管理面臨的新課題，在信息化平臺上，預算管理工作將會提升到一個新的高點。

（作者單位：中國石化燃料油銷售有限公司）

上接（第19頁）

點，要根據重點防控內容來選取金融工具，提高企業資金的使用效率，降低企業的籌資成本。企業的財務風險往往取決于投資的期限、流動性、投資項目的收益、企業資金周轉能力和償債能力等因素，企業在開展風險防控工作時要對不同經營環節中工作重點進行分析，因為企業在不同的環節和階段有著不同的工作重點。

（三）細分財務風險管理權責，重視合同

私募股權投資企業開展財務風險管控工作，要細分財務風險管理權責，要以風險識別作為風險機制設計的依據，根據風險識別得出的規范性分析來建立健全風險管理機制，設計出風險分擔結構。企業要重視風險管理工作的分配，可以根據不同的風險管理工作內容將權利和責任進行配比，將項目當事人作為風險分擔的主要負責人。其次，企業私募股權風險處理的核心環節之一就是項目風險和項目當事人之間以合同方式形成的額對應關系，這在一定程度上有利于企業構建風險約束機制，保證投資結構的穩健性。企業可以積極構建風險約束機制，將合同作為風險處理的首要手段和主要形式之一，將風險管理工作具體化，保證合同效力運用的最大化，并以合同的方式明確規定當事人承擔多大程度的風險，使私募股權投資企業財務風險得以規避。

（四）對私募股權投資風險進行全程管理，完善內控機制

在不同的階段，私募股權投資企業開展財務風險管理工作的手段是不一樣的。在風險防控的前期階段，私募股權投資企業要認真了解相關的法律法規，并要了解相關的經濟法律和優惠政策，對經濟環境和政治環境進行調研，設定不同的指標對投資環境進行等級評估，以便為企業做出最優的投資決策提供標準。

在私募股權投資企業營運階段，企業要不斷更新管理理念，建立市場跟蹤機制，及時了解市場發展動向，對風險實行靜態和動態的聯合管理，積極開拓國內外市場，加速企業發展，在市場競爭中成為強者。企業要可以運用合同和保險等方式對風險進行管控，與其他私募股權投資一起分享財務信息，并對風險信息進行分析評估，并要確保資金的及時供應，創新企業私募股權投資方式。企業在做出投資決策時可以上報管理層審核，也可以將風險外部化，實現風險轉移。同時，企業要完善內控機制，做好內控工作，財務內控機制直接影響到企業風險系數的大小，內控工作質量高，企業的財務風險就會降低，因此企業要重視內控工作的作用，加強對財務工作的監督控制。

參考文獻：

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（作者單位：景隆資產管理（北京）有限公司）